Gorriones, bicicletas y la nuevanormalidad

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De verdad que me resulta fascinante el nivel de incertidumbre y sobre todo, de fragilidad, que hemos tenido que padecer estos días de confinamiento. No me refiero a la fragilidad del ser humano, vulnerable contra un pequeño virus, sino a la fragilidad de las predicciones de expertos y analistas, que nos tienen todo el día machacados con lo de la “nueva normalidad”.

Por favor: la nuevanormalidad es la misma de antes, pero con mascarilla (algo que seguramente en Agosto con el calorazo, los españoles volveremos a ver como una excentricidad). Bueno, la misma de antes solo que con un 30% de paro, eso sí que va a ser un drama. Esa sí que va a ser la nuevanormalidad: tiendas cerradas, gente haciendo cola para el reparto de comida, y personas en riesgo de quedarse fuera del mercado laboral 😦

Duelo a garrotazos nueva normalidad

“Duelo a garrotazos en la nueva normalidad” (Goya)

Muchas de las visiones que he estado leyendo pintan el Madrid nuevonormal como una ciudad de gorriones y bicicletas. Parece que se nos ha olvidado que, en Madrid, la calidad del aire ha mejorado porque nos han prohibido coger el coche, porque han cerrado los centros comerciales, tiendas, oficinas, bares y colegios. Confundimos el resultado con la señal. No ha habido ningún tipo de movimiento social de ciudadanos hartos que quieran acabar con el mal olor, el ruido, la boina que se ve desde Seseña, o tener basura en los pulmones. Ni un plan de acción global conjunta entre partidos políticos (gobierno y oposición municipal), grandes empresas, asociaciones de vecinos y de transporte de personas y mercancías. Nada de eso ha ocurrido, no ha habido nada que haya generado un cambio de tendencia.

Durante los dos meses que los humanos hemos estado confinados en casa, los animales se han movido libres por nuestras calles. Por eso el timeline de nuestro Instagram se ha inundado de fotos de flores entre el asfalto, pájaros, patos, gatos, incluso caballos. De nuevo, confundimos como señal de cambio algo que sólo representa la imposición.

Una tarde, a la hora de los aplausos, nos asomamos por la ventana y vimos a gente en bici por la calle, por cierto, hablando a gritos entre ellos (o quizá no a gritos, es que como no había tráfico, se les oía). Y confundimos el deporte y el fresquito de la tarde con la “nueva normalidad”.

Madrid. Gorriones y bicicletas.

Supongo que deberíamos ver esta situación como una especie de MVP extremo, un test masivo de una nueva realidad. ¿Cómo serían nuestras ciudades con el mínimo número viable de coches alrededor? Sólo que si estamos haciendo un MVP, deberíamos tener claras las hipótesis que se están validando. En este caso, la hipótesis principal era la imposición. ¿Están los ciudadanos dispuestos a renunciar a sus derechos civiles para proteger su salud? Así que el Gobierno publicó el Real Decreto de Estado de Alarma, que recortaba drásticamente nuestros derechos para prevenir el contagio, y eso nos obligaba a quedarnos en casa. Eso es todo. Pero hemos caído en el error de proyectar las consecuencias de algo esporádico para convertirlo en lo nuevonormal.

Gorriones y bicicletas

Gorriones y bicicletas (SEO Birdlife)

Así que hemos caído en la fragilidad de pensar que el transporte público y la primaverita convertirían Madrid en un paraíso de aire puro, gorriones y ciclistas. Es una idea frágil porque se viene abajo en cuanto cambias la hipótesis.

Futuros Frágiles

En cuanto nos han dejado salir a la calle (la hipótesis de la imposición desaparece) las cosas han vuelo a la normalidad. Por no decir que han ido a peor. Permitid que os diga que la realidad, y sobre todo, la evidencia empírica, lo que nos dice es:

  • que en verano, en el cercanías, en el metro, en el autobús… que en cualquier forma de transporte público hace un calor que lo flipas. Obviamente, esto lo sabe la gente que lo usa. Pero da igual, el “desk research” es inmediato, basta conectarse a tuiter y leer las quejas de la gente que va por ahí sofocada y muerta de asco bajo el suelo. Pero los coches tienen aire acondicionado.
  • que durante el verano, la frecuencia del transporte público baja, porque se supone que la gente está de vacaciones y no tiene que ir a sus oficinas. Así que ¿cómo vamos a respetar la distancia social si hay menos vehículos, y por tanto, lo que se espera es que los usuarios se agrupen por lotes?
  • que con el coronavirus, el transporte público y el car-sharing y el taxi/uber/cabify son espacios percibidos potencialmente peligrosos por las personas que llevamos 3 meses oyendo hablar de muertos diarios. ¿Quién es la persona que va a mi lado? ¿Quién ha tocado esta barra? ¿Habrán tosido antes de abrir la puerta? Total, pánico. No tenéis más que ver la cantidad de campañas que machaconamente nos recuerdan que los limpian, fijan y dan esplendor todos los días. En algunos casos, incluso detallan los productos químicos que usan para limpiar, lo que me recuerda a esas campañas de márketing que te dicen que no se qué tiene “coencimina Q10” u “oxígeno activo”. Términos pseudocientíficos pronunciados por gente bien peinada en bata blanca, que se usan para que el consumidor se quede más tranquilo. Total, no se puede ser más sospechoso.

En cambio, mi coche privado, que es mío, al que sólo se sube gente de mi confianza a la que se lo permito, es un espacio seguro donde tengo la sensación de que no me contagio. Y además voy con el aire acondicionado.

Polar bear

Los osos polares no sudan (GM Harrison air conditioning, años 50)

Así que aquí está la primera señal nuevonormal  de mi ciudad: durante la primera fase de la salida del confinamiento, el uso del vehículo privado llegó al nivel del 50% que había en febrero, antes de la cuarenta. Además, se detectó una transferencia del 13% de ciudadanos que dejaban de usar el transporte público y elegían el vehículo privado. Y el nivel de recuperación de uso del transporte público era más lento, tanto, que en fase 1 estaba a un 70% de los datos de febrero. Como país, un estudio durante la fase 2 de la desescalada demostró que a nivel global, España había recuperado un 80% el uso del vehículo privado, mientras que el público estaba en el 40%. Fuentes: elDiario.es and ElEspañol.es

En el Madrid nuevonormal la calidad del aire y los problemas de tráfico han mejorado, veremos menos coches privados en la calle gracias al incremento del uso del transporte público y de medios alternativos como la bicicleta. (Predicción Frágil)

¿Por qué alguien querría detectar la Fragilidad?

Sinceramente, es un trabajo difícil. Quiero decir, hacer research es sencillo, y tener ideas también. Una vez que sabes cómo crear la Propuesta de Valor para un usuario objetivo a partir de esas ideas, establecer algunas hipótesis para un modelo de negocio y dar el salto del powerpoint a un MVP desplegado en AWS está tirao. No me malinterpretéis, está tirao si tienes las competencias para hacerlo. Pero como digo, es la parte fácil, hasta ese punto llega todo el mundo. Lo difícil es cuando tienes que lanzar algo al mercado, y seguir invirtiendo dinero y tiempo para convertir un MVP en algo que alcanza el break even en 3 años. ¿Por qué 3 años?

EMT 36

El 36 conecta Atocha con Carabanchel (EMT de Madrid)

He tenido la oportunidad de hablar con muchos emprendedores que querían ser invertidos por Sngular en los últimos 10 años, y me he dado cuenta de que el business plan medio contempla el break even en el tercer año. Quizá el motivo es que más tiempo genera dudas en los inversores (“¿es esto lo suficientemente bueno como para meter dinero ahí?”), y menos transmite demasiado optimismo (“estos tíos no saben de lo que hablan”). Y esto no termina aquí. Si consigues hacer break even significa que estás preparado para seguir inviertiendo más dinero y más tiempo, para conseguir una línea relevante de ingresos.

¿Cuánto tiempo? ¡Vete a saber! ¿2 años?, ¿5?, ¿7?, ¿10 años? Echa un vistazo a los 4 ejemplos a continuación y dime de ellos cuál crees que representa una línea de ingresos relevantes para su compañía. ¿Crees que alguno necesita más inversión?

Creo que estaréis de acuerdo conmigo en que los promotores de estos 4 ejemplos tienen que seguir invirtiendo en ellos.

Bien, entonces, ¿cuál es el mayor desafío que las grandes corporaciones encuentran en su roadmap de innovación? Por mi experiencia, lo que veo es que las grandes empresas tienen 3 de los 4 elementos que se necesitan para crear un modelo de negocio o un producto /servicio exitoso. Tienen expertos que conocen el mercado y sus clientes, y saben ver las oportunidades; tienen dinero para invertir en nuevas iniciativas; y tienen clientes actuales a los que pueden lanzar nuevas propuestas para empezar a monetizar desde el corto plazo. Lo que no tienen es resistencia; su energía no está enfocada hacia el futuro, au contraire, los empleados viven por lo general en el presente. Porque sus objetivos, su bonos y sus desempeño se revisan anualmente. Y si alguno de ellos tuviera objetivos a largo plazo, apuesta a que la siguiente reestructuración anual va a agitar el organigrama, ¿y quién sabe dónde van a acabar los directores? Y cuando un CxO cae, ¿qué le acaba pasando a su equipo?

Ned Stark beheaded

Juego de Managers

La innovación empieza en el presente, pero sus resultados ocurren en el futuro. Date cuenta que he dicho “futuro”, no “Horizonte“.  El modelo de los 3 Horizontes lo propuso McKinsey en 1999, y desde entonces, ha sido usado ampliamente por la mayoría de las corporaciones. El 3er Horizonte es el que representa la visión del largo plazo y la innovación disruptiva (no incremental); es el lugar donde las ideas se enfrentan al mayor nivel de incertidumbre. Yo comparto el modelo de los Horizontes como una buena forma de gestionar un portfolio de proyectos, sin embargo, no me parece suficiente, creo que le falta algo. Queremos que la innovación viva el tiempo suficiente como para pasar de MVP a break even, de break even al Horizonte 2, y después al Horizonte 1 (que en algún momento en el futuro se habrá convertido en el presente). Para que sea relevante, la innovación necesita además de todo eso, sobrevirir a las tormentas de la designación del nuevo CxO.

Encuentro que la prospectiva estratégica y el diseño de futuros son la mejor manera de garantizar que la innovación tiene un propósito que va a resistir. Un propósito lo suficientemente fuerte para que el proyecto viva el tiempo que necesita para dar resultados, que sobreviva a los cambios en los presupuestos y los cambios en la organización. Como innovadores, tenemos que trabajar en diseñar un futuro, aquél que la organización quiere ver cumplido (teniendo en cuenta la visión de sus clientes, empleados, accionistas, la sociedad, el medioambiente, lo que sea) y luego hay que asegurarse que los proyectos y las iniciativas están alineados con esta visión del futuro. Porque la visión del futuro tiende a ser más fuerte que los cambios o el día a día, ya que los cambios y el día a día existen para materializar la Estrategia (y no al revés)

Tengo la sensación que el diseño de futuros está de moda porque es la forma que hemos encontrado de hacer que lo que hemos aprendido sobre diseño de productos, servicios y modelos de negocio, escale hacia la Estrategia. Pero para mí no es suficiente, para conseguir que las grandes empresas inviertan recursos (tiempo y dinero) en algo que esperamos que llegue a break even en 3 alos, y que genere ingresos relevantes dentro de 5 o de 10, mi consejo sería validar lo Frágil que es el futuro que estamos diseñando.

Necesitamos Futuros Antifrágiles

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Querido lector: es posible que pienses que este es un post más sobre cómo el SARS-CoV-2, popularmente conocido como “coronavirus”, ha transformado el mundo en general, y tu vida en particular.

¡Dios mío, otro más!” No te precoupes, no voy a escribir sobre cómo va a cambiar la sociedad, los modelos de gobierno, las empresas, nuestros hábitos de consumo o las relaciones interpersonales. Hay muchos filósofos, sabios, analistas y tertulianos escribiendo sobre ello. Yo estos días estoy leyendo de todo, desde que es el fin del capitalismo a que es el resurgir del capitalismo, pasando por el fin de la globalización y el resurgir de la globalización; el fin del estado del bienestar y el resurgir del estado del bienestar; y la gran oportunidad de combatir con el Cambio Climático o el riesgo de que se convierta en un problema de segunda.

Otros temas de interés son: qué va a pasar con la privacidad, con la autoridad, con la economía, con los derechos civiles, con el feminismo, con el paro… Para estos temas hay artículos de todo tipo, en los que podemos encontrar escenarios y argumentos perfectamente válidos, ¡porque por poder, son posibles! Podemos incluso considerar que alguno de ellos son deseables según los criterios y puntos de vista de cada cual.

“No hables de futuro, es una ilusión” (1)

Al fin y al cabo, son escenarios válidos porque nos han devuelto a una realidad: que podemos imaginar cómo puede ser el futuro, identificar cuál es el futuro que nos más gustaría que se materializara, incluso podemos hacer planes para hacer que ese futuro se cumpla. Y al final nada de eso importa, todo eso desaparece de un plumazo en una semana en la que se cierran los colegios y el Gobierno decreta la limitación de la actividad comercial, productiva y la libre circulación de personas.

GasMask Love

Amor en tiempos del Coronavirus (Fin de Año 1940, Fox Photos)

Si volvemos la vista atrás, el 1 de Enero de 2020 nadie en España estaba trabajando en un escenario donde seríamos un país con más de 17.000 fallecidos a día 13 de Abril. En el escenario de que se cerrase el mes de marzo con más de 3 millones y medio de parados (sin contar los cientos de miles de trabajadores afectados por un ERTE)

La prueba definitiva de que nadie sabe lo que va a pasar es que llevamos semanas viviendo instalados en la falacia de las dos semanas. Los que venimos del mundo del desarrollo de software, estamos familiarizados con el concepto. Consiste en que cuando alguien te pregunta “¿cuánto falta para que el proyecto termine?”, la respuesta es “dos semanas”. ¿Por qué dos semanas? ¿Por qué no ocho? ¿Por qué no una?

La Falacia de las Dos Semanas

Básicamente porque pensamos que 15 días es una medida de tiempo adecuada para aumentar la visibilidad y tener capacidad de actuación. Efectivamente, en 15 días esperamos tener más información para entender lo que está pasando, y poder tomar decisiones.

  • Por una parte, es un tema de visibilidad. Esto ocurre cuando hay más cosas desconocidas que conocidas (incluyendo la situación de “no saber lo que no sabemos”). Por eso, cuando no tenemos la información para tomar decisiones, pensamos que 15 días es tiempo suficiente para hacer investigación, obtener información y poder contrastarla. Y a partir de ahí, decidir. Por tanto, un primer efecto del síndrome de las dos semanas es que se aplaza la toma de decisión al momento en que esté más claro lo que está pasando. Que por definición, no se puede saber cuándo va a ser.
  • Por otra parte, en dos semanas se pueden tomar decisiones y además, ponerlas en marcha (o incluso terminarlas) lo que transmite una sensación de control y capacidad de actuación.

Un plazo superior transmite la sensación de pérdida de control y falta de iniciativa, y menos tiempo, de un exceso de optimismo (habitualmente asociado con la ignorancia). El mejor ejemplo de la falacia de las dos semanas lo podemos encontrar en “The Money Pit” / “Esta casa es una ruina”, la película de Tom Hanks de los años 80.

Muy relacionado con la Falacia de las Dos Semanas, y también un clásico en el mundo del desarrollo de software, es el síndrome del 90%. Que sucede cuando en un proyecto hay una sensación de que todo está “a punto de terminar”, y paradójicamente, nunca termina. Hasta el punto de que el 10% de trabajo restante equivale al 90% de trabajo realizado. De nuevo tiene que ver con la falta de visibilidad. El equipo no tiene claro todo lo que había que hacer (y por tanto, las cosas que faltan). Cuanto mayor es el detalle, mayor es la visibilidad, y eso trae a su vez un efecto contraproducente: cuanta más visibilidad hay sobre las tareas, mayor tiempo se descubre que hace falta para completarlas. Algo que en teoría debería ser positivo, se convierte en un problema cuando por falta de transparencia el equipo / el responsable elige ocultar los problemas, con la esperanza de que se resuelvan dentro del marco temporal y que nadie se entere (todo el mundo se entera cuando acaban explotando las cosas).

La combinación de la Falacia de las Dos Semanas con el síndrome del 90% es letal: lleva a pensar que todo habrá acabado en dos semanas. Que diría que es el estado en el que se encuentra el país, con millones de personas esperando cada 2 semanas a que nos anuncien cuándo vamos a volver nuestra anterior normalidad. O a inventarnos una nueva normalidad.

Gasmask Office

De vuelta al curro (Odessa, 1935. Stanley Burns & The Burns Archive)

Por tanto, ¿tiene sentido hacer planes de futuro a años vista, cuando somos incapaces de tener certeza sobre lo que va a pasar en dos semanas?

No future

Me parece normal pensar que, si no hay futuro, tendremos que centrarnos en el presente. Una especie de retorno al movimiento punk de los años 70. ¿Pero qué pinta tiene nuestro presente? Yo diría que si miramos alrededor nos daremos cuenta de que deseamos hacer que nuestro futuro sea un regreso al pasado. A cómo era todo el 11 de Febrero, el día antes de que un ciudadano que había viajado en Nepal ingresara con una neumonía en urgencias del Hospital Arnau de Vilanova de Valencia.

En el presente, el Mundo entero se ha volcado en hacer que nuestro futuro inmediato se parezca a nuestro pasado reciente.

Sin embargo, en nuestro intento por viajar al pasado, por dejar las cosas como estaban, tenemos una oportunidad de mejorar. No me refiero a la capidad de mejorar nuestro modelo de sociedad, no hace falta que salgamos de la situación de emergencia sanitaria, para saber que estamos en una situación de emergencia económica y social. Las decisiones que se tomen ahora en un camino o en otro, tendrán impacto en el futuro. OK, eso ya lo sabemos.

Me refiero a la forma en que tenemos que diseñar nuestros escenarios de futuro. Toda una generación de innovadores y diseñadores nos vemos expuestos a la realidad de que, como sociedad, somos extremadamente frágiles. Todas nuestras creencias y certezas se han ido por el desagüe. ¿Cuándo volveremos a poder viajar libremente por Europa? ¿Cuándo podremos volver a codearnos con desconocidos delante de la Gioconda? ¿Y apretujarnos entre los puestos del Rastro? ¿Cuándo volveremos a tomar Gin-Tonics de tardeo en La Latina? ¿A ver jugar a nuestros hijos en un parque? ¿Podremos volver a ir a un macrofestival? ¿Y al atasco de la m30? ¿Seguirá habiendo citas de Tinder? Se que son ejemplos más o menos frívolos, pero representan esas cosas que dábamos por hechas y que quizá no lo eran tanto.

Gasmask beach

No vuelvo a ir a Benidorm (Empire Pool, Wembley 1938)

Tengo la sensación de que necesitamos introducir el principio de antifragilidad que propuso Nassim Nicholas Taleb en el  diseño de futuros. Desde mi punto de vista, es la mejor manera que tendremos de plantear escenarios pensados para la volatilidad, el caos y el desorden, algo que podemos saber que ocurre de manera recurrente. Taleb propone una clasificación de los sistemas según su comportamiento ante el cambio y la presión:

  • aquellos frágiles, que se rompen con la crisis. Por tanto, son sistemas que necesitan orden y estabilidad.
  • los robustos, que resisten a la crisis, y cuando esta termina, mantienen sus propiedades. Podemos decir entonces que son en cierta medida inmutables, se quedan como estaban.
  • los antifrágiles, aquellos que mejoran con la crisis. Es decir, que cuando se les somete a una crisis, de alguna manera crecen o prosperan.

La representación visual de un modelo o sistema antifrágil es una curva, con una distribución convexa de efectos, donde los beneficios se incrementan cuanto mayor es la volatilidad y el desorden. Al contrario que la curva de un sistema frágil, cuyos benefeicios decrecen conforme aumenta la volatilidad.

Además, parece que los sistemas antifrágiles tienen ciertos atributos en común: son flexibles y ágiles, están diseñados para necesitar tensión, tienen redundancias, están distribuidos y descentralizados, fomentan la autonomía de sus partes y, por encima de todo, tienen un propósito bien definido que perdura con el tiempo.

(1) “El Rompeolas” es una canción compuesta por Sabino Mendez, incluida en el albúm de 1988 “Morir en Primavera” de Loquillo y los Trogloditas.