Manual del Saboteador Corporativo

El 17 de Enero de 1944, la Oficina de Servicios Estratégicos de los Estados Unidos (una organización encargada de las tareas de espionaje y comando durante la Segunda Guerra Mundial, y precursora de lo que hoy en día es la CIA) lanzó el denominado “Manual de Bolsillo del Saboteador“. Este documento contenía instrucciones precisas de pequeños sabotajes cotidianos, al alcance de la mano de cualquier quintacolumnista que quisiera hacer su parte por la victoria de los Aliados tras las líneas enemigas.

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¿Cuál de estos trabajadores de la Krupp no enroscaba las espoletas de los proyectiles del 88? (Imagen de Homini:)

Publicado hace más de 70 años, el “Manual de Bolsillo del Saboteador” fue desclasificado para nuestro disfrute en el año 2012, y a día de hoy es una joya que sigue plenamente vigente y en uso. Querido lector: tu organización está condenada. Competidores, agentes de gobiernos extranjeros, espías, ácratas anti-sistema, miembros de la secta y amantes del caos infestan tu empresa. ¿Quieres exponer y detectar a los saboteadores que interrumpen tu camino hacia el éxito? ¿O por el contrario, quieres recuperar la alegría de vivir convirtiendo en un infierno la vida de tus compañeros? En cualquiera de los dos casos, sólo tienes que tener presentes los consejos de esta pequeña guía.

Cómo sabotear una Reunión de Trabajo

El mundo laboral está lleno de reuniones. Por alguna razón un pequeño porcentaje de ellas todavía son efectivas, y eso no se puede consentir.

  1. Insiste en que se sigan los canales de comunicación establecidos y los cauces oficiales en la toma de decisiones. No permitas que nadie aproveche resquicios o atajos para que se alcance una decisión ejecutiva.
  2. Haz discursos. A la gente le gusta escucharte. Tienes mucho que compartir. Ilustra tus argumentos con anécdotas, lo más irrelevante posibles. No pierdas la ocasión de hacer pararelismos entre tu vida personal o la de tu cuñao y el asunto de la reunión. Resalta en cualquier caso cómo aplicaste los valores corporativos a aquella situación, aunque fuese la paella del domingo.
  3. Usa el comodín del comité siempre que una situación de duda o incertidumbre pueda requerir un estudio adicional por parte de una instancia jerárquica superior. Si es posible, propón la creación de un nuevo comité. Bajo ningún concepto permitas que se cree un comité con menos de 5 miembros, siendo 7 un número más que suficiente para que las líneas de comunicación lo saturen y lo vuelvan ineficaz.
  4. Abre asuntos de debate fuera del orden del día, y asegúrate que sean irrelevantes para los objetivos de la reunión.
  5. Puntualiza y exige precisión en el uso de palabras comunes, aunque no den lugar a ambigüedad. Por ejemplo, no permitas que alguien se refiera a un “programador” sin que se detalle su área de especialidad tecnológica, nivel, antigüedad en el puesto o estatura.
  6. Reabre decisiones que se hubieran tomado en reuniones previas, especialmente si las personas que tomaron parte en dicha reunión no están presentes. Intenta que se revisen esas decisiones aportando nuevos datos que no se hubieran tenido en cuenta. Invéntate esos nuevos datos, usando fuentes difusas con visos de autoridad. Por ejemplo, “la gente ya no compra con el móvil, lo dicen los estudios de ComScore”
  7. Aboga por la cautela y la prudencia. Muéstrate razonable, y pide a tus compañeros que también lo sean. Evita que se tomen decisiones precipitadas que puedan dar lugar a desastrosos resultados. Ante la duda, revisa el punto 3.
  8. Reclama el respeto de ámbitos de decisión. Si pese a haber desplegado con éxito las anteriores 7 técnicas de sabotaje, la reunión está a punto de terminar con una decisión consensuada, muestra tu preocupación sobre si dicha decisión trasciende el ámbito de autoridad del grupo. Enumera aquellos aspectos que te hacen pensar que o bien la decisión corresponde a otras instancias, o está en contra de otros acuerdos alcanzados previamente.
  9. Dinamita los resultados. Si todo lo demás falla, sal de la reunión y comenta con aquellas personas que no hayan asistido, las decisiones que se han tomado en contra de su criterio. Resalta tu descontento con que se les haya ninguneado.
burocracia

La función pública oculta un auténico nido de saboteadores (Imagen de Pedro Domingo)

Manager de Día, Saboteador de Noche

Tener la responsabilidad sobre los objetivos y el trabajo de un grupo de personas es el sueño del saboteador profesional. La posición de Manager es el equivalente al Nirvana, uno de los puestos que te permitirá desarrollar las mejores y más divertidas técnicas de sabotaje empresarial. Acaba con la moral de tus compañeros con estos sencillos consejos:

  1. No aceptes una petición que no se te haya comunicado por escrito. En caso de que se te comunique por correo electrónico, asegúrate de que vayan en copia todas las personas en la cadena jerárquica desde el CEO hasta ti. En caso contrario, ignora el correo.
  2. Si aún así se te comunican las instrucciones por escrito, aseguráte diligentemente de haberlas entendido. Abre hilos de debate interminables solicitando aclaraciones posteriores, elevando riesgos o dudas, y a ser posible manteniendo en copia a todas las personas en la cadena jerárquica desde el CEO hasta ti. Incorpora aleatoriamente a otras personas que pudieran participar en la realización, verse afectadas por los resultados, o simplemente te apetezca incordiar.
  3. Retrasa la comunicación de órdenes e instrucciones todo lo que puedas, hasta que el plazo de su ejecución sea inviable. Aunque haya partes de la tarea que se hayan completado (por los motivos que sea siempre habrá alguien que lo consiga) como responsable haz que los resultados se entreguen tarde. Si es posible, haz las comunicaciones por canales inesperados, provocando el mayor retraso en su recepción por parte del equipo. Por ejemplo, si todo el mundo espera un email, escribe un memorando y súbelo al Basecamp (la mayor parte de la gente lo recibirá en la actualización semanal) No mandes comunicaciones en horario laboral, no vaya a ser que alguien las lea a tiempo.
  4. No solicites más trabajo hasta que se hayan acabado las tareas. Esto hará que se produzcan lapsos de tiempo de desasignación entre tareas, logrando así la ineficiencia organizativa. Si trabajas con material fungible, no pidas repuestos mientras tengas stock. Por ejemplo, espera a que se acabe el tóner para pedir otro (seguro que no lo has agitado lo suficiente)
  5. Exige para tu proyecto profesionales sobrecualificados, especialmente si son escasos en la organización y no tienen disponibilidad. No consientas que asignen mejores personas o medios a  proyectos que no sean el tuyo, y discute habitualmente sobre ello (sobre todo cuando no estén presentes los responsables de dichos proyectos). Amenaza con las posibles consecuencias en términos de sobrecoste o pérdida de calidad.
  6. Asigna antes las tareas menos importantes. Y al mismo tiempo, encarga siempre aquellas labores en el camino crítico o más prioritarias a personas que no tengan la cualificación adecuada, o se hayan mostrado abiertamente ineficientes. Especialmente si trabajan en otros centros de trabajo y no pueden coordinarse de forma directa. Procura que estas personas reciban el peor equipamiento disponible. El Eclipse arranca con 2 GB de RAM de toda la vida de Dios, y no hace falta un MacBook Pro para trabajar con el Photoshop. Cuando se lamenten de lo poco adecuado de su material, culpa a otros Managers de su falta de generosidad, o dinamita en general la equidad de la organización.
  7. Mantén un elevado nivel de exigencia en las tareas menos importantes, y permite que los elementos clave del proyecto salgan a producción con el menor control de calidad posible. Esto tiene una doble vertiente positiva: los resultados del proyecto serán lamentables, y te granjeará las simpatías de los desarrolladores más perezosos.
  8. Confunde las áreas de responsabilidad. Envía instrucciones y tareas a los equipos incorrectos, de manera que el trabajo se asigne a personas que ni lo esperen, ni tengan la cualificación necesaria. Por ejemplo, pide al equipo de experiencia de usuario que diseñe las API REST de integración.
  9. Da instrucciones incompletas e imprecisas. Deja espacio a la ambigüedad de manera que nadie tenga claro los resultados esperados. Alega estar dando “espacio para la creatividad”. Después, rechaza los resultados y solicita que se rehaga la tarea. Procura perder en esta revisión suficiente tiempo para así interrumpir la nueva asignación de esa persona.
  10. Recompensa a los peores y castiga públicamente a los mejores. Mantén una doble moral y un doble rasero. Concede recompensas, aumentos de sueldo y promociones a quien menos lo merezca, especialmente si está socavando la moral del equipo, destruyendo sus resultados y prostituyendo los valores corporativos. Y haz escarnio público de los pequeños errores que cometan las personas más productivas y comprometidas, hazlos evidentes ante la dirección y comenta en voz alta lo decepcionante que es todo.
  11. Convoca reuniones cuando más trabajo haya. Hazlo por sorpresa, sin avisar de los objetivos de la misma ni de qué tienen que hacer sus asistentes para prepararlas. Aplica sin dilación los 8 pasos del capítulo anterior.
  12. Se creativo a la hora de invitar a gente a las reuniones. Convoca a personas de otros departamentos que no tengan nada que ver con el objetivo de la misma; y olvida convocar a miembros del equipo cuya presencia sí sea relevante. Avísales cuando la reunión haya comenzado. Socava su moral diciéndoles que cuánto tiempo están dispuestos a hacer esperar al resto. En otras ocasiones, mantén fuera de la reunión a personas relevantes, e insinúa al resto que realmente su presencia no es necesaria.
  13. Aumenta exponencialmente la burocracia. Inventa nuevos procesos y súbelos al lugar más insospechado de la intranet corporativa, enterrados bajo tres niveles de enlaces. No comuniques a los implicados su descripción o sus requerimientos. Cuando alguien manifieste su desconocimiento, déjale en evidencia diciendo que “está publicado en la intranet”. Procura que en todos los estados de aprobación se involucren al menos 3 personas más de las necesarias.
  14. Se riguroso. Haz que se cumplan las normas y procesos al pie de la letra. Es la única forma de acabar con toda esta anarquía.
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“Te dije que empujases, no que tirases” Los accidentes pasan cuando menos te lo esperas (Imagen de Bill Dimmick)

El Saboteador del mes

Para muchos, recibir un salario por tomar tres cafés al día, navegar por internet, actualizar el Facebook y poner a parir a sus compañeros no es suficiente. El Manual de Bolsillo del Saboteador incluye todo lo que necesitas para convertirte en otro engranaje oxidado de la maquinaria. Por el contrario, si estás pensando en tirar la toalla porque ves que tu esfuerzo no da resultado, descubre si te están boicoteando esas miserables comadrejas a las que llamas compañeros.

  1. Satura los canales de comunicación corporativa. No dejes ocasión para comentar u opinar sobre cualquier aspecto. Recuerda que tu silencio es cómplice: si no respondes no estás generando trabajo para nadie. Al contrario, cuando escribas en los canales de comunicación corporativa alguien se verá obligado a procesar tu respuesta. Nada las aguas de la sutileza y la ambigüedad.
  2. Pierde documentos y sube versiones obsoletas de los mismos. No importa el gestor documental que se utilice, siempre tienes la posibilidad de bajar una versión anterior, modificarla y subirla, destruyendo la versión actual del mismo. No es recomendable hacer esta práctica con código fuente, ya que el control de autoría de versiones es más utilizado y tus sabotajes pueden llamar la atención de compañeros colaboracionistas.
  3. Nunca pongas en copia a todos los interesados. Añade y elimina arbitrariamente a los interesados de un hilo de debate, de manera que siempre haya una persona que pierda información. Se recomienda que no sea siempre la misma persona, para no levantar sospechas. Cambia a discreción el canal por el que se realiza la comunicación, para que no haya una única herramienta donde seguirla.
  4. Practica la delegación hacia arriba. Eleva todas tus dudas y preocupaciones, y nunca asumas la responsabilidad de aquellas tareas que puedan ser clave, aduciendo su impacto y relevancia para la organización. Expón tus argumentos de manera convincente y exhaustiva. Explota la actitud paternalista de tus superiores, y deja que su productividad se venga abajo haciendo que sean ellos los que las finalicen.
  5. Abraza la rumorología y el chismorreo. Las personas necesitan cosas de las que hablar para llenar sus vacíos interiores, así que puedes hacerte importante entre tus compañeros expandiendo rumores maliciosos. Recuerda que cuanto más graves sean, mayor será tu reputación.
  6. Interrumpe tu trabajo y el del resto. Internet y los smartphones no nos proporcionan suficientes interrupciones. Hay personas que consiguen concentrarse en su trabajo, y eso es un desastre para La Causa. Existen dos argumentos clave para interrumpir con éxito a una persona: alimentar su ego y excitar su curiosidad. En el primer caso, conviértele en el Oráculo de Delfos al que acudes para pedir ayuda y consejo a la hora de acabar una tarea. En el segundo, piensa que nadie puede evitar una conversación que empieza con la frase “¿Te has enterado de…”?
  7. Pide más instrucciones. Finge que las indicaciones que has recibido no son precisas, o son difíciles de entender; y solicita todas las aclaraciones que sean necesarias en forma de disyuntivas. Alternativamente, muestra tu entusiasmo con la tarea y satura a tu responsable celebrando los pequeños avances que consigas.
  8. Quéjate frecuentemente de los medios que se te han dado y hazlos responsables de tus retrasos e ineficiencias. Recuerda de manera recurrente cómo otras empresas como Google o Apple se han hecho grandes asignando a sus trabajadores los mejores equipos disponibles en el mercado.
  9. Mantén la oscuridad y jamás te conviertas en un referente o una fuente de aprendizaje para un compañero recién llegado o de menor cualificación.
  10. Dinamita las áreas administrativas. Por lo general, las áreas de servicios comunes de una organización son centros de coste que viven permanentemente con una carga de trabajo por encima de su capacidad. Aumenta su malestar aparentando que sigues el proceso corporativo, pero falla subrepticiamente en los pequeños detalles.
tiempos modernos

Cualquier pequeño sabotaje puede ser la clave del fracaso (Imagen de dominio público de Wikimedia Commons)

¿Cómo detectar a un Saboteador?

No importa su nivel en el escalafón, un saboteador profesional puede acabar con la moral y el ambiente de cualquier organización. Una vez que cunde el desaliento en la empresa, se produce uno de los efectos más temidos: la fuga de talento. La mediocridad, la ineficiencia y los ambientes laborales nocivos suelen acabar por expulsar a las personas más brillantes.

¿Sospechas que tu empresa está siendo saboteada? Una sencilla hoja de cálculo te permitirá hacer el seguimiento de los comportamientos nocivos que encuentres entre tus compañeros. Apunta cada mes la recurrencia en las observaciones y consulta esta tabla de puntos:

  • Menos de 5. Esta persona es de tu entera confianza, está alineada con la organización y comparte sus valores. Todo el mundo tiene derecho a un mal día.
  • De 6 a 10. “El árbol que crece torcido, jamás su tronco endereza” Aunque no actúa de mala fe, alguien tiene que ayudar a esta persona antes de que sea demasiado tarde.
  • De 11 a 18. Alguien está haciendo sus pinitos en el sabotaje empresarial. Seguramente sea un empleado descontento que se está cobrando una venganza.
  • Más de 19. Se lo está tomando en serio. Está decidido a hundir la empresa, hay que tomar medidas correctivas urgentemente.
  • Más de 25. No descartes que esta persona haga espionaje industrial para tu competencia. Comprueba su historial laboral en la seguridad social, seguramente tenga una excedencia.
  • Más de 30. Enhorabuena ciudadano, has desenmascarado a un agente infiltrado de una potencia extranjera. Repórtalo a las autoridades militares para que procedan a su deportación inmediata.

(Este post fue publicado originalmente en el Blog Salmón el 11 de Junio de 2016)

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El Gen del Programador Egoísta: 3- La Milonga del Talento

Seguramente a estas alturas de la vida sabes que eres una persona especial: eres un Programador con Talento. Tu Talento te hace valioso para la gente que te rodea: tus compañeros te consideran un Referente, eres el Oráculo que define las tendencias tecnológicas de tu comunidad, el Motor que sustenta el crecimiento de la empresa. ¿He dicho la empresa? Quería decir Tu Empresa, porque al fin y al cabo gracias a tu Talento hay cientos de personas en todo el mundo dispuestas a pagar lo que sea y como sea para que tu código corra por sus sistemas. Cuando digo cientos de personas, quería decir millones de personas, tú y yo sabemos que tu Talento no lo puedes malgastar en algo tan casposo como desarrollar software para terceros, la pasta de verdad está en el B2C.

Magic Andreu

El Magic Andreu nos enseñó que gracias al ilusionismo uno puede ponerse sus propias medallas (Imagen y contratación en magic-andreu.com)

En fin, espero que realmente no te creas toda esa basura del Talento. Si miras alrededor, seguro que coincides conmigo en que conoces a pocas personas que lo tengan. Apuesto que ellos tampoco creen que lo tengas tú. En cuanto sigas un poco más ese razonamiento, te darás cuenta de que el Talento es algo más bien escaso; y que por ahí hay gente ganado dinero, vendiendo libros y dando charlas, a costa de personas que se regodean en su autocomplacencia. Diciéndole a la gente lo que quiere oír porque eso les hace sentir mejor. Creo que algo que tienen en común las personas con Talento es que no son autocomplacientes.

 Autocomplacencia

1. f. Satisfacción por los propios actos o por la propia condición o manera de ser.

Yo hoy no voy a hablar de los Programadores con Talento, sino del Programador del Montón (a mucha honra, eso sí), y sobre cómo su egoísmo es su principal arma para dejar de serlo. Egoísmo en el sentido de hacer aquello que es lo mejor para uno mismo. Exacto, por fin vamos a cerrar la Trilogía del Gen del Programador Egoísta.

Cifras y Letras

Hay por ahí una empresa que se llama IDC que se dedica a hacer estudios e informes. En el informe “2014 Worldwide Software Developer and ICT-Skilled Worker Estimates” repasaron el sector TIC de 90 países que cubren el 97% del Producto Interior Bruto mundial. De entrada parece una muestra representativa. Para hacer el informe, procesaron datos estadísticos sobre fuerza laboral de 54 países e instituciones internacionales, datos de formación profesional y universitaria y demás. En fin, ya se sabe, cosas de la gente de la estadística.

Bueno, pues el informe de 2014, decía básicamente que en todo el mundo hay más de 29 millones de profesionales en el sector TIC. De ellos, más de 11 millones son desarrolladores de software profesionales. Es decir, el 37% de la gente que trabaja en el sector TIC tiene un empleo cuya principal actividad remunerada es el desarrollo de software, o la supervisión del mismo. He querido recalcar las palabras “empleo” y “actividad remunerada” porque el informe de IDC apunta además que hay otros 7,5 millones adicionales de programadores aficionados. Es decir, personas que desarrollan software en sus ratos libres, o porque les apetece, pero sin que ello suponga su actividad profesional. Rollo “camarera de día, programadora de noche”, y así.

Cuántos programadores hay en el mundo

¿Cuántos programadores hay en el mundo?

En todo el mundo hay por tanto más de 18 millones y medio de personas tirando código. Para que lo entiendas, es el equivalente a pensar que toda la población de Holanda se dedica al código. O toda la gente que hay en Madrid, Castilla La Mancha y Andalucía. A nivel nacional, el INE consideraba que en 2012 había algo más de 403.000 personas trabajando en empresas del sector TIC. Sin contar universidades, centros de I+D, ministerios y demás.

Donde estan los programadores

¿Dónde están los programadores?

Para hacernos una idea el impacto que tiene la tecnología en el mercado laboral-profesional, comparado con profesiones que se consideran necesarias en el estado del bienestar: según la UNESCO en 2007 había 27 millones de profesores en todo el mundo. En España en 2013 arrancaron el curso 664.000 docentes de enseñanzas no universitarias. La OMS estimaba en 2006 que en todo el mundo había casi 59 millones de profesionales sanitarios, de todos sus estamentos (doctores, enfermeras, dentistas…) En España, en 2012 había 607.000 profesionales sanitarios.

Impacto TIC mercado laboral

Profesiones de referencia social, y la relevancia de España en cada una de ellas

En fin, en España está el 2,46% de los profesores, el 1,39% de los profesionales de la tecnología y el 1,02% del personal sanitario del mundo. Si lo piensas fríamente, en el mundo hay tanta gente dedicándose a la tecnología como profesores, y hay más programadores (aficionados o profesionales) que personal sanitario en toda Europa. Vamos, mucha gente. Y lo más fuerte es que tenemos que creernos que todos ellos tienen Talento. Fuck Yeah. O no.

Where is Talent?

Where is Talent? (Imagen de Infomatique)

Bienvenido Mr. Gauss

En el siglo XIX, un matemático, astrónomo, físico y fucker que se llamaba Gauss, popularizó una distribución de probabilidad de variable continua; que permite representar de forma sencilla comportamientos y características naturales, sociales y psicológicas sujetos a variables incontrolables. Digo que era un fucker, porque Abraham de Moivre ya hablaba de la distribución Normal 80 años antes, pero al final el nombre que se quedó fue el de Gauss.

Aplicando la distribución de Gauss, podemos comprobar que la mayoría de la gente (más del 64%) es “Normal”, es decir, que la ocurrencia del valor de la variable que se mide (su estatura, sus ingresos, su peso, etc) es el habitual, el más frecuente. Cuanto más se aleja un valor de la media (por arriba o por abajo) menor es su frecuencia. Uno de los ejemplos que se suele usar para ilustrar la importancia de la distribución Normal es el de la estatura. ¿De qué depende lo que mida la gente? Ni idea. Pero más o menos todos los españoles somos igual de altos; como más o menos todos los suecos son igual de altos. Porque uno de los principios de la distribución Normal es que precisamente la Normalidad es relativa a la población de la muestra.

Otro de los múltiples ejemplos de características socio-psicológicas sujetas a cantidad de variables incontrolables que se me ocurre es el Talento de los programadores. No se trata por tanto de comparar el Talento de un programador con el de un profesor o un doctor; sino del talento de los programadores comparándose entre ellos. ¿Por qué? Por lo mismo de siempre: porque de esos 29 millones de profesionales TIC, sólo 80.000 trabajan en Apple. Sólo 37.000 en Google. Sólo 600 en Atlassian. Sólo 55 en Whatsapp. Y porque todos compiten entre sí, aunque no lo sepan o no quieran.

La Curva del Talento

 

  • Si representamos con la función  esa distribución de 11 millones de programadores profesionales, nos daríamos cuenta de que el talento del 68,2% es el frecuente, el que se espera: está la media. Algunos pueden mejorar, otros no terminan de despuntar. Esta normalidad afecta a 7,5 millones de personas en todo el mundo (275 mil en España)
  • 1,5 millones de personas destacan sobre el resto. Saben lo que hacen. Seguramente lo reconocen las personas que trabajan con ellos en su entorno cercano. En España, son 54mi personas.
  • 231.000 personas son excelentes. Las personas que trabajan junto a ellos les reconocen como un referente y además se les conoce en sus propias organizaciones y en sitios por los que pasan (clientes, otras empresas, comunidades…) En España, sólo hay 8.500 personas que se merezcan el apelativo de ser un crack.
  • Y en todo el mundo, sólo hay 11.000 personas que son brillantes, reconocidos por propios y extraños, comunidades y foros internacionales como gurús, putos amos, y demás. En España, 400 personas.
  • Y por cierto, hay 1,7 millones de personas que son consideradas por sus compañeros “un poco flojeras”, “paquetes” o “cáncers”. En España, más de 60 mil personas entran en estas categorías.

¿En cuál de los grupos crees que estás? ¿En cuál estás realmente? Por cierto.

Mediocre

(Del lat. mediocris)

1. adj. De calidad media

2. adj. De poco mérito, tirando a malo

Dejo que cada cual considere según su propio criterio de autocomplacencia a qué segmentos de la distribución Normal aplica la palabra mediocridad. Como era de esperar, toca repasar las estadísticas y volver a pensar sobre la universalidad del Talento. Y sobre cómo se reconoce a la gente que destaca.

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Descubre cómo demostrar tu valor, o vas de culo (Imagen de keaw_yead_3)

La Parábola de los Talentos

Bien, ya sabemos que la mayoría de la gente tiene “algo” de Talento. No sabemos si mucho o poco, pero lo Normal es que sea equivalente al de la gente que le rodea. También sabemos algunos datos demográficos que nos dicen la probabilidad de que tengamos más Talento que el resto. ¿Qué podemos hacer con el Talento que tengamos?

Para saberlo, echemos la vista atrás a los textos que supuestamente unos tipos que se llamaban Mateo (25:10-30) y Lucas (19:11-27) escribieron hace cosa de 20 siglos. La Parábola de los Talentos, más o menos adaptada, viene a ser así:

Un Rey iba a emprender un largo viaje, y antes de partir liquidó todos sus bienes. Llamó a tres de sus más leales siervos y les entregó parte de su riqueza. A uno dio cinco talentos, a otro dos, y a otro, uno; a cada cual según su capacidad.

Después de muchos años, volvió el señor de aquellos siervos y arregló cuentas con ellos. Cuando se presentó el que había recibido cinco talentos, trajo cinco más y dijo: “Señor, me entregaste cinco talentos, y yo he ganado otros cinco”. Y le entregó diez talentos. El Rey le dijo: “Bien hecho. Sobre poco has sido fiel, sobre mucho te pondré.” Y le dio autoridad sobre 5 ciudades.

Y cuando se presentó el que había recibido dos talentos, dijo: “Señor, me entregaste dos talentos; y con ellos he ganado otros dos”. Y le entregó cuatro talentos. El Rey le dijo: “Bien hecho. Sobre poco has sido fiel, sobre mucho te pondré.” Y le dio autoridad sobre 2 ciudades.

Pero cuando se presentó el que había recibido un talento, dijo: “Señor, yo sé que eres un hombre duro y severo, que cosechas en campos que no sembraste y recoges donde no esparciste. Como tuve miedo, fui y escondí tu talento en la tierra. Aquí tienes lo que es tuyo”. Y le devolvió la moneda. El Rey montó en cólera y le dijo “¡Ah, perro! ¿Con que sabías que soy un hombre ambicioso? ¡Debías haber invertido tu talento para que al volver yo hubiera recibido lo que es mío con intereses!” Y le expulsaron del reino, le arrojaron a las tinieblas donde vivió entre llanto y crujir de dientes.

Me encanta la parte del llanto y el crujir de dientes. Una forma de reconocer a la gente mediocre es su tendencia a perder el tiempo justificándose, quejándose, lamentándose, y rechinando los dientes. Me pregunto dónde están las citas de Steve Jobs o Albert Einstein quejándose y lloriqueando.

Steve Jobs Excuses

La gente con talento no sabe inventarse excusas

Baila la Milonga del Programador con Talento

Ya sabemos que la vida nos da a todos algo de talento, pero que nosotros podemos encargarnos de construir nuestro propio Talento. ¿Quieres desarrollar el tuyo? Es muy fácil. Sólo tienes que preocuparte por salir de la media y subir hacia las desviaciones típicas, donde está la gente exitosa.

Desde mi punto de vista, hay una serie de cualidades que comparten las personas 10. Todos ellos bailan la Milonga del Programador con Talento.

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Andy Warhol Dance Diagram, c 1962 (Tango) (Gracias a @juancuro y @MayteEspiHermid por la inspiración, imagen de imgarcade.com)

  1. Aprenden por si mismos. Aprender es invertir en el bien más valioso que tienes: tú. Estoy seguro que te gustaría que tu empresa te ofreciese interesantes oportunidades de formación, que no te costasen dinero, que te diera días libres para estudiar (remunerados, también) y te pagase las certificaciones. ¿Y si no lo hace? ¿Vas a quedarte sin aprender? Entonces estás condenado a la mediocridad. Mírate al espejo y di en voz alta que estás dejando que otras personas decidan por ti si vas a adquirir o no nuevos conocimientos y habilidades.
  2. Tienen una mente abierta. No te lo vas a creer, pero hay personas que no se creen en posesión de la verdad absoluta. Admiten otros puntos de vista diferentes del suyo, y no solamente eso, sino que a veces cambian de parecer. Eso es porque tienen una mente abierta. Gracias a ella, aumenta su campo de conocimiento, y con ello su capacidad de resolver problemas. Piénsalo. ¿Cuándo fue la última vez que le dijiste a alguien “no, aquí las cosas siempre las hemos hecho así”? ¿Qué has pensado cuando alguien te lo ha dicho? Seguramente que era un gilipollas.
  3. Comparten lo que saben. En los años 80 las personas vivían firmemente convencidas de que la información era la fuente de su poder. En la era de Internet en cambio, información y desinformación cabalgan desbocadas en medios online, redes sociales y grupos de whatsapp por todo el mundo. Hay tal exceso de información que la mayoría de las personas tienden a orbitar en torno a sus fuentes de confianza, aquellas que les proporcionan información fiable. En nuestros días, sabemos la diferencia entre información y conocimiento; y que la información no sirve de nada si no sabemos qué hacer con ella. Sabemos que el conocimiento se origina cuando aplicamos a la información nuestro saber, nuestra experiencia, nuestros valores… Cuando sabemos lo que hacer con la información. Compartir tu conocimiento es una forma de poner en valor aquello que sabes, y que puede servir a otras personas; y al hacerlo te conviertes en alguien valioso para los demás. Para otras personas que reconocerán tu Talento. En cambio, ¿alguna vez le has ocultado a alguien tu conocimiento porque te daba miedo perder tu territorio? Sabes en lo que te convierte eso, ¿verdad?
  4. Resuelven problemas. Salvo contadas excepciones, cuando trabajas te pagan para resolver los problemas de otro. Del que te paga, básicamente. Nadie te paga por resolver tus propios problemas, cuanto antes lo interiorices, mejor. Y sobre todo, nadie te paga por crear problemas nuevos, que antes no tenía. ¿Qué opinas del tipo que te va a montar los muebles de la cocina y te dice que, al poner el fregadero, te ha rajado un par de azulejos y que, como ese modelo no se fabrica, ahora tiene que cambiarte toda la pared y que, por cierto, él no lo va a pagar? Esto, que debería ser algo que se enseñe en las escuelas, parece que a la mayoría de la gente no le entra en la cabeza. A la mayoría de la gente. A la gente Normal. Los que están por encima de la media, la gente con Talento, entienden que les pagan por resolver problemas y es a lo que se dedican.
  5. Proporcionan soluciones creativas y sencillas. En nuestra profesión está universalmente aceptado que las soluciones simples son las que mejor se mantienen y eso hará que la gente que te rodea respete tu trabajo. Hay personas que tienden a pensar que cuanto más compleja es la solución que proponen para un problema, mayor es su conocimiento. Cuando en realidad es generalmente lo contrario: hace falta saber mucho y haber resuelto muchos problemas para encontrar la forma sencilla de resolver un problema. Esa forma que cuando todo el mundo la ve se da cuenta de que efectivamente, tiene que ser así. Y desea que se les hubiera ocurrido a ellos. Y ahora dime, ¿alguna vez has visto soluciones tan intrincadas y complejas que te ha sorprendido que funcionasen? Es más, te sientes tentado de tirarlas a la basura.
  6. Son exigentes consigo mismos. Y con el resultado de su trabajo. No se conforman con hacer las cosas a medias. ¿Te has fijado que muchas veces la gente ve algo que está mal, pero no hace nada? Como por ejemplo, un papel tirado en el suelo de una zona común. Lo Normal es pensar que debería ser el que lo ha tirado el que lo tiene que recoger. Lo que se sale de la media es agacharse y recogerlo. Pues en el mundo del software hay personas que ven pasar código con el que no están de acuerdo, pero lo dejan estar porque no es su problema. Y personas que lo arreglan. ¿Sabes cuáles son las que tienen Talento?
  7. Son fiables. El software es algo inherentemente ligado al error. Windows siempre ha sido un sistema operativo famoso por sus pantallazos azules. Ha habido gente que se ha hecho rica explotando agujeros de seguridad de almacenes de bitcoins. El perfil de Mark Zuckerberg en Facebook ha sido hackeado varias veces. Internet Explorer, iOS, OpenSSL… todo el software que puedas imaginar ha tenido que ser actualizado o recibir un bugfix, el único software que no da errores es el que no se usa. Pero eso no quita para que haya personas cuyo trabajo tenga que ser sistemáticamente tirado a la basura (o refactorizado, como se dice ahora) y otras que hagan código a prueba de bombas. La mayoría de los programadores son autocomplacientes a la hora de admitir sus errores. Su software falla como una escopeta de feria pero nunca es por su culpa, siempre se debe a algún factor externo, como que no tuvo el tiempo que necesitaba, o que no le dieron especificado cómo debería hacer las pruebas, o que probar su código es el trabajo de otro, o por la versión de las librerías, o porque hacía calor. ¿Qué piensas cuando tu equipo pierde la final porque hacía calor? ¿Te vale esa justificación? Sabes que son excusas de perdedores: para el otro equipo también hacía calor, y ganaron. Las personas que destacan del resto por su Talento están sometidos a los mismos factores externos, pero son fiables. Se fiable.
  8. Se implican. Un profesional es una persona que hace algo porque le pagan. Como por ejemplo en la frase “me pagan por estar en una oficina de nueve a seis”. Un vocacional es alguien que hace algo porque le gusta, y además, le pagan. ¿A quién te gustaría tener a tu lado cuando empiecen los problemas? Porque todos sabemos que antes o después surgen problemas. En los restaurantes a veces la cocina tarda en sacar comandas y es el camarero el que tiene que dar la cara ante un cliente enfadado. O a veces hay que hacer la caja del súper y falta dinero. O una base de datos se está quedando tostada y nadie sabe por qué. ¿Alguna vez has estado en un apuro del que no supieras cómo salir tú solo? Y en ese caso, ¿qué has sentido cuando tus compañeros han mirado hacia otro lado y han dicho que es tu problema? De la misma forma, ¿qué has sentido por la persona que se ha quedado a tu lado para ayudarte? Supongo que has pensado que era alguien Especial. Alguien que anteponía tus problemas a los suyos. Algo que no es muy Normal que digamos.
  9. Son competitivos. ¿Alguna vez has usado la expresión calidad /precio? Por ejemplo, cuando vas a comprarte unas deportivas para correr y te compras las que tienen mejor calidad dado un precio que te parece asequible. O cuando te compras un coche. O cuando eliges un hotel donde pasar las vacaciones. ¿Todos los hoteles de 5 Estrellas son iguales? Supongo que sabes que no, que unos tienen mejores vistas, otros están en mejores barrios, etc. Cuando eres cliente conoces y aplicas en la mayor parte de tus decisiones de compra la relación calidad / precio, salvo en aquellos productos o servicios que adquieres porque te generan un sentimiento (el que sea). Como comprar un iPhone antes que un teléfono Android, aunque cueste el doble. ¿Por qué si aplicas estos conceptos día a día cuando eres cliente no los aplicas cuando eres proveedor? Exacto, porque no has levantado la vista de tu ombligo.
  10. No se lamentan. Todos tenemos problemas. Cada uno los suyos. Deja de lamentarte por ello, hacerlo implica convertir tu problema en el centro de tu vida, si todo lo que haces gira en torno a un problema posiblemente sólo consigas que se haga más grande. ¿No te fatiga la gente que se sienta a tu lado y te pone la cabeza como un bombo con sus penas? Deja de lamentarte, ponte a trabajar y no tires la toalla.

Es posible que me haya dejado algún punto por tratar, estos son los 10 aspectos que he considerado relevantes. ¿En cuántos puntos del decálogo te reconoces? ¿Qué has respondido a las preguntas azules?

A lo mejor te pensabas que estar en el 15% de personas que destacan por encima de la media era algo sencillo. Pero no. Hay un largo camino a la cima si quieres rock & roll.

Delegar es Hacer Más Cosas

El infierno son los otros

Hace días vimos que el principal motivo por el que nos cuesta lograr nuestros Objetivos es una gestión ineficaz del tiempo, sobre todo porque nos dedicamos a hacer cosas que son Urgentes para otra persona pero No Importantes para mí. Hay muchos términos técnicos que definen este tipo de tareas: “movida”, “fuego” y “marrón” (la más habitual). Dejar que esas situaciones dirijan nuestra actividad profesional acaba suponiendo que las tareas que nos hemos fijado para conseguir Nuestros Objetivos no avancen. Si nuestros objetivos no avanzan pero estamos todo el día haciendo cosas, tendemos a sentir  frustración personal y sensación de pérdida de tiempo.

Bien, admitamos que salvo las setas, todos tenemos Objetivos en la vida y lo más normal además es que estemos tratando de conseguirlos. Siento si lo que os voy a decir suena crudo, pero todos somos herramientas para que otros consigan sus objetivos en el ámbito laboral (en el personal también, pero esto no es un consultorio sentimental)

En una empresa hay tres tipos de relaciones: la del de arriba con el de abajo, la del de abajo con el de arriba, y las de los que están a los lados. Todos tienen sus objetivos. Todos tienen muchas cosas que hacer. Todos tienen poco tiempo. Exacto: una oficina es un lugar lleno de gente dispuesta a encalomarte sus marrones como te descuides.

Boba Fett

“Me levanté un momento a la máquina del café y ¡BANG! me enmarronaron” (Imagen de Stéfan)

La buena noticia es que si nosotros, con nuestro trabajo, hacemos que otras personas consigan sus objetivos, ¿será posible a su vez que otras personas con el suyo nos ayuden a conseguir los nuestros? Supongo que sabéis que la respuesta es , lo que pasa es que a lo mejor no sabéis cómo lograrlo.

Delegar es Hacer Más Cosas

Si tuviera que hacer un ránking sobre las palabras más gastadas, pisoteadas, manoseadas y prostituídas del ámbito laboral, supongo que tendría que echar a cara o cruz si la número uno es “DELEGAR” o “TALENTO”. Delegar es traspasar a otra persona la realización de una tarea para conseguir unos objetivos.

A través de la delegación, conseguimos centrar nuestro tiempo en actividades que consideramos Urgentes e Importantes, o No Urgentes pero Importantes; siendo la palabra “Importantes” el factor común. No podemos Delegar aquello que es Importante para nosotros. Tengamos en cuenta que DELEGAR no es COMPARTIR, ni AYUDAR ni COLABORAR.

  • Las actividades que son Importantes para nosotros, tenemos que hacerlas nosotros. No necesariamente tenemos que hacerlas solos, lo mismo tenemos que buscar a alguien que Colabore o nos Ayude.
  • Las actividades Urgentes que no son Importantes, las tienen que hacer otros. Otros en los que delegamos. A los que podremos Ayudar, etc.

Si ejercemos una delegación efectiva, compartimos parte de nuestro ámbito de trabajo con otras personas, por lo general, debajo de nosotros en el escalafón de la organización. Así que Delegar es hacer más cosas, porque te permite dedicar tu tiempo a aquello que es Importante para ti, a estar más cerca de tus objetivos personales. Pero ademas, Delegar hace que otras personas crezcan profesionalmente.

Robin

“Caracolas, ¿qué no me dijo Batman que podría aparcar el Batmóvil?” (Imagen de bounce)

Efectivamente, cuando delegamos, no sólo conseguimos invertir mejor nuestro tiempo; además desarrollamos y formamos a nuestros colaboradores en aspectos en los que quizá no se sientan cómodos, o no sean su labor habitual. Les obligamos a resolver problemas nuevos, problemas diferentes. Les hacemos pensar. Habrá excépticos que se rían de esto, pero Delegar aumenta la motivación de los profesionales porque les permite asumir nuevos retos y tomar nuevas decisiones (imagino que habrá personas que no quieren asumir nuevos retos ni crecer profesionalmente, pero ese es su problema)

Qué coño, en todas las empresas debería haber alguien asegurándose que todo el mundo delegase algo cada cierto tiempo. Menos los becarios, claro. Los becarios deberían ser auténticos yonkis de la delegación, deberían ir por los pasillos buscando gente a la que quitar marrones de encima para hacerlos ellos. Y así, de abajo a arriba. Yo siempre he pensado mi trabajo consistía en resolver los problemas de mi jefe.

En fin, personalmente creo que Delegar es una de las mejores prácticas de gestión de todos los tiempos, algo que se debería enseñar en las Universidades y en las Escuelas de Negocio. Delegar es uno de los principios de la gestión del tiempo. Pero para que funcione, hay que saber cómo.

Los principios de la Delegación

Si Delegar fuese fácil, no habría necesidad de pasarse un domingo por la tarde escribiendo sobre ello. Hay algo esencial para Delegar, tanto, que merece ser enunciado como una Ley Natural.

Primera Ley Natural de la Delegación: Se Delega la AUTORIDAD, pero nunca la RESPONSABILIDAD

Esto es importante. La Responsabilidad sobre la tarea y sus resultado siempre es nuestra. Lo que delegamos es la autoridad para que otra persona la haga en nuestro nombre. Por eso, cuando delegamos, es fundamental que junto con la autoridad para realizar una tarea, nos aseguremos de haber transmitido los Objetivos de la misma. Es decir, la persona tiene que tener claro qué debe lograr y cómo saber si lo ha logrado. Pero qué va a hacer para conseguirlo es asunto suyo, debe tener la capacidad de decidir la forma en que va a asumir ese trabajo, de elegir los medios que va a emplear y la forma de emplearlos.

Segunda Ley Natural de la Delegación: Define claramente el OBJETIVO y la forma de medir su CUMPLIMIENTO

Cuando delegamos, estamos cediendo a otra persona la capacidad de toma de decisión según sus propios principios. Por otra parte, al Delegar también es importante que establezcamos las reglas de la delegación, la forma en que vamos a medir los resultados y los puntos de control que vamos a fijar para comprobar el avance. Esto es muy importante, porque al Delegar no nos estamos deshaciendo de una tarea. Hemos dicho que Delegar supone entregar la Autoridad para hacer un trabajo, pero la Responsabilidad de que se lleve a cabo con éxito sigue siendo nuestra.

Tercera Ley Natural de la Delegación: Cuando delegamos, no perdemos el control de la tarea; porque DELEGAR no es lo mismo que ABDICAR

Por último, recuerda que para que la delegación sea efectiva y permita que las personas se desarrollen, tienes que dejarles que tomen decisiones. La persona en la que le delegues tiene que hacer las cosas a su manera, como considere que es correcto; y tú tienes que marcarte puntos de control para ver si lo está haciendo bien. O para ayudarle si te lo pide. Pero no caigas en la trampa de decirle a la persona cómo tiene que hacer su trabajo.

Cuarta Ley Natural de la Delegación: No existe la Delegación sin Autoridad

Si le dices a la gente cómo tiene que hacerlo le estás quitando autoridad, te estás cargando todos los efectos beneficiosos de su crecimiento porque estás convirtiendo a alguien en el Chico de los Recados, y nadie quiere ser el Chico de los Recados.

Al Capone

Al Capone empezó siendo el chico de los recados de Johnny Torrio (Imagen de The-Lane-Team)

Tres motivos por los que no delegamos

Si Delegar es tan bueno para ti, y tan positivo para tus colaboradores, ¿por qué no lo haces? Principalmente, por tres motivos, todos ellos relacionados con tu inseguridad personal.

  1. No delegas porque las personas que trabajan contigo no están capacitados para hacer el trabajo. Esto es lo mismo que pensar que las personas que te rodean son básicamente un hatajo de inútiles. Al fin y al cabo, el único que sabe cómo se hacen bien las cosas eres tú, los demás no tienen ni puta idea. Y no tienes tiempo de explicarles cómo lo tienen que hacer, estás muy liado. La van a cagar y luego te va a tocar a ti arreglarlo. Y ya sabes lo que dice el refrán, “si quieres hacer algo bien, hazlo tú mismo”. El primer motivo para no Delegar es que no confías en la gente con la trabajas. Debe ser bastante triste trabajar con gente en la que no confías. ¿Por qué lo haces? Deberías buscar gente nueva. Aunque claro, a lo mejor es más fácil que seas tú el que cambies de empresa.
  2. No delegas porque tienes miedo a ceder Autoridad. Crees que Delegar es perder poder. En ese caso, deberías reflexionar sobre el capítulo anterior. Cuando delegas no pierdes la responsabilidad sobre la tarea; mantienes el control de la misma, eres el que dice lo que hay que hacer, el que determina si se ha conseguido, y al que reportan cada cierto tiempo. Además, ¿qué necesidad tienes de tener poder sobre cosas que No Son Importantes?
  3. No delegas porque no sabes organizar el trabajo de otras personas. No sabes explicarles qué tienen que hacer, ni sabes determinar cómo van a conseguir su trabajo, ni eres capaz de organizarte para medir el seguimiento. Tienes miedo de que al Delegar no vas a saber conseguir que otras personas alcancen los objetivos que les planteas, o que lo hagan de otra manera diferente a la tuya. De otra manera mejor. Tienes miedo de que te dejen en entredicho. No quieres dar oportunidades a otras personas no sea que brillen más que tú. Cuando en realidad, si lo piensas bien, cuando delegas refuerzas tu liderazgo, porque precisamente cuando las personas crecen y desarrollan sacan lo mejor de sí mismas. Y eso ocurre gracias a ti.
Von Karajan

Herbert Von Karajan no lo hubiera logrado sin la Orquesta Filarmónica de Berlín (Imagen de music2020)

Por si acaso te queda alguna duda, recuerda que el motivo subyacente de la delegación es puramente egoísta: vas a Delegar las tareas Urgentes pero No Importantes, aquellas que hacerlas no te aportan valor y que te alejan de tus Objetivos. La próxima vez que tengas la oportunidad de hacerlo, delega. Aunque sea, hazlo por ti.

La Tiranía de lo Urgente

Lo Urgente es enemigo de lo Bueno

Teníamos un poco abandonado esto de la gestión del tiempo. Hemos estado dándole muchas vueltas a un tema recurrente, que es aprender a definir lo que es Importante. Por si te lo has perdido, lo puedes leer aquí, aunque el resumen básicamente es:

  1. tener claros nuestros objetivos. “Qué queremos hacer.”
  2. tener claras nuestras tareas. “Cómo vamos a conseguirlo.”
  3. tener claras nuestras prioridades. “Cómo saber si tengo o no que hacer algo.”

Bueno, todo esto nos sigue adentrando en la reflexión de cómo aprovechar mejor el tiempo. Mejor ¿desde qué punto de vista? Desde el tuyo, obviamente. Aprovechar mejor el tiempo no se trata de una cuestión de trabajar más o trabajar menos horas, o de centrarse en la familia, o en los amigos. Una cosa está clara, y es que si dedicamos nuestro tiempo a las cosas que son importantes para nosotros (sean las que sean, que yo ahí no me meto) entonces estaremos contentos porque veremos cómo avanzamos hacia nuestros objetivos. Mientras que si las dedicamos a otras cuestiones que no son importantes para nosotros, nos sentiremos frustrados precisamente por lo contrario. Solamente por haber compartido estas reflexiones y haberos hecho pensar ya podría poner en mi tarjeta que soy un coach (aunque no lo voy a hacer hasta que escriba un libro)

Esperando

Vaya asco de cartas. Si no entra nada urgente en 5 minutos me voy al Club de Oficiales (Imagen de josemite23)

Bien, hemos pensado, hemos definido nuestros Objetivos, tenemos una idea de cómo lograrlos, hemos entrado en un proceso de priorización de nuestras tareas y nos hemos organizado la vida para ser aquello que queremos ser. Y entonces todo se va a la mierda porque sin saber cómo, nos hemos convertido en bomberos.

La Tiranía de lo Urgente

Estoy seguro que quién más quién menos se ha visto sometido por la cruel tiranía de lo Urgente. Tenemos nuestra planificación tareas y prioridades, y de repente algo Urgente (es decir, algo que requiere mi atención) se cuela y desplaza a algo Importante (necesario para que yo cumpla mis objetivos).

Atender cosas Urgentes nos genera una falsa sensación de utilidad. Sentimos que hacemos cosas, que solucionamos problemas, que hacemos que las cosas avancen. Pero ¿qué cosas? ¿qué problemas? ¿Los nuestros? ¿O los de otros? Sí amigos, si vivimos solucionando problemas Urgentes a lo mejor sólo somos máquinas en el engranaje de los objetivos de otra persona. La sensación de frustración y de sentirse utilizado existe por algo. Ser un hamster en una rueda existe por algo. Recuerda: apagar fuegos es lo que tienes que hacer si eres un bombero.

Bombero

Yo aquí apagando fuegos y la compra sin hacer (Imagen de Trico741)

Hay una herramienta muy sencilla para aprender a dar a cada problema la atención que merece. Se llama “Matriz de Eisenhower”. Sí, sí, ese Eisenhower. Uno que fue el Comandante en Jefe del SHAEF (Mando Supremo de la Fuerza Expedicionaria Aliada), donde sirvieron 8 Ejércitos. No es que fuese un emprendedor ni un gurú, pero reconozco que el tio era un genio planificando, y llegó a Presidente de USA, así que a mí como referencia me vale. La Matriz de Eisenhower es un cuadrado de 2 x 2 en el que se etiquetan las filas y columnas con los rótulos “Importante”, “No Importante”, “Urgente” y “No Urgente”. No sólo nos permite clasificar actividades según el criterio de Importancia y Urgencia, sino que además nos propone cómo encarganos de ellas.

cuadrante

La Operación Overlord era Importante pero no Urgente, por eso tardaron casi 2 años en llevarla a cabo

La idea es básicamente ser capaz cada uno de colocar sus cosas que hacer en una de estas cuatro categorías. Recordemos que “Importante” es aquello que desde tu punto de vista debes hacer para conseguir tus objetivos, y “Urgente” es aquello que requiere tu atención.

  1. Cosas “Importantes” y “Urgentes” pues hay que ponerse a hacerlas. Sobre este punto no hay discusión. La tiranía de lo urgente es un poco más llevadera cuando las cosas son importantes; al menos uno siente que está acercándose a sus objetivos…
  2. Cosas “Importantes” pero no “Urgentes” son aquellas que nos acercan a nuestros objetivos en el medio y largo plazo.  En estas actividades son las que tenemos que trabajar nuestra gestión del tiempo y planificación. Aquí corremos el riesgo de perder de vista las cosas porque no son urgentes, por eso viene bien usar herramientas que te las recuerden, para no dejar que el día a día las entierre. De esta forma, irá pasando el tiempo, y si hemos ido dejando nuestra tarea de lado por otras (o porque hemos estado procrastinando perroneramente) llegará un día en que la veremos amenazadora en el horizonte y o bien nos ponemos a ello, o acabará siendo “Urgente” y se moverá de cuadrante. Siempre y cuando esté recogida en la herramienta de gestión que nos funcione (se llame Evernote, se llame Calendar o se llame Moleskine, pero por favor, que no se llame Post-it) no se nos olvidará y la acabaremos haciendo.
  3. Cosas “Urgentes” pero “No Importantes”. Si requieren nuestra atención, pero no son importantes para nosotros, es que lo son para otra persona. Por ejemplo, llamadas telefónicas, mírame esto, oye vente que hay una reunión, etc. Hace falta mucha disciplina para gestionar las tareas que hay en este cuadrante. Supone uno de los grandes temores, que es el miedo a decir “No” (en sus múltiples variantes) Es uno de los “quid de la cuestión” de la gestión del tiempo, desde mi punto de vista: romper la barrera psicológica de decir “No”. Obviamente, todo el mundo tiene alguien a quién no se siente cómodo diciendole “No”. Un jefe, un cliente, tu pareja, tu madre… Asumo que al cabo del día o de la semana, se me colarán muchas cosas “Urgentes” pero “No Importantes”; pero al final el ser humano es un animal de costumbres. Nosotros nos podemos acostumbrar a decir “Ahora no puedo, estoy terminando (lo que sea)”, de la misma forma que los demás se acostumbrarán a que no tenemos ningún problema en ayudar, pero no a cualquier precio. Otra disciplina a ejercitar es la delegación, que consiste en asumir que no es bueno que nos echemos todo a la espalda, pensando que los demás son unos inútiles que no van a saber hacerlo bien. Otro día hablaremos sobre la delegación.
  4. Cosas “No Importantes” y “No Urgentes”. También llamadas “ladrones de tiempo”. Esas cosas que nos distraen y nos hacen “perder” el tiempo. Una de las premisas de la necesidad de gestionar el tiempo de cada cual es que es limitado, que no tenemos suficiente tiempo para hacer lo que queremos/tenemos. Los ladrones de tiempo son precisamente estas actividades que consumen nuestro tiempo productivo, y nos alejan de nuestros objetivos, produciéndonos además una sensación negativa. Al menos, cuando nos dedicamos a actividades del cuadrante 3 podemos dejarnos llevar por la sensación de que estamos “contribuyendo”, no a nuestros objetivos pero sí a otros (los de mi jefe, los de mi cliente, los de mi mujer…) Ejemplos de ladrones de tiempo puede ser: el exceso de socialización (el cafecito, el whatsapp), el exceso de burocracia, creerse que hay que tener el Inbox a 0, etc. Ojo, si te has marcado como objetivo en la vida tener 1 millón de amigos, entonces el tiempo que pasas en Facebook se considera cuadrante 2.

Cambia de Cuadrante

¿Cuanto tiempo pasas en los cuadrantes 3 y 4? Son los responsables de que te metas en la cama y pienses “me he pasado el día ocupado, pero no he hecho nada”. O que te quedes currando en la oficina hasta las mil, suponiendo claro que en tu empresa no te obliguen a hacer el trabajo de dos personas, que eso también pasa, jeje. Siempre he pensado que el problema de que obliguen a hacer el trabajo de dos personas suele ser que te paguen sólo el sueldo de una.

Salir de ellos requiere disciplina y fuerza de voluntad. Disciplina porque si no has hecho el ejercicio de saber tus objetivos y cómo vas a conseguirlos, y qué es “importante” para tí, nunca vas a poder salir de las cosas que son importantes para otros… para otros que sí tienen claros sus objetivos y piensan que tú puedes ser un aliado, un facilitador, un peón… Y fuerza de voluntad, para no ceder al chantage emocional, a las ganas de postergar tus actividades, a la pereza, a la falta de interés, y sobre todo, al miedo a que los demás te pongan una cruz cuando vean que no pierdes el culo cada vez que te piden algo.

Disciplina

Parece que alguien necesita un poco de Disciplina (Imagen de Chuckumentary)

Una reflexión sobre este último punto. La vida es una cuestión de equilibrio. A veces tú serás necesario para que otra persona consiga sus objetivos (por ejemplo, que tu jefe tenga material para contar a un nuevo cliente) y otras veces será otra persona la necesaria para que tú consigas los tuyos (por ejemplo, que tu jefe te de un ascenso). Es necesario por tanto buscar ese equilibrio, o al menos tener claro que hay que hacerlo. Como suele decirse sobre los problemas, el primer paso para solucionarlos es reconocerlos.

Una eficaz gestión del tiempo supone trabajar principalmente en el cuadrante 2. Desde mi punto de vista, las personas que se pasan el día en el cuadrante 1, cuando todo es “importante” y “urgente” bien… es porque llevan un uniforme azul, cascos con visera, conducen camiones rojos y en Navidad posan desnudos en un calendario (hay que ver cómo les gusta a los bomberos salir con el culo al aire), o porque no ha hecho una adecuada planificación del tiempo.

¿En qué cuadrante pasas tú la mayor parte de tu tiempo?

Horror a las 14:59. El Desenlace

En anteriores episodios de “Horror a las 14:59″…

Previously, in The Horror at 14:59...

(Indistintic chatter)

Voy a ir recogiendo, he quedado para comer con mi chica, y llevo toda la semana apareciendo por casa a horas intempestivas

(Exterior: coches atascados en la eme30) (Suspenful Music) (Plano corto: bajando la tapa del MacBook)

Oye, ¿tienes un sengundillo?

(CHAN) (Plano corto: mirada nerviosa al reloj) (CHAN CHAN)

¿Le puedes echar un vistazo a los logs de este WebSphere?

(Flashback: en su casa, su pareja mira el móvil, lo guarda en un bolsillo y camina hacia la puerta) (Plano corto: mirada de pánico a la cámara)

Pánico

NOOOOOOOOOOOOO!!! (Imagen de Sarah G…)

(CHAN CHAN CHANNNN)

La Falacia de la Generosidad

Pensar que el “Horror de las 14.59” es simplemente una cuestión de generosidad es algo arbitrario, por no decir sofista. Muchos estáis pensando que ayudar a un compañero en apuros es algo que no hay que cuestionarse; algo que siempre hay que hacer. Que todos alguna vez nos hemos visto en necesidad de pedir ayuda, y que hemos agradecido recibirla. Y lo peor es que es cierto.

Pero entonces, ¿qué hay de la pareja? ¿Cuántos habéis pensado que quedarse a ayudar a un compañero que está en apuros es un acto de egoísmo hacia la pareja, a la que se está poniendo en segundo lugar y a la que se obliga a cambiar de planes a última hora? Ojalá me dieran un euro cada vez que oigo la frase “voy a llegar a las tantas, mi chica me va a matar“. ¿Y si en lugar de la pareja es la familia?

Anteponer al compañero a la pareja/familia es una cadena de generosidad, la del que antepone su cita con su pareja, pero también la de la pareja, que no manda a la mierda a la persona que la relega al segundo plano.

Equilibrio

Hace falta mucho arte para llevar una vida equilibrada. Que se puede llevar, por cierto (Imagen de Brain Toad)

La decisión de ser generoso o egoísta con un compañero, o la de ser generoso o egoísta con una pareja, se caracteriza principalmente porque:

  • Sólo puede tomarla el intersado, de manera libre y consciente. Si la toma otra persona en su nombre: #MUYMAL #FATAL
  • Hay que respetarla, porque es una decisión completamente personal.
  • Hay que asumirla, porque tiene consecuencias; que pueden ser múltiples y variadas, pero que haberlas, haylas.

#FF (Finales Felices)

Tomar decisiones cuando se tienen las cosas claras no es para tanto. Lo difícil puede ser explicarlas, hacer que otras personas las entiendan, las respeten, incluso hacer que las compartan. Eso sí es jodido, porque en un caso como el de esta historia del “Horror a las 14:59” se implican personas, cada una con sus objetivos y demás. Veamos algunas de las decisiones coherentes que se pueden tomar:

Puede que consideres que lo más importante es ayudar a resolver un problema. Considera esta alternativa cuando tu principal valor en la vida sea por ejemplo el Trabajo, los Camaradas, o el Sacrificio. En ese caso, hazlo bien, no lo hagas a medias. Hacerlo bien significa asumir que no vas a ir a comer con tu pareja. Avisa a tu pareja de que ha ocurrido un problema lo antes posible para que tenga tiempo de reaccionar, cambiar de planes, o incluso recoger sus cosas para no estar en casa cuando vuelvas. No intentes pensar que puedes hacer las dos cosas a la vez, porque entonces estás generando una triple situación de ansiedad:

  • En el compañero, que no sabe si te va a dar tiempo a resolver el problema.
  • En tu pareja, que no sabe si va a comer contigo, va a poder comer ella, o va a acabar comiéndose un sandwich tres cuartos de hora después.
  • En ti mismo, porque sabes que no vas a quedar bien con nadie, y la vas a volver a cagar.

Puede por el contrario que consideres que lo más importante sea llegar a tiempo a la cita con tu pareja. En ese caso, al igual que lo anterior, hazlo bien. Si tu principal valor en la vida es tu Pareja o tu Familia, entonces disfruta de ellos. Y deja que ellos disfruten de tí. Irte a comer pendiente del teléfono genera una triple situación de insatisfacción:

  • En tu compañero, que no obtiene de ti lo que necesita.
  • En tu pareja, que se está aburriendo en la comida como una mona.
  • En ti mismo, porque sabes que no vas a quedar bien con nadie, y la vas a volver a cagar.
The End

Fueron Felices y comieron perdices (Imagen de lucky mike)

Lo Importante y lo Urgente

En este proceso de toma de decisiones sobre cómo organizar nuestro Tiempo, hemos introducido una nueva variable. No es todo cuestión de Importancia, (de lo que es importante para tí), sino de la Urgencia, es decir, de aquello que requiere tu atención. La combinación de Importancia y Urgencia nos da 4 posibles acciones a realizar.

En el caso del Horror de las 14:59 hemos visto cómo actúar en caso de la combinación de Importancia y Urgencia, pero nos quedan 3 posibles alternativas:

  1. Ignorar el problema. Porque realmente no es Importante para nosotros, ni requiere nuestra atención. Cuando la alternativa es ignorar el problema, hay que saber explicarlo muy bien. No es fácil decirle a alguien que se se ocupe de sus propios asuntos. O sí.
  2. Mitigar la Urgencia. La Urgencia es asimétrica y subjetiva. Y sobre todo, no siempre es transitiva. Hay dos grandes retos a la hora de mitigar la Urgencia: explicarle a alguien que su incapacidad de planificarse no hace que un problema sea Urgente para ti; y aprender a convertir los problemas Urgentes en problemas no-tan-Urgentes. Sobre todo haciendo preguntas como “¿Van a morir niños de Hambre en el Tercer Mundo?” o “¿Alguien va a perder dinero?” si el problema se resuelve dentro de unas horas.
  3. Delegar. Delegar no sólo es hacer más cosas; también es una de las cosas más difíciles del mundo.

Con este pequeño ejercicio finaliza la serie de Posts sobre determinar qué es Importante. Conocer lo que es Importante para ti es el primer paso que tienes que dar para hacerte Dueño de Tu Tiempo. En posteriores artículos vamos a hablar sobre la Urgencia y la Delegación.

Mientras tanto, si quieres cuéntame cómo habrías salido del Horror de las 14:59

Consíguelo. O Fracasa. Pero Inténtalo

Do. Or do not. There is no try

Todos hemos visto The Empire Strikes Back. Todos sabemos que Luke estaba a punto de tirar la toalla porque no se hacía con la Fuerza. Entonces el Maestro Yoda le dijo una de las frases de StarWars que ha pasado a la historia. Es más, ha escapado del acervo cultural más o menos freak, y se ha incorporado como cita inspiracional que se aplica al Management, al Coaching, a la Motivación. Incluso se estampan camisetas.

Do. Or do not. There is no try (Yoda)

Pues perdonad que os diga, pero yo me rebelo contra esa frase. ¿Quién se ha creído Yoda que es para negarnos el derecho a fracasar? Y peor aún, ¿Quién se ha creído Yoda que es para negarnos el aprendizaje de nuestros errores? ¿O de los errores de los demás (que es como menos duele aprender)? Precisamente él, que parece que la cagó pero bien como Gran Maestro del Consejo Jedi cuando lo de Palpatine.

¿Cuántas personas hay por ahí que se han puesto esa frase en su estado del Facebook, o del Google Talk, o del Messenger? Y se han creído que las cosas o se hacen o no se hacen, pero no se intentan.

Chorradas.

But I tried, didn’t I? Goddamn it. At least I did that

Yo soy más de la cuerda de McMurphy, Jack Nicholson en “One flew over the cuckoo’s nest” (película que por cierto se llevó en 1975 los 5 Oscar Principales, algo que no volvió a ocurrir hasta The Silence of the Lambs en 1991) De esa escena en la que reúne a todos los internos del centro y les dice que no sabe el resto, pero que él se va a largar a tomarse unas birras al pueblo. Y que pueden venirse con él o quedarse a ver qué dispone la Enfermera Ratched. Es más, organiza una porra para ver quién apuesta por él o contra él.

Total que McMurphy se agarra a la máquina del agua, con intención de arrancarla del suelo y tirarla por la ventana, bajo la atenta mirada de los demás. Alguno incluso se mofa de él cuando no lo consigue. Y así transcurre la escena, que dura más de un minuto. En el que Jack Nicholson se retuerce para desmontar la máquina. Pero no hay manera, oye. No lo consigue. Fracasa.

Cuando se va, con la cabeza gacha, le dice al resto de internos:

But I tried, didn’t I? Goddamn it. At least I did that. (R. P. McMurphy)

Precisamente a raíz de esa muestra de determinación e iniciativa, el resto de internos empieza a ser consciente de su capacidad de decidir y comienzan tímidamente a rebelarse contra el férreo control que la Enfermera Ratched lleva de sus vidas.

Yo prefiero esa actitud de determinación vital e inconformismo a toda costa, frente a la superioridad mística del Maestro Yoda. ¿Y tú? ¿Prefieres intentarlo o te conformas con no hacerlo?

PS- En vuestros comentarios podéis obviar que a McMurphy le hacen una lobotomía. ¿Y qué? Luke se enamora de su hermana, pierde una mano y mata a su padre.

La Crisis de los Valores

Valor es lo que Valoras

Una de las cosas que me gusta del método que sigo para gestionar mi Tiempo (que es una combinación de varios, como ya estamos viendo) es la importancia que tienen los valores a la hora de la planificación. Osea, de la toma de decisiones.

Tengo pendiente escibir sobre por qué no soy otro Apóstol más del GTD, aunque sí que hay aspectos de ese método que me gustan. Pero no lo haremos hoy. Ya he dejado entrever en otras ocasiones que yo no necesito gestionar más de una lista de tareas, y ahora voy a hablar sobre lo importante que es para mí pensar en mis valores a la hora de tomar decisiones, porque lo considero algo más que rellenar mis huecos de tiempo disponible vaciando listas de cosas pendientes.

Victory Cross

La Cruz Victoria es la más alta distinción al valor del Ejército Británico (la imagen es mía)

¿Por qué los valores? Porque desde mi punto de vista, me gusta pensar que las cosas que hago tienen un sentido para mi vida, que me aportan algo más que su mera realización. Por eso miro mis valores y mis objetivos cuando decido posponer tareas, delegar otras, incluso dejarlas morir.

¿Cuáles son mis Valores?

Lo malo de seguir una metodología de gestión del tiempo basada en Valores y Objetivos es que te obliga a pensar en Valores y Objetivos. Reconozco que pensar en listas de tareas y tachar cosas es más sencillo. Pero así es la vida.

Tienes que conocer tus valores para tener la convicción de que estás tomando las decisiones correctas. Esas que están en sintonía con tu persona, y no te hacen sentir culpable, ni frustrado, ni que pierdes el tiempo.

Uno de los los valores más habituales es El Trabajo. Para muchas personas, su trabajo es la forma directa de autorealización. Porque les gusta aplicar su inteligencia o capacidad productiva a la resolución de problemas, o conflictos, o bien porque les produce satisfacción el sentimiento de utilidad, o el ambiente laboral. Las personas centradas en el trabajo disfrutan cuando están activos y anteponen todo lo relacionado con el curro ante cualquier otra faceta de su vida.

Sin embargo, hay otros valores en los que puedes centrar tu vida; y la mayor parte de las quejas y frustraciones que veo a mi alrededor vienen de que cada vez más gente se ve obligada a convertir el Trabajo en su principal valor. O peor aún, les obligan. Y peor peor aún, no sólo se les obliga a convertir el Trabajo en su principal valor, sino que además lo hacen a costa de desplazar otros

Blue Max

La Orden Pour-Le-Mérite, o Blue Max, si tuviera Hojas de Roble sería la más alta del Imperio Prusiano (Imagen de CoolValley)

Partiendo de la base de que la mayoría de la gente necesita trabajar para obtener ingresos y mantener un nivel de vida, tu lista de cosas que valoras puede incluír además:

  • La Pareja. Porque disfrutes de una relación que es muy imporante, y sabes que tienes que cuidarla y renovarla todos los días.
  • La Familia. Especialmente, si tienes hijos. Conozco personas que consideran que lo primero en la vida es su familia. Uno incluso dice que lo más importates es su hijo de 8 meses. Al que sólo ve dos días a la semana, porque llega de trabajar todos los días después de las 22h. Yo intento explicarle que no se engañe a sí mismo, que su hijo se pela. Si no, estaría allí con él. Si el Tiempo nunca se puede recuperar, imagina el que no le dedicas a tu hijo. En fin.
  • Los Camaradas. Muchas personas desarrollan lazos afectivos con personas con las que no les unen vínculos de sangre, pero esán dispuestas a dejarlo todo cuando un amigo está en apuros
  • La Diversión. Hay personas a las que sólo les importa divertirse, llevan una vida orientada a pasarlo bien, y es algo completamente respetable. Cuando lo único que quieres es divertirte, otras facetas de tu vida como el trabajo pasan a segundo plano. Seguro que hay personas que tienen trabajos no cualificados que no les aportan ninguna clase de realización personal, y no se sienten mal por ello.
  • La Salud/Forma física. Por ejemplo, poque pones la salud en un lugar muy alto de tu escala de valores. Tienes citas ineludibles a las que no vas a renunciar por nada en el mundo, como 2 horas para correr o 2 horas en el gimnasio.
  • El Esfuerzo. También hay valores abstractos como el Esfuerzo o la Disciplina. Las personas que valoran el Esfuerzo se miden a sí mismos por su capacidad de sacrificio, bien sea en su trabajo, o en su familia, etc.
  • La Acción. Muchas personas lo que necesitamos en la vida es adrenalina, estar sometidos a cambios o constantemente verse llevados al límite de su capacidad.
  • La Seguridad. Hay personas que al contrario que las anteriores, lo que más valoran es que les dejen tranquilos.
  • La Fama. Muchas veces la gente hace cosas porque busca la admiración o el reconocimiento de los demás.
  • El Dinero. ¿Por qué no? Hay personas que ponen al dinero por encima de lo demás. Si el Papa no es quién para juzgar a nadie, imaginaos yo.

Seguro que hay muchos más, he intentado recoger los más habituales en el mundo en el que desempeño mi actividad profesional.

Las Claves de los Valores

Hay cuatro conceptos clave respecto a los valores.

  • Son cambiantes. Las personas atravesamos diferentes etapas, y eso conlleva muchas veces un cambio de valores. Por ejemplo, cuando yo empecé a trabajar, mis principales valores eran por este orden, el Trabajo, el Esfuerzo y la Acción. Hoy, con un niño de dos años, el orden es la Familia, el Trabajo y la Acción.
  • Cuando repartas el Tiempo que tienes disponible, asegúrate que las actividades que hacen responden a tus valores. Si crees que lo importante para tí son tus Camaradas, ¿qué Tiempo estás dedicando a cultivar su amistad? “Para mí, lo más importante son los amigos: no me pierdo la Cena de Navidad” ¿Te suena a basura autocomplaciente, verdad? Pues así con todo.
  • Tus valores no tienen por qué ser los de los demás. Así que no los proyectes a otras personas. Sólo vas a conseguir frustarte y frustar a otras personas.
  • Y por último, como corolario de lo anterior, moléstate en saber cuáles son los valores de la gente con la que trabajas; porque lo vas a necesitar más adelante para delegar efectivamente en ellos.

Por Dios, ve al Grano

¿Qué tiene que ver todo esto de los valores con la organización y la gestión del tiempo? Pues lo tiene que ver absolutamente TODO. Todo, en la lengua de Cervantes.

Cruz Laureada de San Fernando

La Orden de San Fernando, instaurada en 1811, es nuestra mayor distinción al valor (Imagen de wikimedia Commons de Masss)

La decisión que tomes para sobrevivir al horror de las 14:59 tiene que basarse en tus propios valores. En el próximo post, veremos algunos ejemplos.

Mientras tanto, aprovecha para repasar la lista de valores, ver si están los tuyos, y si crees que falta alguno, avísame.