Cómo diseñar Futuros Antifrágiles

(Tiempo de lectura: 22 minutos y medio. Ya te digo)

Este es el tercer artículo que escribo sobre el tema de los Futuros Antifrágiles. Si no estás familiarizado con el concepto de la Antifragilidad, o por qué me resulta interesante incorporarlo en la teoría de Diseño Especultativo de Futuros, te invito a que te leas los anteriores posts de esta trilogía: el primero y el segundo.

En ellos he intentado recoger por una parte, por qué el diseño de futuros es una disciplina necesaria en el proceso de innovación, sobre todo, de las grandes corporaciones. Mi experiencia me dice que las nuevas ideas y los nuevos modelos de negocio, necesitan de 3 a 5 años para sobrevivir, y de 5 a 10 para volverse relevantes. Es decir que hoy estamos creando el germen de algo, un nuevo producto o modelo de negocio, que será será relevante en el futuro. Eso introduce la otra idea, si nuestra innovación ocurrirá en el futuro, deberíamos pensar cómo va a ser ese futuro. ¿Y qué sabemos del futuro? Pues esa es la primera conclusión que me gustaría compartir con mi trilogía de los Futuros Antifrágiles:

Sólo hay dos cosas ciertas sobre el futuro: no podemos predecirlo, y habrá nuevas crisis.

Diría que es normal tratar de predecir el futuro, y ya puestos, compartir con otros tus predicciones. Incluso cobrar por ello. Al fin y al cabo, el ser humano lleva haciéndolo desde que dejamos de ser primates, nos asentamos en poblados, la cosa empezó a prosperar, y entonces apareció gente (habitualmente, vieja, osea, sabia) con imaginación y tiempo libre para mirar las estrellas (o las vísceras).

Un día se me ocurrió rastrear las primeras predicciones escritas: en la Biblia tenemos unos cuantos libros de los Profetas, sin embargo están escritos en tercera persona. Es decir, un cronista cuenta las profecías de Isaías, Jeremías, etc. Pero no están escritas en primera persona, o sea, por el propio Profeta narrando su visión. Yo en mis conferencias me la juego y digo que la primera visión del futuro que tenemos por escrito, recogida por el que la tuvo, es el Libro de las Revelaciones, del Apóstol San Juan. Se cree que es del año 95. Ojalá nadie venga a contradecirme. Coincidiréis conmigo que, como idea, ligar el diseño de futuros al Apocalipsis es algo muy romántico. Todos sabemos que el futuro que diseñó ese hombre incluye cosas como el Número de la Bestia, los Cuatro Jinetes, la Prostituta de Babilonia, siete coronas sobre siete cabezas, fuego y azufre a partes iguales, etc.

2000 años después, los que trabajamos en tecnología nos vemos atrapados durante los meses de diciembre a enero, absorbidos por la “publicación de las predicciones de los analistas”. Titulares del tipo “las tendencias del año 202X” o “en el año 202X las empresas gastarán XYZ miles de millones en tal cosa”. Lo peor de estas predicciones es que las hacen empresas serias, a partir de encuestas e investigación de mercados. Y otras empresas las usan para tomar decisiones, o lo que es más grave, para justificar sus decisiones. Por ejemplo, el tema de la VR. He encontrado algunos titulares que me resultan muy graciosos, porque demuestran claramente los pasos del modelo de Hype de Garner. De hecho, se ve cómo la gente se va desperando.

Hype cycle for VR

El Hype Cycle de la Realidad Virtual

No deja de ser curioso que se vayan frustrando los periodistas, cuando la mayor parte del tiempo ellos mismos alimentan el hype. Imagino que eso es lo que les da rabia, haber fallado en sus predicciones. Un poco más adelante retomaré el modelo del Hype, y otro día si eso hablaremos de los periodistas. 

En fin, una vez que aceptamos la premisa de que es imposible predecir el futuro, tenemos que aceptar que realmente no queremos hacerlo, porque aquellos que viven de predecir el futuro son frágiles si no aciertan con sus predicciones (volveremos a este punto más adelante). Entonces ¿qué hacemos aquí hablando de diseñarlo? 

Bueno, es que predecir no es lo mismo que diseñar. El segundo punto importante en esta línea de artículos, tiene que ver con el lugar que para mí ocupa la teoría de diseño de futuros en el campo de la innovación:

Podemos seguir una aproximación metodológica y formal al diseño del futuro que queremos. Y luego tratar de que se cumpla a través de proyectos de innovación.

Que en fin, se cumplirá o no, pero al menos lo hemos intentado, como diría Jack Nicholson volando sobre el nido del cuco. Como investigadores, buscaremos las evidencias y las oportunidades, como diseñadores crearemos esa visión relevante, y como innovadores y desarrolladores, trataremos de conseguir que ocurra. Es una mezcla entre “hacer trampas en el solitario” y “profecías autocomplidas”.

¿Cómo se diseña el futuro?

Desde que en el año 2003 el Design Council publicó el modelo de doble diamante, sabemos que hay un marco conceptual universal para definir un proceso de diseño. Es ampliamente utilizado en el mundo de la experiencia de usuario (cosa normal por otra parte), también en ideación,innovación, y cómo no, se usa también en el diseño de Futuros.

Double Diamond model for futures design

El modelo de Doble Diamante aplicado al Diseño de Futuros

La teoría lo que dice es a priori sencillo:

  1. en la etapa de “discovery”, que es donde habitualmente se hace el research, el equipo busca “señales”. Una buena definición de “señal” es: un ejemplo del futuro en el presente. Algo que está ocurriendo ahora, que identificamos que puede ser relevante dentro de unos años por el impacto que puede tener. Por ejemplo, yo tengo una señal que es una foto que hice en el año 2016 a un cartel en la puerta de un pub en Edimburgo que decía “no hay Wifi, hablad entre vosotros y emborracharos”. ¿Por qué me parece relevante? Porque recuerdo que el año 2004, Starbucks empezó a desplegar la WiFi gratis para clientes como parte de su “experiencia” y “propuesta de valor diferencial”. Sin embargo, en 2016, veo un local que construye una propuesta de valor diferencial sobre la idea de la desconexión y el contacto personal. Y emborracharse. Desde este blog recomendamos beber con moderación y responsabilidad.
  2. luego, en la etapa de “define”, se hace una convergencia para encontrar cómo esas señales podrían formar parte de una “tendencia”. Podemos decir que una tendencia es algo más que una colección de señales relacionadas, una tendencia es algo que ya está ocurriendo, una corriente de cambio en marcha que nos lleva de una situación origen a una nueva situación. Por ejemplo, que las grandes cadenas multinacionales de comida rápida (McDonald’s, Burger King, KFC) tengan platos (o adaptaciones de sus platos) veganos representa una tendencia. Puede deberse a muchos motivos, desde cambios en el estilo de vida, alimentación saludable, concienciación con la sostenibilidad, oposición al modelo de explotación ganadera para el consumo de carne, preocupación por el medioambiente, etc. 
  3. después, en el siguiente paso divergente de “develop” se crean “escenarios” a partir de la tendencia que se ha identificado. Un escenario será una descripción, más o menos detallada, de una realidad en la que nos podríamos encontrar viviendo algún día. Una manera de generar posibles escenarios a partir de tendencias es seguir el modelo de 4 futuros de Jim Dator, que invita a pensar qué pasaría en situaciones de:
    • crecimiento, donde todo va en la misma dirección, cada vez mejor y más grande.
    • hundimiento, al contrario que lo anterior, todo va terriblemente mal y las cosas se vienen abajo.
    • adaptación, cuando surgen nuevos problemas o restricciones que limitan el escenario de crecimiento.
    • y transformación, que es el contrario del anterior, algo que era un problema deja de serlo, y habilita nuevas posibilidades.
  4. y por último, durante en la etapa de “delivery” se crean “artefactos del futuro”. Una representación física y tangible de algo que podría existir en ese futuro, que nos ayuda a ambientarnos, a entender y a explorar las implicaciones.
A signal and a trend

Una señal y una tendencia

A partir de ahí, hay muchos motivos para poner en práctica el diseño de escenarios futuros; en mi caso me interesa aplicarlo en el ejercicio de plantear un modelo de innovación que tiene que arrancar hoy, y crecer hasta el momento de su madurez, que ocurrirá en ese escenario futuro que hemos diseñado.

Hasta ahora todo correcto, entonces, ¿cómo se incorpora la Antifragilidad? Si os parece, primero vamos a ver cuáles son las características que nos permiten hacer una aproximación de diseño a la antifragilidad.

¿Cómo se diseña un Sistema Antifrágil?

Bien, ya hemos comentado anteriormente que en un sistema o modelo frágil, los beneficios potenciales están acotados, permanecen mientras todo se mantiene estable y bajo control. Sin embargo, las pérdidas son exponenciales cuando llega la crisis. Los modelos resilientes, están hechos para permanecer constantes durante una situación de crisis, diría que tienen beneficios acotados y pérdidas acotadas. Por lo visto, la primera vez que se recoge por escrito el concepto de “failover” es en un memorando del programa Mercury-Atlas de la NASA (misiones tripuladas en órbita terrestre), del año 1962. Osea que parece bastante claro que estamos acostumbrados al diseño resiliente, eso ya no hay que explicarlo. Finalmente, los sistemas antifrágiles mejoran cuando son sometidos a estrés y tensión, algo que ocurre en una crisis; y lo único cierto que sabemos del futuro, es que habrá otra crisis. 

Algunos ejemplos de diseño antifrágilles:

  • Como ejemplo de tecnología antifrágil, se me ocurre el tema de las redes de intercambio P2P, que funcionan mejor cuantos más usuarios se conectan y más peticiones de descarga reciben. A mayor número de usuarios que “comparten” e “intercambian”, mejor funciona la red. Sin embargo, los archivos que se quedan listados pero que a penas se comparten suelen tener peor rendimiento pero acaban por bajar (salvo que nadie los comparta, y se queden las típicas secciones que nunca terminan de compartirse). Es un ejemplo de que a mayor volatilidad, mejores beneficios, y con la estabilidad, pérdidas acotadas.
  • Como ejemplo de modelo de negocio, el de la cyberseguridad, donde las empresas mejoran sus capacidades y son más competitivas cuantos más ataques son capaces de detener, cuantas más vulnerabilidades se descubren y cuanto mejor son los delincuentes. Si dejase de haber ataques o de publicarse vulnerabilidades, estas empresas desaparecerían. Aunque no creo que haya alguien previendo que en el futuro vaya a dejar de haber delincuentes, pero bueno.
  • Y como ejemplo de sistema antifrágil, el de las organizaciones de voluntariado; cuanto mayor es el número de personas en situación de necesidad por catástrofes naturales, crisis humanitarias, guerras, hambrunas, etc, mayor es el número de organizaciones y personas que se organizan para ayudar, y el dinero recaudado para que logren sus actividades. 

Por tanto, si me preguntáis a mí, yo preferiría diseñar sistemas antifrágiles, personalmente invertiría mi dinero en sitios que puedan suponer pérdidas acotadas y beneficios exponenciales. Y como en el futuro va a haber crisis…

Si la innovación que diseñamos hoy va a ser relevante en el futuro, y lo único que sabemos del futuro es que habrá más crisis, me parece interesante diseñar pensando en mejorar con las crisis.

La imagen de la Hidra de Lerna recopila las características de un sistema o modelo Antifrágil, tal y como lo define a lo largo del libro Taleb.

Hail Hydra

Hail Hydra

Repasemos los términos, al menos mi concepción de los mismos:

  • descentralizado. Es decir, no hay un único punto de toma de decisión, sino que las decisiones se toman en diferentes nodos.
  • distribuido. No es lo mismo descentralizado que distribuido. En un sistema distribuido, los elementos (sean o no de toma de decisión) están en diferentes ubicaciones.
  • autónomo. Entendido como la capacidad de las partes de tomar decisiones por sí mismas sin consultar al resto.
  • redundante. Porque hay más de un elemento que realiza la misma función. De manera que si uno fallase o dejase de estar disponible, otro pudiera asumir sus tareas.
  • ágil. Entendido como que es capaz de dar una respuesta, o tomar una decisión, de forma rápida.
  • flexible. Es decir, capaz de adaptarse a nuevas situaciones y escenarios imprevistos.

Hasta ahora hemos visto características que habitualmente se asocian a sistemas resilientes, y que a la larga, les dan la habilidad de tolerar el fallo o la sobrecarga de alguna de sus partes. Los que trabajamos en el mundo de la tecnología estamos muy habituados a este tipo de sistemas. Quizá las dos últimas características son tal vez, las que para mí me resultan las más relevantes en la búsqueda de la Antifragilidad:

  • necesitan estar sometidos a tensión. Está preparado para un entorno variable y cambiante, vamos, lo contrario de un laboratorio. 
  • tiene un propósito que permanece en el tiempo. Esta es para mí una de las ideas principales; y con las que más colisiona la teoría de la innovación disruptiva que veo a mi alrededor. Lo que me lleva a la siguiente conclusión que quiero compartir.

Las cosas que llevan decenas, o centenares, o miles de años funcionando tienen dos cualidades: uno, resuelven un problema de manera satisfactoria y dos, han ido sobreviviendo y mejorando tras varias crisis. Pues quizá estén bien pensadas y haya que respetarlas.

Creo que este es uno de los principios más interesante de todos, quizá el más ignorado y denostado por las personas que trabajan en innovación; y que requiere un verdadero esfuerzo para cambiar el mindset.

Lee el Futuro en los posos del Hype

Lo de Keep It Simple, Stupid parece que a veces se nos olvida, y cuando nos ponemos a innovar nos dedicamos a buscar cómo meter en la solución nuevos juguetes, simplemente para jugar con ellos. Para ver que se puede. O para molar.

Y está genial, cuando el objetivo de la innovación es comprobar que algo puede hacerse, o molar. Yo defino innovar como “el uso de la creatividad para resolver un problema existente, de una manera que nunca se había hecho antes”. En mi caso, el objetivo suele construir modelos, sistemas o soluciones que espero sobrevivan todo el proceso de inversión y crecimiento, hasta convertirse en una línea de ingresos relevante en el futuro. Lo de probar algo, o molar como objetivo no me llena 😦

Es curioso, porque cuando he comentado en algún proyecto o con algún cliente algo tipo “pues yo creo que no metería aquí una blockchain”, o “para esto la gamificación no tiene sentido”, o “esto no tiene nada que ver con el 5G” algunas personas me han dicho “tío, pareces el director de anti-innovación”. Y a mucha honra. 

Dejad que os cuente cómo leo yo lo del Hype Cycle de Gartner. Lo divido en tres cuadrantes. Al principio lo dividía en dos: en las cosas que generan frustración y las que no; pensando quizá de forma inocente, que trabajando en lo que trabajo, nadie contrata a alguien para hacer cosas que acaben haciéndole sentir frustrado. 

Understand Hype Cycle

La realidad supera la ficción, y a veces las expectativas

Pero últimamente he decidido meter una tercera casilla, la casilla de la muerte de la Oca. La de las cosas peligrosas porque automáticamente despiertan el deseo de generar “contenidos noticiables” o “media value”. Cosas que publicar en las redes sociales, en campañas en Facebook y que con un poco de suerte, te saque Matías Prats en el telediario, o Pablo Motos en el Hormiguero. Como si salir en el Hormiguero, con todos mis respetos, fuese un objetivo de negocio en sí mismo. Claro, cuando sales en el Hormiguero contando algo que en dos meses se despeña por el Abismo del Chasco, la frustración es doble. Primero, por la que define el propio Hype Cycle en sí mismo, y luego, porque has salido en público contándolo y has fracasado. Y en otros sitios no se, pero en España somos especialistas en machacar al que fracasa.

Cuando nos acercamos a la innovación disruptiva en las organizaciones, tenemos que ver el hype cicle de Gartner casi como una advertencia. Las tecnologías que uses van a moverse a lo largo de la curva de expectativas, ¿en qué punto estarán cuando se materialice tu futuro? Como protocolo, la blockchain es de 2008. Seguro que has leído “The Blockchain Revolution” de Don Tapscott. Se publicó en 2016. ¿En qué punto están todas esas ideas sobre cómo la blockchain iba a cambiarlo todo? Internet, los negocios, la economía, la seguridad jurídica, la prosperidad… Seguramente pienses que están despeñándose por el Abismo del Chasco (si no lo crees, si piensas que la blockchain está escalando la Colina de la Razón, escríbeme un tuit que ponga “Blockchain Revolution”, y empezamos un debate) 

La aproximación antifrágil al Hype Cycle consiste en pensar que las nuevas tecnologías, en su estado de inmadurez y poca implantación, pueden ser rápidamente reemplazadas por otras. Sin embargo, aquellas tecnologías que llevan con nosotros más tiempo seguramente seguirán estando. Estaban bien pensadas, porque nadie ha conseguido todavía dejarlas obsoletas

Lo que me lleva al ejemplo del papel. Pese al concepto del hypertexto y la navegación por internet en los 90, pese a los libros electrónicos, pese a la invención de la tinta electrónica en el año 2002, pese a la presentación del Kindle en el 2007 y del iPad en el 2010, en el año 2020 la facturación de libros en papel en España representa más del 84% del total, según los datos de la ONTSI.

Ventas de libros

Ventas de libros en el mundo. Fuente: Telos y ONTSI. Estudio anual del Sector de los Contenidos Digitales en España 2018

En Estados Unidos, por ejemplo, las ediciones en formato físico siguen representando el 70% del total de las ventas, frente al 17,8% de eBook y el 8,5% del audiolibro.

Osea, en tu futuro de dentro de 10 años, apuesta porque seguirá habiendo libros. ¿Cuál es el motivo? Está claro que no es por el contenido (el contenido es el mismo en ambos soportes) ni por el precio (habitualmente menor en digital). Debe ser algo relacionado con la experiencia y con los atributos de las cosas físicas: el modelo de lectura, el pasar una página, la sensación de propiedad de tu libro en una estantería, poder dejarlo a otra persona y trasferirle tus intereses, poder subrayarlo, tomar notas… incluso poder poner fotos en Instagram de lo profundas que son tus reflexiones.

¿Sabes qué más va a haber en tu futuro de dentro de 10 años? Bicicletas. A punta pala. Ya se que es más cool pintar escenarios de futuro donde la gente va a a la oficina en su coche volador, pero en serio. La obligación de la ciencia ficción es diseñar escenarios que nos resulten interesantes, divertidos, atractivos, fascinantes, aterradores… y que alguien pague por verlos o por leerlos. Y este post no va de eso, va de negocios, osea, de diseñar la mejor manera de gestionar una inversión para conseguir un retorno.

Flying cars vs More Bikes

Las bicicletas son para el futuro

Los Futuros Frágiles

Las características de un sistema antifrágil, nos permiten en cierta medida conocer las de un sistema frágil. En este caso, de un futuro frágil.

Una persona podría ver la señal de que Tesla tiene su propio seguro de auto para sus clientes, y unirlo a las tendencias de coches conectados, y los coches autónomos gracias a la inteligencia artificial, la blockchain y el 5G, y hacer un escenario futuro como el siguiente:

Dentro de 10 años, el negocio del seguro de automóviles será disrumpido por los fabricantes de coches. Se hará a través de una blockchain global gestionada por Ia IA de los vehículos autónomos, y sus conexiones IoT a través de 5G.” 

Para mí es un ejemplo de futuro frágil, tiene muchas probabilidades de no ocurrir y por tanto, quizá no sea lo mejor tomarlo como partida para hacer una inversión. Me atrevo a decir que el que tome una decisión de inversión sobre este escenario palma pasta. Sin embargo, tal y como está escrito, genera cierta aceptación, más de la mitad de los encuestados creen que esto va a ocurrir, y la tercera parte incluso quiere hacer que ocurra. Es cierto que la encuesta sólo tiene 79 votos. En lugar de quejarte, la próxima vez que veas una encuesta mía, vota y comparte 😉

Encuesta

En mi caso, yo voté que no va a ocurrir. Reconozco que mi encuesta estaba sesgada, para influir en que la gente votase a favor. ¿Por qué lo hice? ¿Porque soy un troll irredento? Podría, pero no. La he escrito de la forma en que vemos habitualmente las predicciones de empresas tipo Gartner, Forrester o IDC. Esas que otros usan para justificar sus decisiones 😦

¿Y por qué creo que es una predicción frágil?

Analicemos la respuesta. Puede que este escenario sea distribuido, porque no dice qué fabricante de automóviles lo va a hacer, y además es redundante, porque asume que varios fabricantes a la vez pueden trabajar en esta misma línea. Incluso podremos decir que es autónomo, porque asume que las diferentes tecnologías en las que se sustenta esta predicción irán evolucionando cada una por su lado. Eso está bien.

Sin embargo, no es flexible. En la propia predicción está escrito quién va a hacerlo, qué va a hacer, y cómo se va a hacer. ¿Qué necesidad hay de entrar en ese detalle? En realidad ninguna, salvo que lo que se pretenda sea generar interés o expectación sobre esas tecnologías. Y sobre todo, olvida varios hechos fundamentales: 

  • Es cierto que asume que el concepto de seguro va a seguir existiendo dentro 10 años. Es decir, respeta el concepto de que la gente paga a otros por traspasarles el riesgo sobre un bien, desde la época de los babilonios. Sin embargo, olvida que las compañías aseguradoras existen desde el siglo XIV. Eso significa que no se van a quedar mirando cómo alguien les quita el negocio. Puede que Netflix acabase con Blockbuster, pero no acabó con el alquiler de películas. 
  • No incorpora los riesgos inherentes a los dispositivos conectados, como puede ser los errores en el software, la necesidad de mantener los sistemas actualizados, o el riesgo de hackeo, algo que no suele estar contemplado en las coberturas y primas de vehículos tradicionales; y que es precisamente lo que puede dotar de variabilidad y personalización a la oferta y al cálculo de las primas para evitar esa disrupción.
  • Y tampoco respeta la volatilidad de aquellas tecnologías que no están consolidadas y por tanto tienden a ser reemplazadas rápidamente por otras, todavía no sabemos cuáles.

Por tanto, obvia dos de las principales características de la antifragilidad: estar preparado para la tensión y respetar ese propósito subyacente largo en el tiempo.

Con esas mismas señales, y tendencias, tomando en cuenta estos últimos puntos, y añadiendo sobre la marcha que el negocio de las aseguradoras por desgracia sigue basándose en la competencia en precio, a mí me gusta más esta propuesta de futuro.

”Dentro de 10 años, la competencia para captar clientes en el negocio del seguro de coches girará en torno al vehículo autónomo, y supondrá una oportunidad para que otras empresas (como fabricantes o grandes gigantes del software) entren a competir en ese sector, y para que los incumbentes construyan una nueva propuesta de valor diferencial.”

Este forecast permite construir escenarios mucho más abiertos, innovar desde diferentes visiones (no sólo tecnológicas, también de la diversidad de la industria), y explorar “hoy” modelos de negocio o soluciones que puedan ser realmente relevantes en el “futuro”. O incluso esta otra, que me gusta más:

”Dentro de 10 años existirá un nuevo ramo de seguro, donde el asegurador cubrirá al asegurado de los daños causados por algoritmos, y supondrá una oportunidad para que otras empresas entren a competir en el sector, y para que los incumbentes construyan una nueva propuesta de valor diferencial.” 

Me gusta porque es todavía más antifrágil, puesto que amplía la tendencia de que cada vez hay más algoritmos que regulan nuestra vida (desde los que nos dejan acceder a un préstamo o a una universidad, a los que conducen nuestros coches), y sigue respetando dos conceptos universales: hay gente que paga a otros por cubrir su riesgo (pero no establece a quién), y el software y los algoritmos fallan (verdad universal donde las haya).

Cómo diseñar Futuros Antifrágiles

Para terminar este post, quería compartir algunas de las claves a tener en cuenta durante el proceso de diseño, a modo de tips o consejos, y que son las que yo uso. Son 6, y aplican en diferentes puntos del proceso de diseño.

  1. Durante la fase de investigación invierte también recursos en buscar las ideas / necesidades / soluciones / modelos que han perdurado durante el tiempo. Son aquellos que han pasado por varias crisis y es de suponer que podrían sobrevivir a la siguiente. En lugar de intentar reemplazarlos, una vez identificados considera la opción de construir sobre ellos.
  2. Cuando estés diseñando tu solución intenta identificar aquellos aspectos o elementos frágiles del contexto actual del problema, y que por tanto podrían no perdurar en el tiempo. Aprovecha que estás planteando una nueva solución para reemplazarlos por nuevos elementos que sí cumplan los criterios de antifragilidad.
  3. En el caso de que estés diseñando una solución técnica, evita usar tu sesgo de confirmación para incluir tecnologías modernas simplemente por el hecho de serlo. Lo más seguro es que las tecnologías que no han alcanzado su nivel de madurez sean sustituidas por otras, o acaben por ser descontinuadas. En lugar de eso, utiliza tecnologías maduras que hayan sido ampliamente usadas y por tanto, optimizadas.
  4. Aunque siempre es necesario definir las hipótesis sobre las que se sustenta tu solución y los KPIs que permitan saber si se están cumpliendo, tenemos que considerar que nuestro sistema no está cerrado. Al contrario, tenemos que estar abiertos a revisar e incorporar nuevas hipótesis con el tiempo, y por tanto, a revisar e incorporar nuevos indicadores.
  5. Durante la fase de validación de nuestra solución, debemos evitar caer en la falacia de los entornos excesivamente controlados. Es cierto que una aproximación “Friends & Family” a la validación permite probar en un contexto de confianza, donde detectar posibles errores e ineficiencias sin impacto por ejemplo en la marca o en el negocio. Aunque es posible que un entorno de laboratorio sea útil para esta clase de lanzamientos controlados, la estrategia de validación no tiene por qué serlo. La aproximación en este caso sería ser cauteloso con el contexto, pero arriesgado con la estrategia de validación. Es decir, validar el funcionamiento límite del sistema en un entorno de laboratorio, en lugar de validar el happy path del sistema en un entorno de laboratorio.
  6. Cuando estés analizando los resultados en la etapa de aprendizaje, no asumas que eres capaz de identificar lo que ha funcionado; que es la aproximación más habitual. En lugar de ello, sigue la aproximación lean, o como la llama Taleb, la via negativa. Es decir, detecta y elimina aquello que puedas demostrar con certeza que ha fracasado, haciendo tu solución más sencilla. Y acepta que el resto ha funcionado porque era bueno resolviendo algún propósito, aunque quizá no sepas exactamente cuál. 

Finalmente, no olvides hacer la prueba del 9, en este caso la prueba del 8. Comprueba si tu sistema o predicción tiene los 8 atributos que determinan la antifragilidad, y que recoge la imagen de la Hidra.

Epílogo

Pues hasta aquí. Siento que este último post se me haya vuelto a ir de las manos. Tenía el tema de la extensión muy controlado, y he vuelto otra vez a los post de más de 4500 palabras 😦

Al menos, espero que te haya parecido un concepto interesante. Me ha llevado meses desarrollarlo y sobre todo, ponerlo por escrito. He tenido la ocasión de hablar de esto en varias conferencias y clases en escuelas de negocio en lo que va de año, y lo veo con madurez suficiente como para compartirlo.

De todas maneras, tus dudas, comentarios y sugerencias me ayudan a refinarlo. ¡Gracias!

Gorriones, bicicletas y la nuevanormalidad

Tiempo de lectura: 10 minutos

De verdad que me resulta fascinante el nivel de incertidumbre y sobre todo, de fragilidad, que hemos tenido que padecer estos días de confinamiento. No me refiero a la fragilidad del ser humano, vulnerable contra un pequeño virus, sino a la fragilidad de las predicciones de expertos y analistas, que nos tienen todo el día machacados con lo de la “nueva normalidad”.

Por favor: la nuevanormalidad es la misma de antes, pero con mascarilla (algo que seguramente en Agosto con el calorazo, los españoles volveremos a ver como una excentricidad). Bueno, la misma de antes solo que con un 30% de paro, eso sí que va a ser un drama. Esa sí que va a ser la nuevanormalidad: tiendas cerradas, gente haciendo cola para el reparto de comida, y personas en riesgo de quedarse fuera del mercado laboral 😦

Duelo a garrotazos nueva normalidad

“Duelo a garrotazos en la nueva normalidad” (Goya)

Muchas de las visiones que he estado leyendo pintan el Madrid nuevonormal como una ciudad de gorriones y bicicletas. Parece que se nos ha olvidado que, en Madrid, la calidad del aire ha mejorado porque nos han prohibido coger el coche, porque han cerrado los centros comerciales, tiendas, oficinas, bares y colegios. Confundimos el resultado con la señal. No ha habido ningún tipo de movimiento social de ciudadanos hartos que quieran acabar con el mal olor, el ruido, la boina que se ve desde Seseña, o tener basura en los pulmones. Ni un plan de acción global conjunta entre partidos políticos (gobierno y oposición municipal), grandes empresas, asociaciones de vecinos y de transporte de personas y mercancías. Nada de eso ha ocurrido, no ha habido nada que haya generado un cambio de tendencia.

Durante los dos meses que los humanos hemos estado confinados en casa, los animales se han movido libres por nuestras calles. Por eso el timeline de nuestro Instagram se ha inundado de fotos de flores entre el asfalto, pájaros, patos, gatos, incluso caballos. De nuevo, confundimos como señal de cambio algo que sólo representa la imposición.

Una tarde, a la hora de los aplausos, nos asomamos por la ventana y vimos a gente en bici por la calle, por cierto, hablando a gritos entre ellos (o quizá no a gritos, es que como no había tráfico, se les oía). Y confundimos el deporte y el fresquito de la tarde con la “nueva normalidad”.

Madrid. Gorriones y bicicletas.

Supongo que deberíamos ver esta situación como una especie de MVP extremo, un test masivo de una nueva realidad. ¿Cómo serían nuestras ciudades con el mínimo número viable de coches alrededor? Sólo que si estamos haciendo un MVP, deberíamos tener claras las hipótesis que se están validando. En este caso, la hipótesis principal era la imposición. ¿Están los ciudadanos dispuestos a renunciar a sus derechos civiles para proteger su salud? Así que el Gobierno publicó el Real Decreto de Estado de Alarma, que recortaba drásticamente nuestros derechos para prevenir el contagio, y eso nos obligaba a quedarnos en casa. Eso es todo. Pero hemos caído en el error de proyectar las consecuencias de algo esporádico para convertirlo en lo nuevonormal.

Gorriones y bicicletas

Gorriones y bicicletas (SEO Birdlife)

Así que hemos caído en la fragilidad de pensar que el transporte público y la primaverita convertirían Madrid en un paraíso de aire puro, gorriones y ciclistas. Es una idea frágil porque se viene abajo en cuanto cambias la hipótesis.

Futuros Frágiles

En cuanto nos han dejado salir a la calle (la hipótesis de la imposición desaparece) las cosas han vuelo a la normalidad. Por no decir que han ido a peor. Permitid que os diga que la realidad, y sobre todo, la evidencia empírica, lo que nos dice es:

  • que en verano, en el cercanías, en el metro, en el autobús… que en cualquier forma de transporte público hace un calor que lo flipas. Obviamente, esto lo sabe la gente que lo usa. Pero da igual, el “desk research” es inmediato, basta conectarse a tuiter y leer las quejas de la gente que va por ahí sofocada y muerta de asco bajo el suelo. Pero los coches tienen aire acondicionado.
  • que durante el verano, la frecuencia del transporte público baja, porque se supone que la gente está de vacaciones y no tiene que ir a sus oficinas. Así que ¿cómo vamos a respetar la distancia social si hay menos vehículos, y por tanto, lo que se espera es que los usuarios se agrupen por lotes?
  • que con el coronavirus, el transporte público y el car-sharing y el taxi/uber/cabify son espacios percibidos potencialmente peligrosos por las personas que llevamos 3 meses oyendo hablar de muertos diarios. ¿Quién es la persona que va a mi lado? ¿Quién ha tocado esta barra? ¿Habrán tosido antes de abrir la puerta? Total, pánico. No tenéis más que ver la cantidad de campañas que machaconamente nos recuerdan que los limpian, fijan y dan esplendor todos los días. En algunos casos, incluso detallan los productos químicos que usan para limpiar, lo que me recuerda a esas campañas de márketing que te dicen que no se qué tiene “coencimina Q10” u “oxígeno activo”. Términos pseudocientíficos pronunciados por gente bien peinada en bata blanca, que se usan para que el consumidor se quede más tranquilo. Total, no se puede ser más sospechoso.

En cambio, mi coche privado, que es mío, al que sólo se sube gente de mi confianza a la que se lo permito, es un espacio seguro donde tengo la sensación de que no me contagio. Y además voy con el aire acondicionado.

Polar bear

Los osos polares no sudan (GM Harrison air conditioning, años 50)

Así que aquí está la primera señal nuevonormal  de mi ciudad: durante la primera fase de la salida del confinamiento, el uso del vehículo privado llegó al nivel del 50% que había en febrero, antes de la cuarenta. Además, se detectó una transferencia del 13% de ciudadanos que dejaban de usar el transporte público y elegían el vehículo privado. Y el nivel de recuperación de uso del transporte público era más lento, tanto, que en fase 1 estaba a un 70% de los datos de febrero. Como país, un estudio durante la fase 2 de la desescalada demostró que a nivel global, España había recuperado un 80% el uso del vehículo privado, mientras que el público estaba en el 40%. Fuentes: elDiario.es and ElEspañol.es

En el Madrid nuevonormal la calidad del aire y los problemas de tráfico han mejorado, veremos menos coches privados en la calle gracias al incremento del uso del transporte público y de medios alternativos como la bicicleta. (Predicción Frágil)

¿Por qué alguien querría detectar la Fragilidad?

Sinceramente, es un trabajo difícil. Quiero decir, hacer research es sencillo, y tener ideas también. Una vez que sabes cómo crear la Propuesta de Valor para un usuario objetivo a partir de esas ideas, establecer algunas hipótesis para un modelo de negocio y dar el salto del powerpoint a un MVP desplegado en AWS está tirao. No me malinterpretéis, está tirao si tienes las competencias para hacerlo. Pero como digo, es la parte fácil, hasta ese punto llega todo el mundo. Lo difícil es cuando tienes que lanzar algo al mercado, y seguir invirtiendo dinero y tiempo para convertir un MVP en algo que alcanza el break even en 3 años. ¿Por qué 3 años?

EMT 36

El 36 conecta Atocha con Carabanchel (EMT de Madrid)

He tenido la oportunidad de hablar con muchos emprendedores que querían ser invertidos por Sngular en los últimos 10 años, y me he dado cuenta de que el business plan medio contempla el break even en el tercer año. Quizá el motivo es que más tiempo genera dudas en los inversores (“¿es esto lo suficientemente bueno como para meter dinero ahí?”), y menos transmite demasiado optimismo (“estos tíos no saben de lo que hablan”). Y esto no termina aquí. Si consigues hacer break even significa que estás preparado para seguir inviertiendo más dinero y más tiempo, para conseguir una línea relevante de ingresos.

¿Cuánto tiempo? ¡Vete a saber! ¿2 años?, ¿5?, ¿7?, ¿10 años? Echa un vistazo a los 4 ejemplos a continuación y dime de ellos cuál crees que representa una línea de ingresos relevantes para su compañía. ¿Crees que alguno necesita más inversión?

Creo que estaréis de acuerdo conmigo en que los promotores de estos 4 ejemplos tienen que seguir invirtiendo en ellos.

Bien, entonces, ¿cuál es el mayor desafío que las grandes corporaciones encuentran en su roadmap de innovación? Por mi experiencia, lo que veo es que las grandes empresas tienen 3 de los 4 elementos que se necesitan para crear un modelo de negocio o un producto /servicio exitoso. Tienen expertos que conocen el mercado y sus clientes, y saben ver las oportunidades; tienen dinero para invertir en nuevas iniciativas; y tienen clientes actuales a los que pueden lanzar nuevas propuestas para empezar a monetizar desde el corto plazo. Lo que no tienen es resistencia; su energía no está enfocada hacia el futuro, au contraire, los empleados viven por lo general en el presente. Porque sus objetivos, su bonos y sus desempeño se revisan anualmente. Y si alguno de ellos tuviera objetivos a largo plazo, apuesta a que la siguiente reestructuración anual va a agitar el organigrama, ¿y quién sabe dónde van a acabar los directores? Y cuando un CxO cae, ¿qué le acaba pasando a su equipo?

Ned Stark beheaded

Juego de Managers

La innovación empieza en el presente, pero sus resultados ocurren en el futuro. Date cuenta que he dicho “futuro”, no “Horizonte“.  El modelo de los 3 Horizontes lo propuso McKinsey en 1999, y desde entonces, ha sido usado ampliamente por la mayoría de las corporaciones. El 3er Horizonte es el que representa la visión del largo plazo y la innovación disruptiva (no incremental); es el lugar donde las ideas se enfrentan al mayor nivel de incertidumbre. Yo comparto el modelo de los Horizontes como una buena forma de gestionar un portfolio de proyectos, sin embargo, no me parece suficiente, creo que le falta algo. Queremos que la innovación viva el tiempo suficiente como para pasar de MVP a break even, de break even al Horizonte 2, y después al Horizonte 1 (que en algún momento en el futuro se habrá convertido en el presente). Para que sea relevante, la innovación necesita además de todo eso, sobrevirir a las tormentas de la designación del nuevo CxO.

Encuentro que la prospectiva estratégica y el diseño de futuros son la mejor manera de garantizar que la innovación tiene un propósito que va a resistir. Un propósito lo suficientemente fuerte para que el proyecto viva el tiempo que necesita para dar resultados, que sobreviva a los cambios en los presupuestos y los cambios en la organización. Como innovadores, tenemos que trabajar en diseñar un futuro, aquél que la organización quiere ver cumplido (teniendo en cuenta la visión de sus clientes, empleados, accionistas, la sociedad, el medioambiente, lo que sea) y luego hay que asegurarse que los proyectos y las iniciativas están alineados con esta visión del futuro. Porque la visión del futuro tiende a ser más fuerte que los cambios o el día a día, ya que los cambios y el día a día existen para materializar la Estrategia (y no al revés)

Tengo la sensación que el diseño de futuros está de moda porque es la forma que hemos encontrado de hacer que lo que hemos aprendido sobre diseño de productos, servicios y modelos de negocio, escale hacia la Estrategia. Pero para mí no es suficiente, para conseguir que las grandes empresas inviertan recursos (tiempo y dinero) en algo que esperamos que llegue a break even en 3 alos, y que genere ingresos relevantes dentro de 5 o de 10, mi consejo sería validar lo Frágil que es el futuro que estamos diseñando.

Creatividad, Innovación y Apropiación Cultural

Tiempo de lectura: 10 minutos

Es difícil definir qué es la creatividad sin usar la palabra “crear”. Tanto como lo es definir la innovación sin usar la palabra “nuevo”. Me pregunto por qué la gente escribe posts con su definición de algo, cuando existen los diccionarios. Y aún así, aquí estoy, escribiendo un post de lo que significan para mí esos términos. ¿Por qué? Imagino que porque las palabras a veces se usan bien o mal, o lo que es peor, se usan de manera diferente de lo que se pretendía. Creo que el peor problema de comunicación entre dos personas ocurre cuando ambos usan las mismas palabras, pero en sus mapas mentales, les han dado diferente significado. Así que creen que están entendiéndose, pero en realidad no.

Me gusta en concepto de transformar las ideas en cosas que existen, porque implica la existencia de un proceso que produce algo nuevo. Algunas personas encuentran que éste proceso es escribir, dibujar, pintar, componer, diseñar, incluso actuar o cantar. En esta definición de creativdad, las ideas se convierten en cosas accionables. Cuando se “crea” alguien puede hacer algo con el resultado. Por el contrario, si conviertes las ideas en otras ideas que siguen dentro de tu cabeza, quizá lo que tienes es imaginación. Como ingeniero, diría que puedes tener imaginación pero no ser creativo, sin embargo, para ser creativo tienes que tener imaginación.

¿Y qué pasa con la innovación? Hay muchas definiciones por ahí, la mayoría conectan la innovación con los negocios. No tengo claro que la innovación tenga que conectarse con el “éxito” (puesto que el fracaso es una parte esencial de la innovación), ni tengo claro que deba limitarse a algo que genere ingresos. O con el “valor“. ¿Qué es el valor? ¿Y quién lo define? ¿El que lo crea? ¿El que lo usa? ¿El que lo paga?

Innovación es el uso de la creatividad para resolver un problema existente, de una manera que nunca se había hecho antes.

Y luego ya veremos si genera dinero o no. De nuevo, para mí tiene sentido conectar la innovación con un problema. Uno que exista, claro; de lo contrario, si estás usando la creatividad para crear un problema que no existía, a lo mejor estás comentiendo un fraude (o un delito, según la gravedad del problema que te inventes). Puedes usar la creatividad para hacer algo que nunca se haya hecho anteriormente, pero si no resuelve un problema que la gente tenga, quizá más que un innovador, serías un inventor.

Wile E Coyote

El Coyote no es un innovador, porque nunca ha resuelto su problema con el Correcaminos

Como veis, las ideas son la base de ambas definiciones. Pero, ¿las ideas de quién?

Mi Precioso

Le damos demasiada importancia a la autoría de las ideas. Sobre todo, los emprendedores primerizos. Llevo recibiendo planes de negocio para que los valore desde hace 9 años. Con el tiempo, he desarrollado cierto cariño hacia esas personas que tienen “una idea revolucionara que va a cambiar un negocio”, de la que no pueden hablar si no firmas un NDA. ¿He dicho “cambiar”? Me refería a “disrumpir“. Ese palabro, disrupción, otro ejemplo de algo que todo el mundo usa sin entender lo que significa.

Las ideas están por ahí flotando. La inspiración viene y va en conversaciones, artículos, películas, conferencias, libros, cafeterías, bares… Lo que hace a los humanos diferentes de los animales es nuestro cerebro, que ha evolucionado para generar ideas. En marzo de 2020, hay 7.8 mil millones de personas en el mundo. Nadie sabe cuántas ideas se generan cada día; el Dr Deepak Chopra estima que el cerebro humano genera de 60 a 80 mil pensamientos cada día. Así que si echas cálculos, estadísticamente se me hace difícil pensar que cualquier idea que tengas es original, única y diferente.

My Precious

Es mío

No hay nada más peligroso que una idea, cuando sólo tienes una idea. Y aún así, puedes encontrar cientos de citas, conferencias, charlas, y libros que dicen que la ejecución es la clave del éxito. No es la idea, es cómo llevas la idea a la práctica. Espero que me perdones, querido lector, si crees que, como escritor, te he llevado al origen de mi post para demostrar mis propias teorías. Es una licencia que tenemos los escritores. Pero lo cierto es que hemos vuelto a la definición de la creatividad (hacer una idea realidad) e innovación (para resolver un problema existente de forma diferente)

Cuando escribía este artículo, tuve la ocasión de leer la última lluvia de mierda en Twitter: uno de lo modelos españoles mejor pagados se quejaba amargamente de que no le llegaba una tortilla, que había pedido por una app. No se quién fue el primero que pensó en repartir comida a domicilio. Parece ser que hay registros que demuestran que un estudiante coreano escribió en su cuaderno que unos amigos y él habían pedido noodles ¡en julio de 1768! En los años 60, algunas compañías empezaron a aceptar pedidos telefónicos sin cargo adicional (PizzaHut empezó en 1958 y Domino’s en 1960) Osea que en los últimos 200 años, los restaurantes contrataban chavales para repartir comida (principalmente pizza, sushi o comida china) usando sus propios medios de transporte. Era un modelo de negocio: alguien que tiene su moto propia reparte tu comida en menos de 30 minutos.

En 1995, dos emprendedores lanzaron Waiter.com, considerado el primer agregador online para pedir comida. Permitía a la gente hacer pedidos en 60 restaurantes (que tenían sus propios medios de reparto). Que un restaurante acepte pedidos telefónicos, parece una inovación más pequeña que agregar en un único lugar un montón de diferentes variedades para elegir, y hacer el pedido. Así que Waiter.com representa una gran idea que se convierte en un modelo de negocio. Que por cierto, JustEat implementó mejor. Fue fundada en el año 200 por cinco emprendedores daneses, y hoy es una compañía que factura más de 700 millones de libras.

El siguiente paso es Deliveroo, que fue fundada en febrero de 2013. La compañía introdujo la innovación de permitir que cualquier restaurante pudiera entregar comida a domicilio, sin importar si tenía o no medios para hacerlo. Deliveroo manda a uno de sus riders a cambio de una comisión. GrubHub introdujo la misma idea de reparto en junio de 2014. UberFRESH (el origen de Uber Eats) salió en Santa Mónica en agosto de 2014. Y Glovo fue fundada en septiembre de 2014 en Barcelona (aunque no aceptó pedidos hasta marzo de 2015). Así que, ¿quién lo pensó primero? ¿Y si todos ellos simplemente se inspiraron cuando Uber lanzó su modelo de todos-podemos-ser-taxista en 2010?

Tesla vs Edison

AC / DC

Así que ¿tienen dueño las ideas? Y si lo tienen ¿realmente importa? Del océano de citas motivacionales, he pescado cuidadosamente tres:

“You know, one of the things that really hurt Apple was after I left, John Sculley got a very serious disease. It’s the disease of thinking that a really great idea is 90% of the work.” (Steve Jobs)

 

“It’s important not to overstate the benefits of ideas. Quite frankly, I know it’s kind of a romantic notion that you’re just going to have this one brilliant idea and then everything is going to be great. But the fact is that coming up with an idea is the least important part of creating something great. It has to be the right idea and have good taste, but the execution and delivery are what’s key.” (Sergei Brin)

Entonces, si las ideas no son la clave en términos de innovación o de negocio, ¿por qué intentamos esconderlas? Puede ser porque nos de miedo que opinen de ellas, que nos juzguen o nos rechacen. O puede que encontremos la razón en la tercera cita. La que usaré como puente para conectar con el tercer concepto de este artículo. Es de una entrevista de 2004 con el director John Landis:

“People don’t understand this: Ideas are important, but they’re not essential. What’s essential and important is the execution of the idea. Everyone has had the experience of seeing a movie and saying, “Hey! That was my idea!” Well, it doesn’t mean anything that you had that idea. There’s no such thing as an original concept. What’s original is the way you re-use ancient concepts.” (John Landis)

Este es el quid de la cuestión. ¿Y si alguien con más recursos, poder y fuerza de voluntad toma lo que es mío, mi idea, y lo usa en su propio beneficio mejor que yo?

Lo de la Apropiación Cultural

  • El grupo que adopta los elementos culturales elimina su significado y propósito, convirtiéndolos en algo que no tiene nada que ver con el simbolismo que sus creadores les transmitieron.
  • El grupo que adopta los elementos culturales representa una cultura hegemónica o dominante, mientras que el grupo que creó los elementos adoptados es una minoría, o se considera marginal.

Apropiacion Cultural

¡Apropiate de esto! (Foto de Gavin Watson en 1979)

Sinceramente, no estoy preparado para bucear en las aguas que separan la Apropiación Cultural de la Inspiración, o la Apreciación Cultural, porque no soy antropólogo ni sociólogo.

De cualquier manera, en términos de creatividad y de innovación, diría que hay muchos ejemplos de ideas copiadas o mejoradas entre empresas de tamaño equivalente. Tomemos por ejemplo la App Store. Fue anunciada por Steve Jobs en una conferencia de desarrolladores en marzo de 2008, como la plataforma desde la que descargar apps en el iPhone. Abrió algunos meses más tarde, en julio de 2008. Por otro lado, Android Market (lo que es ahora Google Play) fue anunciado en agosto de 2008, y abrió en octubre de 2008. Así que ambas ideas son prácticamente la misma, y mirando las fechas, ya sabemos cuál vino antes. Sirven para lo mismo, y resuelven el mismo problema, pero de forma diferente. Sobre todo, por dos razones:

También hay ejemplos de empresas pequeñas que se hacen con el negocio de otras más grandes. El caso de cómo Netflix se adueñó del negocio de Blockbuster es algo que Christensen usó como ejemplo de disrupción.

Puedes encontrar casos de innovaciones fallidas que, con el paso del tiempo, otros consiguen hacer triunfar. Por ejemplo, el Timex Datalink fue el primer reloj digital capaz de bajarse información de un ordenador. Fue un desarrollo conjunto con Microsoft, que salió al mercado en 1994. El Datalink 50 tenía memoria para almacenar 50 números de teléfono, era capaz de sincronizar notas, listas de tareas y esa clase de cosas. La manera en que los ingenieros hicieron esa sincronización es sorprendente. Usaban destellos de luz para codificar datos. Suena muy naïf comparado con el AppleWatch, pero claro, es que ese producto salió 20 años antes.

Conocemos multitud de ejemplos de grandes corporaciones que compran empresas pequeñas para quedarse con sus ideas, productos o servicios, y hacerlos suyos. Por ejemplo, la compra que hizo Facebook de Whatsapp o de Instagram. Pero lo hacen precisamente por los logros que consiguieron las empresas pequeñas, reconociendo con la compra su incapaz de competir con ellas.

swiper

¡Swiper, no robes! (Dora la Exploradora, Nickelodeon)

Es triste aprender que es perfectamente legal que alguien robe tus ideas. Puede que no sea ético o elegante, pero lo cierto es que, a menos que puedas proteger tu idea por una marca registrada, una patente, un copyright o cualquier otra forma de Propiedad Intelectual, cualquiera puede cogerla y usarla para resolver problemas mejor que tú. No somos los dueños de nuestras ideas, esa propiedad no existe. Podemos patentar inventos, declarar el copyright de trabajos creativos, o registrar como marca logotipos y demás; pero no podemos registrar la propiedad de una “idea”. Puedes mandarle a alguien un NDA, con la esperanza de sentar la base para una reclamación judicial, aunque estos juicios son caros y difíciles de ganar.

Lo que no he podido es encontrar ejemplos de compañías o colectivos dominantes, usando las ideas de otros de forma diferente a lo esperado, quitándoles el sentido o propósito para el que fueron creados. Algo que pudiera ser considerado Apropiación Cultural en el campo de la innovación. Es justo lo contrario: coges la idea de alguien, e inviertes más dinero o recursos para hacer que funcione mejor. De todas maneras, entiendo que la ausencia de evidencia no implica la evidencia de ausencia.

¿Y si alguien usa las ideas de otra persona en su proceso creativo o de innovación, reconociendo cómo sus autores les inspiraron? Bueno, en ese caso, ¿qué más podrían hacer? ¯\_(ツ)_/¯

 

Necesitamos Futuros Antifrágiles

Tiempo de lectura: 7 minutos

Querido lector: es posible que pienses que este es un post más sobre cómo el SARS-CoV-2, popularmente conocido como “coronavirus”, ha transformado el mundo en general, y tu vida en particular.

¡Dios mío, otro más!” No te precoupes, no voy a escribir sobre cómo va a cambiar la sociedad, los modelos de gobierno, las empresas, nuestros hábitos de consumo o las relaciones interpersonales. Hay muchos filósofos, sabios, analistas y tertulianos escribiendo sobre ello. Yo estos días estoy leyendo de todo, desde que es el fin del capitalismo a que es el resurgir del capitalismo, pasando por el fin de la globalización y el resurgir de la globalización; el fin del estado del bienestar y el resurgir del estado del bienestar; y la gran oportunidad de combatir con el Cambio Climático o el riesgo de que se convierta en un problema de segunda.

Otros temas de interés son: qué va a pasar con la privacidad, con la autoridad, con la economía, con los derechos civiles, con el feminismo, con el paro… Para estos temas hay artículos de todo tipo, en los que podemos encontrar escenarios y argumentos perfectamente válidos, ¡porque por poder, son posibles! Podemos incluso considerar que alguno de ellos son deseables según los criterios y puntos de vista de cada cual.

“No hables de futuro, es una ilusión” (1)

Al fin y al cabo, son escenarios válidos porque nos han devuelto a una realidad: que podemos imaginar cómo puede ser el futuro, identificar cuál es el futuro que nos más gustaría que se materializara, incluso podemos hacer planes para hacer que ese futuro se cumpla. Y al final nada de eso importa, todo eso desaparece de un plumazo en una semana en la que se cierran los colegios y el Gobierno decreta la limitación de la actividad comercial, productiva y la libre circulación de personas.

GasMask Love

Amor en tiempos del Coronavirus (Fin de Año 1940, Fox Photos)

Si volvemos la vista atrás, el 1 de Enero de 2020 nadie en España estaba trabajando en un escenario donde seríamos un país con más de 17.000 fallecidos a día 13 de Abril. En el escenario de que se cerrase el mes de marzo con más de 3 millones y medio de parados (sin contar los cientos de miles de trabajadores afectados por un ERTE)

La prueba definitiva de que nadie sabe lo que va a pasar es que llevamos semanas viviendo instalados en la falacia de las dos semanas. Los que venimos del mundo del desarrollo de software, estamos familiarizados con el concepto. Consiste en que cuando alguien te pregunta “¿cuánto falta para que el proyecto termine?”, la respuesta es “dos semanas”. ¿Por qué dos semanas? ¿Por qué no ocho? ¿Por qué no una?

La Falacia de las Dos Semanas

Básicamente porque pensamos que 15 días es una medida de tiempo adecuada para aumentar la visibilidad y tener capacidad de actuación. Efectivamente, en 15 días esperamos tener más información para entender lo que está pasando, y poder tomar decisiones.

  • Por una parte, es un tema de visibilidad. Esto ocurre cuando hay más cosas desconocidas que conocidas (incluyendo la situación de “no saber lo que no sabemos”). Por eso, cuando no tenemos la información para tomar decisiones, pensamos que 15 días es tiempo suficiente para hacer investigación, obtener información y poder contrastarla. Y a partir de ahí, decidir. Por tanto, un primer efecto del síndrome de las dos semanas es que se aplaza la toma de decisión al momento en que esté más claro lo que está pasando. Que por definición, no se puede saber cuándo va a ser.
  • Por otra parte, en dos semanas se pueden tomar decisiones y además, ponerlas en marcha (o incluso terminarlas) lo que transmite una sensación de control y capacidad de actuación.

Un plazo superior transmite la sensación de pérdida de control y falta de iniciativa, y menos tiempo, de un exceso de optimismo (habitualmente asociado con la ignorancia). El mejor ejemplo de la falacia de las dos semanas lo podemos encontrar en “The Money Pit” / “Esta casa es una ruina”, la película de Tom Hanks de los años 80.

Muy relacionado con la Falacia de las Dos Semanas, y también un clásico en el mundo del desarrollo de software, es el síndrome del 90%. Que sucede cuando en un proyecto hay una sensación de que todo está “a punto de terminar”, y paradójicamente, nunca termina. Hasta el punto de que el 10% de trabajo restante equivale al 90% de trabajo realizado. De nuevo tiene que ver con la falta de visibilidad. El equipo no tiene claro todo lo que había que hacer (y por tanto, las cosas que faltan). Cuanto mayor es el detalle, mayor es la visibilidad, y eso trae a su vez un efecto contraproducente: cuanta más visibilidad hay sobre las tareas, mayor tiempo se descubre que hace falta para completarlas. Algo que en teoría debería ser positivo, se convierte en un problema cuando por falta de transparencia el equipo / el responsable elige ocultar los problemas, con la esperanza de que se resuelvan dentro del marco temporal y que nadie se entere (todo el mundo se entera cuando acaban explotando las cosas).

La combinación de la Falacia de las Dos Semanas con el síndrome del 90% es letal: lleva a pensar que todo habrá acabado en dos semanas. Que diría que es el estado en el que se encuentra el país, con millones de personas esperando cada 2 semanas a que nos anuncien cuándo vamos a volver nuestra anterior normalidad. O a inventarnos una nueva normalidad.

Gasmask Office

De vuelta al curro (Odessa, 1935. Stanley Burns & The Burns Archive)

Por tanto, ¿tiene sentido hacer planes de futuro a años vista, cuando somos incapaces de tener certeza sobre lo que va a pasar en dos semanas?

No future

Me parece normal pensar que, si no hay futuro, tendremos que centrarnos en el presente. Una especie de retorno al movimiento punk de los años 70. ¿Pero qué pinta tiene nuestro presente? Yo diría que si miramos alrededor nos daremos cuenta de que deseamos hacer que nuestro futuro sea un regreso al pasado. A cómo era todo el 11 de Febrero, el día antes de que un ciudadano que había viajado en Nepal ingresara con una neumonía en urgencias del Hospital Arnau de Vilanova de Valencia.

En el presente, el Mundo entero se ha volcado en hacer que nuestro futuro inmediato se parezca a nuestro pasado reciente.

Sin embargo, en nuestro intento por viajar al pasado, por dejar las cosas como estaban, tenemos una oportunidad de mejorar. No me refiero a la capidad de mejorar nuestro modelo de sociedad, no hace falta que salgamos de la situación de emergencia sanitaria, para saber que estamos en una situación de emergencia económica y social. Las decisiones que se tomen ahora en un camino o en otro, tendrán impacto en el futuro. OK, eso ya lo sabemos.

Me refiero a la forma en que tenemos que diseñar nuestros escenarios de futuro. Toda una generación de innovadores y diseñadores nos vemos expuestos a la realidad de que, como sociedad, somos extremadamente frágiles. Todas nuestras creencias y certezas se han ido por el desagüe. ¿Cuándo volveremos a poder viajar libremente por Europa? ¿Cuándo podremos volver a codearnos con desconocidos delante de la Gioconda? ¿Y apretujarnos entre los puestos del Rastro? ¿Cuándo volveremos a tomar Gin-Tonics de tardeo en La Latina? ¿A ver jugar a nuestros hijos en un parque? ¿Podremos volver a ir a un macrofestival? ¿Y al atasco de la m30? ¿Seguirá habiendo citas de Tinder? Se que son ejemplos más o menos frívolos, pero representan esas cosas que dábamos por hechas y que quizá no lo eran tanto.

Gasmask beach

No vuelvo a ir a Benidorm (Empire Pool, Wembley 1938)

Tengo la sensación de que necesitamos introducir el principio de antifragilidad que propuso Nassim Nicholas Taleb en el  diseño de futuros. Desde mi punto de vista, es la mejor manera que tendremos de plantear escenarios pensados para la volatilidad, el caos y el desorden, algo que podemos saber que ocurre de manera recurrente. Taleb propone una clasificación de los sistemas según su comportamiento ante el cambio y la presión:

  • aquellos frágiles, que se rompen con la crisis. Por tanto, son sistemas que necesitan orden y estabilidad.
  • los robustos, que resisten a la crisis, y cuando esta termina, mantienen sus propiedades. Podemos decir entonces que son en cierta medida inmutables, se quedan como estaban.
  • los antifrágiles, aquellos que mejoran con la crisis. Es decir, que cuando se les somete a una crisis, de alguna manera crecen o prosperan.

La representación visual de un modelo o sistema antifrágil es una curva, con una distribución convexa de efectos, donde los beneficios se incrementan cuanto mayor es la volatilidad y el desorden. Al contrario que la curva de un sistema frágil, cuyos benefeicios decrecen conforme aumenta la volatilidad.

Además, parece que los sistemas antifrágiles tienen ciertos atributos en común: son flexibles y ágiles, están diseñados para necesitar tensión, tienen redundancias, están distribuidos y descentralizados, fomentan la autonomía de sus partes y, por encima de todo, tienen un propósito bien definido que perdura con el tiempo.

(1) “El Rompeolas” es una canción compuesta por Sabino Mendez, incluida en el albúm de 1988 “Morir en Primavera” de Loquillo y los Trogloditas.

El Eclipse de la Innovación

Tiempo de lectura: 20 minutos (ya lo siento)

El número 7 es un número mágico

7 son los hábitos de la gente altamente efectiva, y 7 también son los hábitos de la empresas altamente innovadoras.

Yo, queridos amigos, voy a compartir en este post los que he identificado como 7 Hábitos de las Empresas Altamente Innovadoras, y aunque intentaré ser conciso e ir al grano y no voy a contaros mis experiencias transformadoras (pese a mi manifiesta voluntad de acabar siendo un escritor mesiánico), dejad que empiece con un takeaway del libro de las “Organizaciones Exponenciales” de Salim Ismail y otros amigos. Es el origen de todo. Sabéis que yo no soy un analista, porque no hablo de lo que veo. Soy un existencialista, porque hablo de lo que he hecho.

A estas alturas de la vida no conozco ninguna empresa que no esté invirtiendo en Innovación. Soy un hombre afortunado (aunque no lo parezca): nadie me ha preguntado nunca que por qué tendría que invertir en Innovación. Pero si alguien lo hiciera, le remitiría a ese libro, donde los autores han llegado al a conclusión de que su empresa, de media, puede mantener una posición de ventaja competitiva durante 5 años antes de otra la quite del medio.

La verdad es que en su momento me pareció un mensaje un poco Apocalíptico, pero entonces me dije “Guardiola, ¿quiénes son los que más saben de mensajes Apocalípticos?” Así que fui a constultar con los Reyes del FUD (Fear, Uncertainty y Doubt) y comparé los Cuadrantes Mágicos de Gartner de 5 en 5 años. Y oye.

Gartner Magic Quadrant 5 years

Busca las Diferencias (Gartner Magic Quadrant for Content Services Platforms, 2013 vs 2018)

Es más, estos cambios de liderazgo en el mundo de los negocios ocurren tan rápido, que muchas veces no nos damos cuenta de que están pasando delante de nuestras narices. Ni siquiera los expertos se dan cuenta de lo que está pasando. Últimamente uso mucho estas dos imágenes, separadas por 10 meses. La primera, es la presentación del iPhone en Enero de 2007. La segunda, es la portada de la revista Forbes de Noviembre de 2007. La revista Forbes, que lleva informado desde negocios desde 1917. Pues llevaba a portada a Mr. Olli-Pekka Kallasvuo, CEO de Nokia, sujetando un terminal plegable 6xxx, la mirada en el infinito, y un titular épico: “Nokia, One billion customers — can anyone catch the cell phone king?”. En realidad, puedes cogerlo, masticarlo y escupirlo en una zanja. Pero los expertos de Forbes, 10 meses después, todavía no se habían dado cuenta de que el iPhone no era un teléfono, era un modelo de negocio de plataforma.

Apple vs Nokia

10 meses más tarde, todavía no lo habían entendido

Más o menos por la misma época se grabó uno de mis vídeos de referencia; uno de esos que te ayuda a mantener la mente abierta y el pensamiento crítico porque es un vídeo que nadie quiere protagonizar, porque quedan para la posteridad. Quizá el problema es que ahora estamos en el extremo opuesto, cualquier cosa que a alguien se le ocurre va a revolucionar el mundo.

Los 7 Hábitos de las Empresas Altamente Innovadoras

Las empresas que quieren invertir en Innovación lo tienen más o menos fácil. Hoy en día, hay todo tipo de recomendaciones, metodologías, expertos y tutoriales para poder adoptar con éxito el proceso de la Innovación. Después de muchos años dedicándome a esto diría que en resumen, la mayoría de las empresas siguen estos 7 pasos en este orden:

  1. Diseñar y Construir un auténtico espacio de Innovación. Porque las oficinas de los años 80 y 90 no están por lo general pensadas para que la gente vaya por ahí innovando. Para Innovar hace falta un entorno de trabajo diferente, que fomente la compartición, la inspiración y la experimentación. De ahí que algo por lo que muchas empresas empiecen sea por lo fácil: diseñar estos nuevos espacios, abiertos, con luz natural, cómodos, llenos de paredes y pizarras por los que poder pintar. Y con ciertas distracciones para que el cerebro se oxigene, de ahí el tema de las mesas de ping-pong, el futbolín, las máquinas de arcade y por qué no, un tobogán o una piscina de bolas para adultos (de tamaño de adultos, no X-rated)
  2. Fichar al “Golden Boy/ Girl. Lo siguiente que hay que hacer es encontrar a alguien que lidere el proceso de la Innovación. Tendría que venir de fuera, claro, porque como esto no lo hemos hecho nunca, pues no hay nadie en la casa para liderarlo. Lo normal sería buscar a alguien con experiencia, referencias, y a ser posible, casos de éxito. Pero eso no es suficiente. Hay que buscar a alguien que venga de una tecnológica norteamericana (tipo Amazon, Google o Facebook), de una de las Big Four de la Consultoría, o que haya hecho un exit millonario en una startup. Si está dando clase en una Business School es porque tiene algo interesante que ha aprendido, y si da conferencias en saraos, y tiene followers entonces podemos unir su Personal Branding a la marca de la empresa. Vamos, que no queda más remedio que usar la etiqueta “Golden Boy” o “Golden Girl” para referirnos a esta persona.
  3. Contratar al Equipo de Innovación. Lo bueno que tiene que España sea un país de gente que ve fútbol, es que hemos interiorizado que, cuando un entrenador llega nuevo a un sitio, lo primero que hace es pedirle al Presi que suelte la talegada para hacerse el equipo. Es completamente normal, cuando a alguien se le piden resultados, se le tienen que dar medios para conseguirlos. Lo contrario, es dejar la puerta abierta al fracaso y a la dilución de responsabilidad. “Yo venía a Innovar, la culpa es vuestra porque no me habéis dado equipo”. Así que el “Golden Boy” tiene que armar su propio equipo, que estará compuesto de una mezcla de gente de su confianza que se trae (ver empresas americanas, big four de la consultoría), personas que se fichan, y gente de la casa que se apunta a una vacante interna (lo que muchas veces se conoce en el argot con el término tal vez despectivo de “Innovador de Cuota”)
  4. Incorporar al Business as Usual en el Comité de Innovación. Porque claro, la mayor parte de las personas de la empresa tienen que seguir dedicando su tiempo a garantizar que se cumple el proceso productivo, sea cual sea, y que sigue entrando dinero. Esto supone que los vendedores tienen que estar vendiendo, los productos fabricándose y distribuyéndose, los servicios contratándose, las facturas emitiéndose, la plantilla creciendo y formándose, etc. Las personas que están en el Business as Usual tienen mucho trabajo que hacer, y están muy ocupadas consiguiendo los ingresos de hoy. Por no hablar de los que tienen que estar atendiendo incidencias o manteniendo sistemas. Si se les mete en el proceso de Innovación, lo que se hace es colarles un marrón al que no van a poder dedicar tiempo, no van a poder involucrarse, siempre hay un fuego que atender… Todo esto acaba por alimentar su frustración, ¿a quién quieres más: a papá o a mamá?, etc. Así que si no pueden formar parte del proceso de la Innovación, al menos pueden estar informados y opinar. Y para ello, lo mejor es hacer un Comité de Innovación donde se reúnan todas las áreas de la empresa para Opinar. Por cierto, que un sinónimo de Opinar es Juzgar. Como ya sabéis, Juzgar es ese proceso por el cual un ser superior escucha los argumentos a favor y en contra, y toma una decisión (conforme a la Ley o a su criterio personal, cosa que en las empresas suele coincidir)
  5. Formar en nuevos Modelos y Metodologías. El siguiente paso es que todo el mundo sepa cómo tiene que Innovar. Durante muchos años, nos han vendido que sólo el Gurú o el Chamán de la tribu podían tener ideas y crear cosas. Afortunadamente, ya sabemos que eso no es verdad. Hay procesos formales, con sus etapas y sus dinámicas y sus entregables; también hay research que sirve para obtener datos; se definen hipótesis, etc. Vamos, que hay una metodología. Obviamente, la metodología no es suficiente, tiene que haber algo más. Si no, se corre el riesgo del efecto “La cura ha ido bien, pero el ojo lo pierde”. Que consiste en seguir la metodología pero no alcanzar el resultado. Pero para que todo funcione ya hemos dado los pasos crear el “Espacio de Innovación” donde hemos metido al “Golden Boy” y a su “Equipo de Innovación” 😉 Otro día ya si eso os contaré la metodología de Lean Innovation que aplicamos en Sngular.
  6. Dar visibilidad a la plantilla a través de Concursos de Innovación. Llegados a este punto, lo normal es que alguien eche la vista atrás y se de cuenta que entre unas cosas y otras, se acaba de crear un gueto. Yo diría que en 2014, el modelo del gueto era la norma. Se creaban modernas y fascinantes estructuras, oficinas de colores, divertidos y emocionantes proyectos que van a transformar a la organización; y acto seguido se ponía una valla y se separa a los Elegidos que van a trabajar en el Edén de la Innovación, de los Pobres Desgraciados condenados a Galeras, o a las profundidades de una Cueva. Que por cierto, se quedan con cara de “arrieritos somos, y en el camino nos encontraremos”, y se sientan a afilar el hacha para cuando bajen los de la Innovación a pedir algo. Total, que para que todo el mundo viva en paz y armonía, y en la medida de lo posible sienta que la Innovación somos todos, lo mejor es organizar uno o varios Concursos de Innovación. En un Concurso de Innovación, se invita a todo el mundo a presentar sus ideas para resolver algunos problemas (también llamados “retos” o “challenges”), de manera individual o por equipos. Las ideas las recibe el que lanza el reto, que las valora según algunos criterios, y si coincide que alguna está alineada con los objetivos, las pasa al equipo de Innovación para que las elabore. Con un poco de suerte, el autor de la idea podrá seguir haciendo su trabajo y además, extender su jornada laboral participando en el proyecto de validación de su iniciativa.
  7. Lanzar nuevos modelos de negocio. Pues ya está todo listo. Una empresa que haya conseguido completar con éxito los puntos 1 al 6 de esta receta está preparada para identificar nuevos productos y servicios (a ser posible digitales), sobre los que construir nuevos modelos de ingresos sostenibles que permitan diversificar la organización, entrar en nuevos países, etc. y en definitiva, tener su propia línea en una cuénta de P&L.

Bueno. Los que me conocéis, sabéis que este post no ha hecho más que empezar. Como George R.R. Martin cuando escribía (¡qué tiempos aquellos!) a estas alturas de la trama, esta no puede ser la respuesta correcta. Seguro que ya os imaginabais que os he traído todo este camino hasta aquí para deciros que efectivamente, el Golden Boy es ejecutado delante de su equipo, y su cabeza, ensartada en una pica, adorna el despacho del Director de Operaciones.

Operations vs Innovation

Best Regards from Joffrey Baratheon, King of the Andals, the Rhoynar, and the First Men, Lord of the Seven Kingdoms

El Sol en Traje de Campaña

La clave de por qué las empresas fracasan en su proceso de Innovación la descubrí sin yo saberlo el 31 de Diciembre de 1984, mientras cenaba en casa de mi abuela Piluca, que en paz descanse.

Bueno, en general, la clave de por qué las empresas fracasan en cualquier cosa que se proponen y que implica a más de 2 personas. Como un moderno Proust contemporáneo, hace unos meses tuve una experiencia que me retrotrajo a mi infancia, y entonces una pieza del puzzle encajó y todo tuvo sentido.

Una de las áreas de inquietud personal, a la que dedico más tiempo de observación y recopilación de evidencias, es detectar en qué puntos de la cadena se matizan, alteran o prostituyen mensajes e iniciativas. Si fuera psicólogo, además intentaría entender el “por qué”, generalmente tienen que ver con motivos “personales” y no con motivos “profesionales”.

Desde nuestra más tierna infancia, los educadores han inventado un juego que nos prepara para la supervivencia en las empresas. Sólo que con un pequeño matiz: en el juego del “teléfono escacharrado”, los jugadores van distorsionando el mensaje como parte de la dinámica: hay que hablar rápido para que sea divertido. En el mundo empresarial, las personas distorsionan el mensaje por motivos más mundanos, como cobrar su variable, ascender en el escalafón, envidias y rencores, alguna venganza pendiente, etc. En fin, me parece fascinante.

Conseguir crear un entorno de Innovación en una gran organización es complicado, y hacer que funcione ya ni te cuento. Eh, si fuera fácil todo el mundo lo habría conseguido. Pero por desgracia, no nos queda más remedio que seguir trabajando.

Los 6.5 motivos por los que fracasa un modelo de Innovación

Son muy sencillos, la verdad es que no se pueden resumir más. Además, que son auto-explicativos: si te reconoces en alguno ya sabes que estás condenado al fracaso; así que puedes tirar la toalla y dedicar tu energía a otras cosas. Spam: también puedes llamarme para que busquemos juntos una solución.

1. Muchas personas pueden decir “NO”. Esta es una de las primeras claves del fracaso, precisamente porque se detecta en las fases tempranas del proceso, donde más es necesaria la creatividad y la mente abierta para encontrar desafíos o plantear nuevas soluciones. Cuando existen muchas personas que pueden decir que “No” ante una iniciativa, se crea un entorno en el que, más que buscar cómo sacarla adelante, se busca quién es el primero que consigue matarla. En decir eso de “Yo No Lo Veo”. Así, se convierte la innovación en una carrera de obstáculos, donde no importa cuántos se superen, siempre queda una nueva puerta que puede cerrarse. Sobre todo, que haya muchas personas trabajando por encontrar su “No”, lo que transmite es algo mucho más grave: es un síntoma de que la organización está diseñada para que sus miembros sean conservadores, no tomen riesgos, y corten las nuevas iniciativas antes de que “suban” por la organización. Si cada persona que forma parte del proceso está entrenada en parar temas, y si su comportamiento de parar temas es incentivado, promovido o respetado por la organización, se crea un entorno de “Aplasta al Topo”, sólo que en versión multi-jugador. Todo el mundo tiene su mazo, listo para atizar al topo en cuanto asome los bigotes. Y en ese tipo de juegos sólo uno puede aplastar al topo, básicamente el que combina ser más rápido y a la vez certero. Vamos, que hay una especie de carrera para ver quién sacude primero.

Sacude al Topo

El clavo que sobresale recibe un martillazo. A veces incluso dos, según lo cabezón que sea.

2. Solo una persona puede decir “SÍ”. Este punto no tiene por qué estar forzosamente relacionado con el anterior. Puede que las personas tengan un comportamiento y trabajen en un entorno que fomente la creatividad, la construcción conjunta y la mejora. Las ideas nacen y crecen, se van enriqueciendo con las aportaciones del equipo, que colaboran no sólo en definir su objetivo y propósito, sino también en encontrar las evidencias objetivas que la sustentan, definir las hipótesis que validarían su viabilidad, etc. Sin embargo, llega un momento en que la decisión de seguir adelante trasciende los límites del equipo, y llega al Amo del Calabozo. A la única persona que puede decir que “Sí”. Bueno, dejadme que os diga que esta no es la mejor solución. ¿Por qué? Pues porque no debería hacer falta una persona que tenga que tomar la decisión de ir o no adelante. Eso significa que los criterios que se usan para tomar la decisión no están claros, no está definidos, o no son objetivos. Si no son objetivos, y dependen de la subjetividad de la persona, ya la hemos liado. ¿Cómo va a saber el equipo que está haciendo las cosas de manera adecuada? Dejar la puerta abierta que al final del proceso, todo quede sometido a la arbitrariedad de una persona, a cómo se haya levantado, a cómo le caiga el que hace la propuesta, a lo que haya comido… Meh. La forma correcta de hacer esto es que los criterios para la toma de decisión y las prioridades estén claros, definidos, y sean objetivos. Que el proceso de aprobación sea por así decirlo algo mecánico y automático, y no dependerá de una persona. Quizá en todo caso, requiera simplemente de la revisión de que los criterios y prioridades se han respetado. Bueno, y que queda dinero para invertir, claro.

3. Las únicas ideas que viven son las que tiene el CEO. Quién dice CEO dije Jefe. Esto es algo a lo que se acaba llegando en las organizaciones donde se han implantado los puntos 1 y/o 2. Nadie se atreve a decirle “No” al CEO, y nadie se atreve a parar una iniciativa que viene de arriba. Bueno, a lo mejor no se atreven a pararla, pero quizá sí se atreven a dejarla languidecer lentamente y que acabe muriendo de inanición sin hacer ruido. De cualquier manera, cuando las únicas ideas que pueden salir adelante son las del CEO, se produce un efecto perverso: la empresa “está innovando”, pero no lo está haciendo desde la visión de las personas que están cerca del mercado, cerca del cliente, cerca de la competencia… No se está haciendo desde la investigación, sino de la Visión del Líder. La Visión del Líder no tiene por qué ser necesariamente la más adecuada. Esto es lo que los seguidores de H. P. Lovecraft llamamos la “Innovación que Cayó del Cielo”, y que hay que asumir porque no queda más remedio; no porque responda a una oportunidad.

Un pequeño matiz, no siempre las ideas que vienen del Jefe son “ocurrencias”; a veces hasta tienen sentido. Pero eso no significa que sean válidas por definición. Lo que quiero decir es que la “Innovación que Cayó del Cielo” debe tratarse como el resto, pasar por el mismo proceso de búsqueda de la oportunidad y los datos sobre la que se sustenta, de definir las hipótesis cuya validación permita pensar que se está trabajando en la línea adecuada, etc.

4. Objetivos de Innovación enfrentados a los de Operaciones. Esto es un clásico de las organizaciones, cuando empiezan a separar las responsabilidades y los objetivos, y además los hacen de manera disjunta o peor aún, contradictoria. Es decir, que los Objetivos de un área no impulsan o acercan los de otra, o incluso los perjudican, que es ya lo peor.

Objetivos divergentes

Elige tu propia aventura

En anteriores ocasiones he escrito sobre este problema, que es algo que por desgracia ocurre habitualmente en las organizaciones. Cuando los objetivos de la Innovación y las Operaciones son disjuntos o divergentes, las empresas están condenadas a volverse irrelevantes. Siempre llega un momento en el que un directivo / comité / empleado tendrá que elegir a quién quiere más, a papá o a mamá. Puede ser a qué concepto se destina una inversión, o si se aprueba un determinado gasto, o si se prioriza un proyecto frentre a otro, o a dónde se asigna a una persona… Si los objetivos son disjuntos o divergentes, estas decisiones acabarán por beneficiar un área en detrimento de la otra. Con un agravante, y es que el Mundo de las Operaciones está sometido al día a día, al tiempo real, al resultado en el corto plazo. Si no entran nuevos clientes, si una incidencia no se resuelve, si un cliente no puede transaccionar, si no se optimiza un funnel, si no aumenta el ticket medio, si no… todas esas situaciones tienen un impacto en el tiempo real y el corto plazo que termina por canibalizar el incierto futuro y los posibles resultados que traiga el Mundo de la Innovación, que total si eso podemos esperar.

En un entorno cada vez más competitivo y cambiante, el Mundo de las Operaciones debe ser el sustento del Mundo de la Innovación, y el Mundo de la Innovación a su vez debe ser el que garantice la continuidad del Mundo de las Operaciones. Sus objetivos deben estar alineados y además, deben alimentarse de manera que el resultado de uno impacte positivamente en el del otro, y viceversa. Como el Áuryn de La Historia Interminable, vamos.

5. No se logra el delivery de Innovación hacia Operaciones. Esto sí que es una tragedia: las iniciativas de Innovación finalizan, pero no consiguen incorporarse al business as usual. Ojo, no me refiero a que se incorporen, pero que se cumpla el business plan; esto por otra parte entra dentro de lo posible porque pensar que la gente acierta siempre es algo irreal.

En este punto me refiero al hecho de iniciativas que finalizan, pero no tienen salida al mercado. Por ejemplo, porque el equipo de marketing no canaliza el nuevo producto o servicio a los clientes; o porque el equipo de desarrollo de negocio o ventas no los incorpora a su actividad comercial; o porque el equipo de sistemas no lo certifica como parte del stack tecnológico, etc.

Sea cual sea el motivo, todos comparten una misma causa: la iniciativa de innovación ha sido apoyada, respaldada y llevada a cabo, pero se ha trabajado en algo que no respondía a los intereses estratégicos de la organización, y por eso ha terminado guardada en un cajón.

Y aquí lo siento pero tengo que discrepar con algunos mensajes que uno ve por ahí, y que vienen sobre todo del lado de la Innovación. “Esta idea es genial, pero me cuesta mucho echarla a andar”. Bueno, pues lo mismo tan genial no era, no sé. O a lo mejor tienes que mejorar cómo cuentas las cosas, o cómo las presentas, o a quién se las cuentas. En general yo diría que las personas que tienen como objetivo tener mejores servicios, conseguir más clientes, proyectar mejor reputación y general, ganar más dinero, van a aceptar por definición todo aquello que les ayude a conseguirlo.

Contra los elementos

Si crees que el agua tiene que fluir de abajo a arriba, quizá tengas que repasar física

Otra cosa es que me digáis que es que a fulanito sólo le gustan las cosas que se le ocurren a él, o que a menganito no le cae bien zutanito y entonces va a sabotear todo lo que propone, etc. Bueno, yo esas cosas a estas alturas de la vida la verdad es que no las entiendo, y creo que responden a otro problema, al Gran Problema de las empresas, el Chiste de Eugenio.

6. No se convierte el “fracaso” en “aprendizaje”. Ya hemos comentado que por muy bien que se haga el proceso de innovación, el éxito de una iniciativa no está garantizado. Si no, todo el mundo tendría la clave para ser los líderes de sus respectivos sectores, y entonces la cosa no tendría mucho sentido. Supongo que todos más o menos a estas alturas de la vida sabemos cosas como que es habitual fracasar, que no hay que dejar de intentarlo, y que a ser posible tenemos a aprender de nuestros errores para mejorar en el siguiente intento. Dejemos para otro momento el tema de aprender de los errores de otros, eso es ya de Cinturón Negro de la Innovación.

Trofeos

Aquí hemos venido a jugar

Convertir el “fracaso” en “aprendizaje” es cosa de dos. Por una parte, es cosa de la organización, que no puede machacar, degradar, ridiculizar, decapitar, ni otras formas de castigo organizativo, físico o psicológico, al que lo intenta pero no lo consigue. Si no, el mensaje para el resto es claro: si la cagas, mueres. Entonces el siguiente que llega prefiere no intentarlo, y pasar desapercibido, obviamente. Pero por otra parte, es cosa de la persona que fracasa tratar de entender los motivose incorporar sus conclusiones al proceso. Si una iniciativa estaba inmadura cuando llegó al mercado y eso no generó confianza en el cliente potencial, quizá la siguiente idea que se lance debería ser más estable y robusta. Si los clientes potenciales no perciben el valor, quizá en el siguiente proyecto haya que trabajar el product-market fit o la propuesta de valor. Si los clientes no pasan de la versión gratuita a la versión de pago es quizá porque el incremento de valor percibido no justifica el precio. Etc. Lo que no se puede uno es escudarse en el “fail fast, fail often” para estar permanente y sistemáticamente cagándola, porque eso tampoco es. Una cosa es el aprendizaje, y otra la incompetencia.

6.5 La Cultura. Todo lo que hemos dicho tiene que ver con la cultura. Con los comportamientos, las relaciones entre las personas y los criterios con los que se toman las decisiones. Lo he escrito muchas veces, y lo seguiré escribiendo. “Cultura es lo que haces, no lo que dices”.

Y la Cultura de una organización se transmite entre sus miembros no a través de memorandums, presentaciones de power point, Libros Rojos, etc. La Cultura se transmite a través del ejemplo de los líderes de la organización. Cada vez que un Director cuestiona una idea “porque no la ve”, las personas que están delante aprenden que las cosas se hacen o no según el criterio subjetivo del que decide. Cada vez que un Responsable pone un palo en la rueda de un proyecto que no le gusta, las personas que están delante aprenden que en la organización, los proyectos se hacen o no en función de que a alguien le apetezca que se hagan. Cada vez que alguien que tiene una idea es destrozado por el Comité, las personas aprenden que es mejor callarse. Cada vez que alguien que la caga se va de rositas, las personas aprenden que no son responsables de sus errores. Y así sucesivamente.

Lo que pasa es que yo llevo currando desde el año 98 y nunca he visto una declaración de valores corporativos que diga “somos una empresa donde queremos que la gente se esté calladita sin molestar”, o “fomentamos que las personas ejerzan su sadismo saboteando los proyectos de los demás”.

Estas cosas acaban ocurriendo por las personas, por eso, cuando decimos que el activo más importante de una empresason las personas deberíamos estar muy seguros de qué valores tienen esas personas. Porque la mayoría de las empresas viven en el Chiste de Eugenio. Donde el Comandante cree que se está organizando que el equipo vaya a ir a ver un Eclipse de Sol en el patio; y los soldados piensan que el Sol en, traje de campaña, va a eclipsar al Coronel en el gimnasio.

Siguientes Pasos

¿Cuántas de estas 6.5 razones de fracaso has identificado en tu organización? Lo más normal es que hayas sido capaz de encontrar un ejemplo de cada una.

Yo te diría que lo importante es que compruebes la tendencia:

  • ¿Es algo coyuntural o esporádico? Todo el mundo pasa por un bache. Quizá hay un momento de cambio, o una situación donde las prioridades o el foco está puesto en otra parte. Si es algo puntual, pero no es el modelo deseado, deberías trabajar en definir las bases de cómo hay que trabajar, y asegurarte de que cuando las condiciones sean propicias se defina un modelo orientado al éxito.
  • ¿Es algo reconocido sobre lo que se está trabajando? Las empresas, según su tamaño, pueden ser más o menos rápidas a la hora de cambiar el rumbo. Es normal. Lo importante es que se ha reconocido un problema, y hay gente trabajando en resolverlo; antes o después llegará la solución. Se supone que lo que te toca es arrimar el hombro.
  • ¿Es algo que se ignora? Si las cosas son así, a nadie le importa, pero a ti sí, puedes elegir jugar a ser el héroe que promueve el cambio. Eso sí, tendrás que armarte de datos y evidencias objetivas (para que nadie perciba que estás tratando de trasladar tu subjetividad al resto), y de paciencia (porque hay que reconocer que si a nadie le importaba hasta ahora, quizá te vaya a costar lograr el cambio). Según tu capacidad de cambiar las cosas puede que logres promover el cambio, aunque hay muchas posibilidades de que acabes o bien exhausto y cansado de luchar, o planteándote directamente rendirte. Porque la otra alternativa es que lo aceptes y tú también lo ignores; aunque seguramente tú no seas así y vaya en contra de tus principios / valores. En algún momento de lucidez terminarás por reconocer que lo mejor es salir de ahí.
  • ¿Es algo que se fomenta y que va a ir a más? Entonces malas noticias. Las cosas son exactamente como se quiera que sean, los resultados obtenidos son los esperados. En este caso, las alternativas se reducen a que afiles tus cuchillos y te conviertas en el más efectivo y sangriento Asesino de la Innovación Aunque antes o después te atraparán y acabarás a la sombra. Lo mejor es que salgas de ahí cuanto antes.

Definiendo la Innovisación

Tiempo de lectura: 14 minutos

Pues resulta que en verano de 2019 me apunté a un taller de Improvisación, me divertí como un enano, y además salí de allí con la cabeza a punto de explotar. ¿Por qué? ¿Por la ola de calor? Pues no. Porque me dije que eso de la impro lo tenía que incorporar al modelo de Innovación de Sngular.

No sólo eso, sino que incluso se me ocurrió cómo incorporarlo. Es más, hasta me salió un nombre, Innovisación. Que por cierto, cuando lo miré en Google tenía 0 resultados. Sí, amigos, puede que esta sea mi oportunidad de patentar mi propio método, escribir un libro mesiánico, dedicarme a dar conferencias por el mundo, e irme a la playa a vivir de las rentas; el sueño de mi vida al alcance de la mano (por fin).

Bien entiendo que muchos estaréis pensando cosas como:

  • que innovar en un contexto empresarial no tiene nada que ver con improvisar y hacer cosas sobre la marcha, sino que sigue un proceso. Y que hay cierto consenso en cómo ese proceso está definido. Es algo incremental e iterativo, con unas etapas en las que se espera que pasen determinadas cosas, y se obtengan determinados resultados, antes de pasar a la siguiente.
  • que para invertir dinero en innovación hay que buscar una oportunidad que responda al research mercado y no al capricho abritrario. Y de nuevo, para hacer investigación hay muchos métodos, y hay que hacerla con rigor para que no se contamine la observación con la proyección o el sesgo del investigador.
  • que la innovación y la validación de ideas tienen que estar sustentadas por datos objetivos y no por el sentimiento o la percepción subjetiva del Gurú o del Chamán, y que para tener datos, hay que saber dónde mirar. No vale cualquier dato, ni tampoco podemos coger los datos que nos apetecen, o corremos el riesgo de engañarnos.
  • que la innovación debe ir dirigida a validar hipótesis de manera más práctica y sencilla, y por tanto, con inversiones controladas. Lo que lleva a planificar y pensar cuidadosamente cuál es esa manera sencilla.
  • y que debe tener como objetivo logros realizables de manera sostenible para una organización, como crear nuevas líneas de ingresos (productos o servicios), llegar a nuevos públicos o mercados, construir una propuesta de valor diferencial, etc. Algo que requiere cierto guión, porque no se hace sobre la marcha de cualquier manera.

MacGyver

Toda una generación aprendimos que para improvisar sólo hacía falta una navaja suiza

Sí, sí, todo eso está claro, que ya me lo sé. Hacedme caso, que llevo ya unos años currando en esto. Parece que hemos asumido que improvisar es tener chispa e ingenio y hacer cosas de manera espontánea. Sin embargo, hay mucho más en el transfondo. Supongo que para poder seguir adelante tendréis que aceptar mi idea 😉

¿Qué es la Improvisación?

Los orígenes del teatro de la Improvisación se remontan a las Farsas Atelanas, estamos hablando queridos amigos del siglo IV antes de Cristo. Salvo lo de internet y alguna cosa más, todo lo que hacemos ya lo hacían los romanos (si lo piensas, es bastante triste) Esto de las Farsas Atelanas eran representaciones satíricas, a veces en prosa, a veces en verso, donde no había un guión, sino que lo que había eran unos personajes predefinidos identificados por su máscara. Los actores bajo la máscara salían a escena a burlarse de lo que se le fuera pasando por la cabeza, con su identidad protegida por lo que pudiera pasar. Estos personajes eran Maccus (el patán), Dossenus (un jorobado astuto), Pappus (un viejo verde), Bucco (el bocazas), Centunculus (un esclavo) y Manducus (un soldado bravucón). Así que antes de la función, los actores decidían qué personajes iban a usar, y una vez elegidos los personajes, improvisaban las escenas.

Hay recogidas evidencias del resultado de más de estas 100 obras improvisadas, y aunque las Farsas Atelanas fueron prohibidas por Tiberio (por lo visto lo de las sátiras sobre la marcha se les estaba yendo de las manos) la idea de las piezas improvisadas fue retomada en el siglo XX, aplicada al mundo de la educación infantil. No fue hasta mediados del siglo XX cuando Viola Spolin se tomó un poco más en serio el tema de la improvisación y lo llevó al ámbito teatral. Llegó a publicar en los años 60 un libro al respecto, donde se recogían ciertas técnicas y dinámicas.

Máscaras de teatro

Las máscaras de teatro en las Termas Dacianas

Después de todo este tiempo, como en cualquier disciplina, parece normal pensar que haya cuento menos ciertas reglas o guías para las personas que quieran aprender las técnicas. Recordemos que en una obra de Impro hay un público al que hay que entretener o interesar, que suele haber pagado por ello. Vamos, que es el cliente. Todos los compendios de reglas o consejos que he visto, parten del hecho de que la improvisación es un ejercicio de construcción colaborativa en tiempo real. En general, resumiría en 3 reglas básicas:

  1. Aceptar. Dado que la escena se construye sobre la marcha, una regla básica es aceptar lo que el compañero nos propone. Lo contrario, negar, interrumpe la escena y lo que es peor, el hilo de pensamiento que ha iniciado una persona. Es la regla del “Sí”.
  2. Aportar. Una vez que aceptamos la propuesta del compañero, el siguiente paso es hacer nuestra aportación, porque como hemos dicho, improvisar es un trabajo en equipo, a diferencia del monólogo (por razones obvias). Es la regla del “Además”.
  3. Avanzar. Cuando se acepta y se aporta, el resto de los actores están listos para seguir construyendo, haciendo que la escena, y por tanto la historia, avance en su desarrollo; y esta es la experiencia que se ofrece al público.

Hay otras reglas para hacer improvisación, pero a mí me interesan esas tres, porque son las que me parecen más relevantes dentro del contexto de la innovación empresarial.

Innovación + Improvisación = Innovisación

Efectivamente, aunque sólo soy un improvisador amateur principante, he visto 5 elementos del proceso de la Improvisación que me parecen fundamentales y necesarios en el contexto de un proyecto de innovación; porque creo que pueden disparar (exponencialmente, claro) la efectividad.

1. No se sabe el resultado de la Improvisación. Precisamente se trata de eso. Cuando los actores empiezan a improvisar pueden llegar a tener algunas certezas del punto de partida, pero no conocen el resultado. El resultado se descubre al final de un proceso creativo, en el que se usan ciertas técnicas y dinámicas, aplicadas desde la experiencia, y reforzadas por la complicidad. Exactamente igual que ocurre en un proyecto de innovación. Se parten de ciertas premisas, hay una metodología que propone técnicas y dinámicas, y al final del proceso se llega a un resultado.

2. Se Improvisa en Equipo. La improvisación es esencialmente un trabajo en equipo. Los actores están juntos en la escena, y el éxito o el fracaso de la misma depende exclusivamente de las relaciones que se hayan tejido previamente, y también de las que se construyen sobre el escenario. De hecho, las personas que están improvisando no es que necesiten tener química (que también), es que han asumido que están juntos, y que juntos están creando (co-creando, vaya) y que el éxito (o el fracaso) es colectivo. Por eso no hay lugar para los Egos ni los Llaneros Solitarios; cuanto más unidos estén los actores, mejor será su proceso de impro. Esta unidad se traduce en que todos se apoyan entre sí, de manera que cuando uno flaquea, la solución no es dejarle a un lado; sino que el resto trabaja y le ayuda a levantarse. Bien, creo que está claro por qué esto es fundamental para el proceso creativo de la Innovación.

3. Las Escenas no se pueden Parar. No se si es lo primero que se aprende, entonces será lo segundo, el caso que una de las claves de la impro es aceptar como verdadero y válido lo que dice el compañero. Aceptarlo significa creerlo, aunque no lo creamos. Verlo, aunque no lo veamos. Oh, Dios mío: “aceptar” es justo lo contrario de decir “eso yo no lo veo”. Básicamente, eso se consigue confiando en la persona; confiamos porque entendemos que hay un buen motivo para lo que está haciendo, y que esa línea que ha disparado para él tiene sentido y ha pensado que es el camino que hay que seguir.

En cambio, cuando se dice “No”, o “eso yo No lo veo”, se está cortando el proceso de la improvisación, se está invalidando la propuesta del compañero, lo que significa que se está parando la escena… ¡en mitad del espectáculo! Con los efectos catastróficos que eso puede tener (sobre todo si el público tiene tomates o instrumentos afilados) ¿Cuántas veces hemos visto que un proceso de Innovación se convierte en un ejercicio de personas negándose unos a otros, en los que cada persona está buscando los motivos para decir su “No”? Creo que esta es una de las peores etapas en las que puede entrar un proceso de Innovación, ya he escrito anteriormente sobre ello cuando hablaba de los Asesinos de la Innovación. Por eso me ha parecido tan interesante la aproximación de la impro; y al fin y al cabo, como cantaba Queen, The Show Must Go On.

4. Para Improvisar primero hay que Escuchar la propuesta del otro. Exacto; para que durante una impro alguien pueda “Aceptar” la propuesta de otra persona, primero hay que escucharla. Meterse en la escena significa estar pendiente de lo que está pasando, de qué hacen el resto de actores, cuál es su emoción, cómo se comportan, de dónde vienen y hacia dónde van, porque no hay un guión que hayamos aprendido antes. Si el guión se está construyendo sobre la marcha, hay que estar pendientes de cómo se construye.

Escuchar significa en parte renunciar a lo que queremos expresar, y atender primero a lo que expresa nuestro compañero en escena. Cuando un actor está improvisando no puede salirse de la escena, si lo hace, cuando vuelve se habrá perdido. Eso significa que al improvisar nos olvidamos del correo, de los comités, de los marrones, del Facebook, del whatsapp y hasta del Tinder. Hay que estar metido en la escena, o no va a funcionar.

5. Improvisar es Construir sobre las propuestas. Llegados a este punto, sólo nos queda entonces repasar cuál es el papel de aquellos que han Escuchado y Aceptado la propuesta que viene de un compañero. Lo que tienen que hacer es aportar sobre ella y Avanzar, y eso es construir y mejorar. Es el clásico “sí, y además” que intentamos inculcar en cualquier dinámica de creación en grupo, sólo que en el mundo de la impro no es algo “opcional” o “deseable”. Es que es algo “necesario”. El mapa mental de un actor de improvisación debe estar entrenado para construir, mejorar, añadir, elevar, hacer crecer… la propuesta de otro, y devolverla. Para que a su vez, otro la tome, la acepte, y siga construyendo. Obviamente, cuanto más preparado esté un actor, mayor capacidad tendrá de hacer que la escena avance de manera satisfactoria con sus aportaciones. Encontrar obstáculos o poner barreras no es una forma de construir.

Yes and

“Sí, y además” Arte urbano de Brooklyn, imagen de @jontyson en Unsplash

 

Los beneficios de la Innovisación

Hace unas semanas estuve releyendo a los clásicos; en concreto a Peter Drucker. No se vosotros, pero yo tengo la sensación de que en estas nuevas escuelas de negocios digitales la gente ya no aprende de Drucker, o de Porter, o de Kotler, sino de youtubers o instagrammers. La verdad es que es una lástima, porque releyendo a Drucker me he dado cuenta de que yo reflexiono y hago mi proceso de aprendizaje primero leyendo, luego haciendo y después escribiendo (y por último compartiendo).

Así que aprovecho este artículo para reflexionar sobre por qué me gusta la idea de organizar una sesión de impro antes de empezar un proyecto de innovación. En general, porque fomenta una serie de comportamientos que me parecen relevantes en la cultura de cualquier organización:

  1. Simetría y reciprocidad. Si escuchamos a los compañeros, los compañeros nos escucharán. Y si cuidamos de ellos en la escena y nos aseguramos de que se encuentran bien, ellos a su vez nos cuidarán. Y si no juzgamos las ideas de los demás, ellos no juzgarán las nuestras.
  2. Confianza y humildad. En efecto, para no juzgar a los demás, hay que empezar por no juzgarnos a nosotros mismos. En general, yo diría que juzgamos o cuestionamos a los compañeros cuando no creemos en su criterio o en su capacidad, cuando no confiamos en ellos. Y al no confiar en ellos, activamos los mecanismos de defensa, o incluso de ataque (porque no hay mejor defensa que un buen ataque) Diría que en un entorno profesional, hay que confiar en las personas por defecto, partiendo de la base que si están ahí es por algo, por un motivo. Otra cosa es que haya personas que manifiesten incompetencia o mediocridad de manera reiterada, en cuyo caso, en lo que hay que confiar es en su intención de aprender y mejorar.
  3. Generosidad. En la impro las personas se empujan unas a otras a seguir adelante, y para conseguirlo, cada actor busca que el compañero se encuentre bien y pueda seguir avanzando. No se ejerce un liderazgo impositivo ni exclusivo, ni se abandona a las personas que están por debajo de su nivel. En general, no se puede abandonar a un compañero en mitad de la escena, sin embargo, ¿en cuántos proyectos se abandona a los compañeros a los que se da por perdidos? Eso es porque hay situaciones empresariales en las que para conseguir el objetivo se acepta dar por perdidos a los compañeros. Sin embargo en la improvisación lo que se fomenta es justo lo contrario, aprender a no dar por perdidos a los demás.
  4. Seguridad. Cuando sabemos que los compañeros confían en nosotros y no nos van a dar por perdidos, nos sentimos seguros. Y cuando estamos seguros no tenemos miedo, y confiamos en nosotros mismos. Y si confiamos en nosotros mismos, podremos confiar en los demás. Parece por tanto que es un círculo virtuoso.
  5. Creatividad. No por obvio resulta menos importante. Improvisar consiste básicamente en crear. Lo mismo que innovar. Una de las cosas que siempre digo cuando hablo de innovación es que el ser humano es por definición creativo, lo que pasa es que no todas las personas confían en su creatividad, o han aprendido a expresarla. De hecho, muchos consideran que no la tienen. A eso se suma que los Gurús y los Chamanes se encargan de perpeturar la visión de que sólo los Gurús y los Chamanes son creativos. Es cierto que muchas personas diréis que qué tiene que ver crear una historia improvisada en un escenario, con crear un nuevo modelo de negocio digital. Pues tiene que ver todo. Crear es poner la imaginación a trabajar, y dejarla recorrer caminos de posibilidades para formar algo nuevo que antes no existía. Como cualquier proceso mental, la creatividad se puede ejercitar (incluso parece ser que sin usar sustancias psicotrópicas). Cuanto más se ejercite el pensamiento creativo, más fácil resultará crear.

Diría que estos cinco comportamientos unidos dan lugar a las dos principales características que creo esenciales para el éxito de un proceso de innovación empresarial:

  • Antifragilidad. Me gusta la idea de la antifragilidad como la propone Taleb. Si la fragilidad es la cualidad que tienen las cosas que sufren o se rompen con la volatilidad, lo contrario de la fragilidad no es “permanecer inalterado”, puesto que conservarse no es lo contrario de romperse. Lo contrario de “romper” en todo caso es “hacer”, por tanto la cualidad contraria de la fragilidad será la cualidad de mejorar o crecer con la volatilidad o la incertidumbre. No quiero extenderme demasiado en la idea si no estás familiarizado con ella. Creo que coincidiremos que tanto los entornos de improvisación como los de innovación están gobernados por la incertidumbre, y por eso es necesario que las personas, en medio de la incertidumbre, sean capaces de encontrar y aprovechar oportunidades para mejorar. Bueno, pues la innovación va precisamente de eso, de construir y mejorar con lo que recibes / encuentras / creas.
  • y Cohesión. Me parece una gran estrategia empresarial formar equipos de personas que compartan y practiquen estas habilidades y por tanto, ejerciten estos comportamientos. Me gusta pensar que en equipos donde hay simetría, confianza, generosidad y seguridad se crea cohesión. Y me parece razonable pensar que un grupo de personas que trabajan alineadas y unidas conseguirán sus objetivos con mayor facilidad que los otros tipos de grupos de personas.

Pánico Creativo

Hora de superar el pánico a la hoja en blanco

Ahora imagínate entrar a un proceso de Innovación con un equipo multidisciplinar, formado por personas con diferentes experiencias y visiones: del negocio, del mercado, del cliente, del delivery, de la tecnología… Especialistas de tu empresa y de la mía, y todos ellos entrando a una dinámica de co-creación con una mentalidad, comportamientos y características como los que acabo de describir.

Pues sí. Ciencia ficción, amigos míos.

Así que nada, si una tarde antes de empezar un proyecto de Innovación te invito junto al resto del equipo a ir al teatro a hacer un taller de Innovisación (y después a tomar unas cañas), ya sabes lo que hay que hacer: escuchar, aceptar, mejorar y dejar que el espectáculo continúe 😉

Y luego todos a Innovar.

Crime Scene Innovation

Tiempo de lectura: 8 minutos

Nunca he estado en un congreso, charla o debate sobre Innovación en el que no se haya hablado sobre Homicidas, Magnicidas, Parricidas y Asesinos en Serie. Y eso que son ya muchos años; imagino que vosotros tampoco.

No se si os habéis dado cuenta, pero en muchos aspectos relacionados con el fracaso de las organizaciones, la culpa se traslada rápidamente a “los procesos”, esos entes abstractos que cobran vida con el crecimiento de las organizaciones que los alimentan, y que terminan por estrangular a los empleados. Otras veces, los malos son “los comités”, una plaga de arácnidos de todo tipo y tamaño, que envenenan a la organización, paralizando y envolviendo en sus redes a sus miembros, que no pueden reaccionar ni moverse en ninguna dirección.

Sin embargo, el caso de la Innovación es diferente: cuando hablamos de los Criminales de la Innovación, los detectives no tardan en resolver el caso, poniendo nombres y apellidos que identifican a personas concretas;personas que a veces por descuido, otras con intención, bien de manera esporádica o recurrente, se encargan de matar nuevas iniciativas.

La Cena Anual del comité de Innovación

Dice Alfonso Alcántara que cuando hablamos de personas “tóxicas”, siempre nos referimos a otros; que ninguno nos reconocemos a nosotros mismos como “tóxicos”. Pues yo os digo que lo mismo pasa con los Innovacidas: los Asesinos de la Innovación siempre son otros. Y además da igual lo mucho que yo lea a Jim Thompson o a James Ellroy, o me vuelva a ver The Wire: admito que nunca he conseguido arrancar de nadie una confesión.

“Guardiola, todo ha terminado. Mi caso nunca ha sido la búsqueda de la innovación. Ni siquiera quiero innovar. Sinceramente, lo que quiero es morir. Sabía que era un enfermo, o un diablo. O ambos.”

No conozco a nadie que admita ser un Asesino de la Innovación, aunque en mis casos, he podido interrogar a víctimas y testigos que no han dudado en reconocer a auténticos Serial Killers, psicópatas implacables, asesinos de sus iniciativas. Los más despiadados despachan las ideas sin importar su estado de madurez, a veces las matan antes incluso de nacer.

El otro día participé en un Congreso de Innovación Humanista en el ámbito de la Sanidad, promovido por la OEHSS, la Organización Española de Hospitales y Servicios de Salud. Me habían invitado a una mesa de debate con Miguel Angel García y José Manuel Ventura, y aunque tenía pensado decir otras cosas, me vi en la obligación de adaptar un poco mi mensaje sobre la marcha, con la excusa de tratar de arrojar algunas reflexiones al debate general.

Pero en realidad, lo que yo quería secretamente era resolver un caso, ofrecer reparación al daño de una víctima, sabiendo que su agresor iba a pasar una temporada en la sombra. Sí amigos, tenía la vana esperanza de conseguir que alguien se derrumbase, y terminase por cantar. El congreso había entrado en el momento“el Asesino es Otro” y me dije “¡Cáspita!” (sabéis que en realidad me dije “¡H*stias!”) “Pero si toda la gente que ha venido aquí son Consejeros, Gerentes, Directores, Jefes…¿quién estará matando su Innovación?”.

Fracasé, claro, se me había vuelto a olvidar que no soy Sam Spade; Sam Spade es Humphrey Bogart.

Siempre he querido ser el Poli Malo, pero no paso de Patrullero Mancuso

Ya desde el siglo XIX sabemos que hay personas que pueden tener una disociación de su identidad, nos lo contaba Stevenson en su “Strange case of Dr Jeckyll and Mr Hyde”. En el caso del Dr Jeckyll, se demuestra una intención y un trabajo científico, primero por “conocer”, y después por “liberar” su faceta malvada. Todos sabemos que el experimento se le fue de las manos, hasta tal punto que Hyde se convirtió en la identidad predominante, que afloraba sin necesidad del compuesto químico. ¿No sería bueno convertirnos por un momento en Auguste Dupin? ¿Asomarnos a descubrir al Asesino de la Innovación que llevamos dentro?¿Detectar si nosotros mismos tenemos comportamientos que están matando la innovación del resto?

Mucha gente va por ahí citando los desayunos de Peter Drucker, y yo tengo la sensación de que quizá se hace demasiado a la ligera. ¿A qué nos referimos cuando decimos que “la Cultura se desayuna a la Estrategia”? Yo siempre he dicho que “Estrategia” es lo que dices, pero “Cultura” es lo que haces. Y lo que haces siempre se impone sobre lo que dices que haces. La forma en que las personas reaccionan, deciden y se comportan en su día a día, es lo que define la “Cultura” de una empresa. Y al final, son los comportamientos de las personas de una organización, los que hacen que la “Estrategia” aparezca una mañana muerta en el maletero de un coche carbonizado. Podemos cambiar “Estrategia” por “Innovación”, pero el maletero en llamas es el mismo.

La Cultura desayuna con diamantes

3.5 Preguntas para descubrir al Asesino

EdExley demostró en “L.A Confidential” que un investigador, armado únicamente de su astucia, podía interrogar de manera simultánea a tres sospechosos (a los que por motivos de oportunismo, su jefe quería encalomar los crímenes del Nite Owl) Los tres pandilleros eran inocentes del asesinato de los trabajadores y clientes del dinner, pero terminan confesando que tenían secuestrada a una joven. Simplemente a base de preguntas y psicología. Aunque claro, era una película. En la que el ortodoxo Ed recibe al final un poco de ayuda del brutal Bud White, podríamos decir que el último “empujoncito”, para descubrir dónde la retenían.

De cualquier manera, parece ser que en aquella época, las confesiones también se podían conseguir a base de puñetazos (o con un listín telefónico). Pero estamos en un Estado de Derecho, así que os propongo un sencillo interrogatorio, sólo 3.5 preguntas, para hacer hablar al sospechoso. Después, basta confrontar su respuesta, con el comportamiento y las evidencias que hayáis reconocido, para que se venga abajo y confiese.

1- ¿Conviertes la Innovación en una carrera de obstáculos?

Convertir la Innovación en una carrera de obstáculos significa obligar a las personas a superar una gymkana para que sus proyectos vean la luz. Cuanto más difíciles sean las pruebas, y más larga la carrera, mayor probabilidad de que las personas abandonen, cansadas de luchar contra el orden establecido. Algunos podrían llegar a superar las pruebas una vez, pero la estadística juega en su contra: antes o después terminan por rendirse. Eso no significa que no sea necesario establecer un proceso, nadie quiere montar la Loca Academia de la Innovación; ni tener la oficina llena de comadrejassaltándose los procesos y colándose por las rendijas del sistema para salirse con la suya.

Lo contrario de una carrera de obstáculos no es el campo abierto; es un proceso formal dirigido a que las personas sepan cómo deben avanzar, encuentren las herramientas que necesiten para dar los siguientes pasos, y tengan ayuda y facilidades para canalizar sus iniciativas.

2- ¿Aceptas o rechazas ideas según quién te las propone?

Esto es genial. Muchas veces, la viabilidad o idoneidad de una iniciativa no se analiza en términos objetivos y medibles; sino en términos completamente subjetivos. En lo que “yo creo” que es diferente de lo que “tú crees”, sólo que la mayor parte de la veces la palabra no es “yo creo”, sino “yo veo”. Y aún así, a veces el “esto yo no lo veo” depende de lo que sentimos / opinamos / le debíamos al que nos lo propone. Rechazar o Aceptar una idea porque alguien nos cae mal, o nos hace mucha gracia, no deja de ser una muestra de mediocridad.

Lo correcto es manejar research, evidencias, hipótesis, indicadores, datos… cuestiones objetivas que no dependen de quién las dice ni de cómo las dice, y usar esa objetividad para tomar las decisiones.

3- ¿Machacas al que lo intenta pero no lo consigue?

No hay nada peor que intentar lo que otros no se atreven a hacer, y demostrar con tu fracaso que tenían razón. Entonces te conviertes en el saco de boxeo que usarán para desahogar sus frustraciones, y en general, para castigarte por haber intentado lo que ellos no pudieron. Castigar públicamente al que fracasa traslada un mensaje claro y conciso para toda la organización. El linchamiento colectivo es un aprendizaje para el que fracasó, que volverá al redil del conformismo, pero también para el resto: esto es lo que os pasará a vosotros.

Uno de los indicadores de madurez de una organización es la capacidad de sistematizar el aprendizaje, es decir, de saber por qué fallan las cosas, e incorporar las respuestas para evitar que se repitan. Y sobre todo, de que las personas que fracasan se atrevan a volverlo a intentar. Este ratio. Medidme este ratio.

Una última palabra: quiero distinguir entre las personas que lo intentan, fracasan y aprenden; de aquellos que son expertos en cagarla una y otra vez, que les de lo mismo, y además eludan su responsabilidad de forma indolente. Este tipo de comportamientos son igualmente nefastos, porque enseñan al resto de compañeros que la incompetencia está tolerada.

3.5- ¿Rindes culto al Gurú?

La negación de la personalidad del individuo a través del culto al Líder, Gurú, Chamán, Sumo Sacerdote, llamémoslo como queramos, convierte a las personas en Asesinos de la Innovación. A veces, porque Charles Manson nos induce a cometer el Innovacidio. Otras veces es Jim Jones el que nos empuja al suicidio colectivo. Creer y fomentar que sólo los Gurús están revestidos del derecho a decidir lo que es innovación o lo que no, lo que puede funcionar o lo que no, lo que es creativo o lo que no, dónde hay que apostar o dónde no, es negar el principio básico que distingue a las personas de los animales. Los seres humanos, por definición, piensan, y por tanto, tienen ideas. Un entorno en el que se separa a las personas que tienen ideas del resto, es un entorno que aniquila el pensamiento divergente.

Todas las personas, sin importar su origen, formación, rango en el escalafón, sexo, religión, etc, son creativas. Sólo tenéis que probar a hacerle una pregunta al primero que se os cruce.

Tengan cuidado ahí fuera

Ya tienen las armas. Salgan a la calle, acorralen a sus sospechosos, muéstrenles la evidencia de su comportamiento, confronten esa evidencia contra sus declaraciones, y lograrán que derrumben como temblorosos peleles. La realidad nos demuestra que los Asesinos en Serie de la Innovación también desean que les detengan, porque ellos por sí mismos no pueden parar.

“Guardiola, ¿y qué hacemos cuando atrapemos a nuestros Asesinos de la Innovación?”, me preguntarán. Lo mejor que pueden hacer con esos comportamientos es seguir el consejo de Terry Pratchett: dadles un juicio justo, y después ejecutadlos.