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De verdad que me resulta fascinante el nivel de incertidumbre y sobre todo, de fragilidad, que hemos tenido que padecer estos días de confinamiento. No me refiero a la fragilidad del ser humano, vulnerable contra un pequeño virus, sino a la fragilidad de las predicciones de expertos y analistas, que nos tienen todo el día machacados con lo de la «nueva normalidad».

Por favor: la nuevanormalidad es la misma de antes, pero con mascarilla (algo que seguramente en Agosto con el calorazo, los españoles volveremos a ver como una excentricidad). Bueno, la misma de antes solo que con un 30% de paro, eso sí que va a ser un drama. Esa sí que va a ser la nuevanormalidad: tiendas cerradas, gente haciendo cola para el reparto de comida, y personas en riesgo de quedarse fuera del mercado laboral 😦

Muchas de las visiones que he estado leyendo pintan el Madrid nuevonormal como una ciudad de gorriones y bicicletas. Parece que se nos ha olvidado que, en Madrid, la calidad del aire ha mejorado porque nos han prohibido coger el coche, porque han cerrado los centros comerciales, tiendas, oficinas, bares y colegios. Confundimos el resultado con la señal. No ha habido ningún tipo de movimiento social de ciudadanos hartos que quieran acabar con el mal olor, el ruido, la boina que se ve desde Seseña, o tener basura en los pulmones. Ni un plan de acción global conjunta entre partidos políticos (gobierno y oposición municipal), grandes empresas, asociaciones de vecinos y de transporte de personas y mercancías. Nada de eso ha ocurrido, no ha habido nada que haya generado un cambio de tendencia.

Durante los dos meses que los humanos hemos estado confinados en casa, los animales se han movido libres por nuestras calles. Por eso el timeline de nuestro Instagram se ha inundado de fotos de flores entre el asfalto, pájaros, patos, gatos, incluso caballos. De nuevo, confundimos como señal de cambio algo que sólo representa la imposición.

Una tarde, a la hora de los aplausos, nos asomamos por la ventana y vimos a gente en bici por la calle, por cierto, hablando a gritos entre ellos (o quizá no a gritos, es que como no había tráfico, se les oía). Y confundimos el deporte y el fresquito de la tarde con la «nueva normalidad».

Madrid. Gorriones y bicicletas.

Supongo que deberíamos ver esta situación como una especie de MVP extremo, un test masivo de una nueva realidad. ¿Cómo serían nuestras ciudades con el mínimo número viable de coches alrededor? Sólo que si estamos haciendo un MVP, deberíamos tener claras las hipótesis que se están validando. En este caso, la hipótesis principal era la imposición. ¿Están los ciudadanos dispuestos a renunciar a sus derechos civiles para proteger su salud? Así que el Gobierno publicó el Real Decreto de Estado de Alarma, que recortaba drásticamente nuestros derechos para prevenir el contagio, y eso nos obligaba a quedarnos en casa. Eso es todo. Pero hemos caído en el error de proyectar las consecuencias de algo esporádico para convertirlo en lo nuevonormal.

Así que hemos caído en la fragilidad de pensar que el transporte público y la primaverita convertirían Madrid en un paraíso de aire puro, gorriones y ciclistas. Es una idea frágil porque se viene abajo en cuanto cambias la hipótesis.

Futuros Frágiles

En cuanto nos han dejado salir a la calle (la hipótesis de la imposición desaparece) las cosas han vuelo a la normalidad. Por no decir que han ido a peor. Permitid que os diga que la realidad, y sobre todo, la evidencia empírica, lo que nos dice es:

• que en verano, en el cercanías, en el metro, en el autobús… que en cualquier forma de transporte público hace un calor que lo flipas. Obviamente, esto lo sabe la gente que lo usa. Pero da igual, el «desk research» es inmediato, basta conectarse a tuiter y leer las quejas de la gente que va por ahí sofocada y muerta de asco bajo el suelo. Pero los coches tienen aire acondicionado.
• que durante el verano, la frecuencia del transporte público baja, porque se supone que la gente está de vacaciones y no tiene que ir a sus oficinas. Así que ¿cómo vamos a respetar la distancia social si hay menos vehículos, y por tanto, lo que se espera es que los usuarios se agrupen por lotes?
• que con el coronavirus, el transporte público y el car-sharing y el taxi/uber/cabify son espacios percibidos potencialmente peligrosos por las personas que llevamos 3 meses oyendo hablar de muertos diarios. ¿Quién es la persona que va a mi lado? ¿Quién ha tocado esta barra? ¿Habrán tosido antes de abrir la puerta? Total, pánico. No tenéis más que ver la cantidad de campañas que machaconamente nos recuerdan que los limpian, fijan y dan esplendor todos los días. En algunos casos, incluso detallan los productos químicos que usan para limpiar, lo que me recuerda a esas campañas de márketing que te dicen que no se qué tiene «coencimina Q10» u «oxígeno activo». Términos pseudocientíficos pronunciados por gente bien peinada en bata blanca, que se usan para que el consumidor se quede más tranquilo. Total, no se puede ser más sospechoso.

En cambio, mi coche privado, que es mío, al que sólo se sube gente de mi confianza a la que se lo permito, es un espacio seguro donde tengo la sensación de que no me contagio. Y además voy con el aire acondicionado.

Así que aquí está la primera señal nuevonormal  de mi ciudad: durante la primera fase de la salida del confinamiento, el uso del vehículo privado llegó al nivel del 50% que había en febrero, antes de la cuarenta. Además, se detectó una transferencia del 13% de ciudadanos que dejaban de usar el transporte público y elegían el vehículo privado. Y el nivel de recuperación de uso del transporte público era más lento, tanto, que en fase 1 estaba a un 70% de los datos de febrero. Como país, un estudio durante la fase 2 de la desescalada demostró que a nivel global, España había recuperado un 80% el uso del vehículo privado, mientras que el público estaba en el 40%. Fuentes: elDiario.es and ElEspañol.es

En el Madrid nuevonormal la calidad del aire y los problemas de tráfico han mejorado, veremos menos coches privados en la calle gracias al incremento del uso del transporte público y de medios alternativos como la bicicleta. (Predicción Frágil)

Esta predicción es tan frágil que no dura ni dos semanas. ¿Por qué? ¿Qué quiere decir que no respeta los principios de «agilidad», «distribución» o «propósito»? ¿Por qué no es «flexible»? ¿Por qué no soporta «tensionadores»? ¿Y por qué las inversiones que se guíen por esta predicción tienen toda la pinta de ser ruinosas?

¿Por qué alguien querría detectar la Fragilidad?

En anteriores posts utilicé el concepto de «Futuros Antifrágiles» como una forma de aplicar la teoría de la Antifragilidad de Taleb al mudo de la Prospectiva Estratégica y el Diseño de Futuros. Es algo que me parece lo suficientemente relevante como para incluirlo directamente en mis actividades como Chief Innovation Officer.

Trabajo en una empresa digital cuyos clientes quieren invertir en nuevas líneas de negocios, nuevos productos o nuevos servicios. Creo que a estas alturas de la vida todos sabemos la diferencia entre un gasto y una inversión. Inviertes cuando esperas tener un retorno.

Sinceramente, es un trabajo difícil. Quiero decir, hacer research es sencillo, y tener ideas también. Una vez que sabes cómo crear la Propuesta de Valor para un usuario objetivo a partir de esas ideas, establecer algunas hipótesis para un modelo de negocio y dar el salto del powerpoint a un MVP desplegado en AWS está tirao. No me malinterpretéis, está tirao si tienes las competencias para hacerlo. Pero como digo, es la parte fácil, hasta ese punto llega todo el mundo. Lo difícil es cuando tienes que lanzar algo al mercado, y seguir invirtiendo dinero y tiempo para convertir un MVP en algo que alcanza el break even en 3 años. ¿Por qué 3 años?

He tenido la oportunidad de hablar con muchos emprendedores que querían ser invertidos por Sngular en los últimos 10 años, y me he dado cuenta de que el business plan medio contempla el break even en el tercer año. Quizá el motivo es que más tiempo genera dudas en los inversores («¿es esto lo suficientemente bueno como para meter dinero ahí?»), y menos transmite demasiado optimismo («estos tíos no saben de lo que hablan»). Y esto no termina aquí. Si consigues hacer break even significa que estás preparado para seguir inviertiendo más dinero y más tiempo, para conseguir una línea relevante de ingresos.

¿Cuánto tiempo? ¡Vete a saber! ¿2 años?, ¿5?, ¿7?, ¿10 años? Echa un vistazo a los 4 ejemplos a continuación y dime de ellos cuál crees que representa una línea de ingresos relevantes para su compañía. ¿Crees que alguno necesita más inversión?

• En 2018… Santander lanzó One Pay FX. Es una solución de transferencias internacionales basada en blockchain. Está disponible actualmente en 6 países (España, Reino Unido, Polonia, Portugal, Brasil y Chile) y se espera que llegue a México pronto. No he conseguido encontrar datos del volumen de transacciones que se han realizado, ni de cuántos usuarios tiene.
• En 2016… La unión de 30 entidades financieras lanzó una nueva startup, Bizum. Es una solución de pagos entre particulares que 4 años después tiene 8 millones de usuarios. En palabras de su CEO, esperan generar beneficios en 2021, cuando tengan 12 millones de usuarios. No he encontrado datos públicos sobre su cuenta de resultados anual.
• En 2013… La OCU declaró que la tienda online de Mercadona estaba entre las 3 mejores de España en términos de confianza. Mercadona es la cadena de supermercados líderes de España. En 2018, sus ingresos por el canal online fueron equivalentes a la suma de los de dos rivales: Carrefour y DIA. Y aún así, el ecommerce representa el 1% de sus ingresos. Emperazon a replantear su tienda online y su distribución en 2017, y 3 años después, este nuevo modelo todavía no está disponible en toda España. (Por cierto, ¿sabías que cuando empezó el confinamiento, cancelaron el reparto de pedidos en Madrid Central y 3 meses después todavía no lo han restaurado?)
• En 2010… Inditex lanzó la tienda online de Zara.com A día de hoy, la web vende en más de 202 mercados, aunque 10 años más tarde, las ventas online representan sólo el 14% de los ingresos.

Creo que estaréis de acuerdo conmigo en que los promotores de estos 4 ejemplos tienen que seguir invirtiendo en ellos.

Bien, entonces, ¿cuál es el mayor desafío que las grandes corporaciones encuentran en su roadmap de innovación? Por mi experiencia, lo que veo es que las grandes empresas tienen 3 de los 4 elementos que se necesitan para crear un modelo de negocio o un producto /servicio exitoso. Tienen expertos que conocen el mercado y sus clientes, y saben ver las oportunidades; tienen dinero para invertir en nuevas iniciativas; y tienen clientes actuales a los que pueden lanzar nuevas propuestas para empezar a monetizar desde el corto plazo. Lo que no tienen es resistencia; su energía no está enfocada hacia el futuro, au contraire, los empleados viven por lo general en el presente. Porque sus objetivos, su bonos y sus desempeño se revisan anualmente. Y si alguno de ellos tuviera objetivos a largo plazo, apuesta a que la siguiente reestructuración anual va a agitar el organigrama, ¿y quién sabe dónde van a acabar los directores? Y cuando un CxO cae, ¿qué le acaba pasando a su equipo?

La innovación empieza en el presente, pero sus resultados ocurren en el futuro. Date cuenta que he dicho «futuro», no «Horizonte«.  El modelo de los 3 Horizontes lo propuso McKinsey en 1999, y desde entonces, ha sido usado ampliamente por la mayoría de las corporaciones. El 3er Horizonte es el que representa la visión del largo plazo y la innovación disruptiva (no incremental); es el lugar donde las ideas se enfrentan al mayor nivel de incertidumbre. Yo comparto el modelo de los Horizontes como una buena forma de gestionar un portfolio de proyectos, sin embargo, no me parece suficiente, creo que le falta algo. Queremos que la innovación viva el tiempo suficiente como para pasar de MVP a break even, de break even al Horizonte 2, y después al Horizonte 1 (que en algún momento en el futuro se habrá convertido en el presente). Para que sea relevante, la innovación necesita además de todo eso, sobrevirir a las tormentas de la designación del nuevo CxO.

Encuentro que la prospectiva estratégica y el diseño de futuros son la mejor manera de garantizar que la innovación tiene un propósito que va a resistir. Un propósito lo suficientemente fuerte para que el proyecto viva el tiempo que necesita para dar resultados, que sobreviva a los cambios en los presupuestos y los cambios en la organización. Como innovadores, tenemos que trabajar en diseñar un futuro, aquél que la organización quiere ver cumplido (teniendo en cuenta la visión de sus clientes, empleados, accionistas, la sociedad, el medioambiente, lo que sea) y luego hay que asegurarse que los proyectos y las iniciativas están alineados con esta visión del futuro. Porque la visión del futuro tiende a ser más fuerte que los cambios o el día a día, ya que los cambios y el día a día existen para materializar la Estrategia (y no al revés)

Tengo la sensación que el diseño de futuros está de moda porque es la forma que hemos encontrado de hacer que lo que hemos aprendido sobre diseño de productos, servicios y modelos de negocio, escale hacia la Estrategia. Pero para mí no es suficiente, para conseguir que las grandes empresas inviertan recursos (tiempo y dinero) en algo que esperamos que llegue a break even en 3 alos, y que genere ingresos relevantes dentro de 5 o de 10, mi consejo sería validar lo Frágil que es el futuro que estamos diseñando.

En caso contrario, acabarás pensando en gorriones y bicicletas desde el atasco de la m30.

Me gustaría terminar mi Trilogía de los Futuros Antifrágiles en el siguiente capítulo, mientras tanto, seguid bien, poneos la mascarilla y lavaos las manos 🙂