Manual del Saboteador Corporativo

Publicado el junio 25, 2016 por carlosguardiola

El 17 de Enero de 1944, la Oficina de Servicios Estratégicos de los Estados Unidos (una organización encargada de las tareas de espionaje y comando durante la Segunda Guerra Mundial, y precursora de lo que hoy en día es la CIA) lanzó el denominado «Manual de Bolsillo del Saboteador«. Este documento contenía instrucciones precisas de pequeños sabotajes cotidianos, al alcance de la mano de cualquier quintacolumnista que quisiera hacer su parte por la victoria de los Aliados tras las líneas enemigas.

¿Cuál de estos trabajadores de la Krupp no enroscaba las espoletas de los proyectiles del 88? (Imagen de Homini:)

Publicado hace más de 70 años, el «Manual de Bolsillo del Saboteador» fue desclasificado para nuestro disfrute en el año 2012, y a día de hoy es una joya que sigue plenamente vigente y en uso. Querido lector: tu organización está condenada. Competidores, agentes de gobiernos extranjeros, espías, ácratas anti-sistema, miembros de la secta y amantes del caos infestan tu empresa. ¿Quieres exponer y detectar a los saboteadores que interrumpen tu camino hacia el éxito? ¿O por el contrario, quieres recuperar la alegría de vivir convirtiendo en un infierno la vida de tus compañeros? En cualquiera de los dos casos, sólo tienes que tener presentes los consejos de esta pequeña guía.

Cómo sabotear una Reunión de Trabajo

El mundo laboral está lleno de reuniones. Por alguna razón un pequeño porcentaje de ellas todavía son efectivas, y eso no se puede consentir.

Insiste en que se sigan los canales de comunicación establecidos y los cauces oficiales en la toma de decisiones. No permitas que nadie aproveche resquicios o atajos para que se alcance una decisión ejecutiva.
Haz discursos. A la gente le gusta escucharte. Tienes mucho que compartir. Ilustra tus argumentos con anécdotas, lo más irrelevante posibles. No pierdas la ocasión de hacer pararelismos entre tu vida personal o la de tu cuñao y el asunto de la reunión. Resalta en cualquier caso cómo aplicaste los valores corporativos a aquella situación, aunque fuese la paella del domingo.
Usa el comodín del comité siempre que una situación de duda o incertidumbre pueda requerir un estudio adicional por parte de una instancia jerárquica superior. Si es posible, propón la creación de un nuevo comité. Bajo ningún concepto permitas que se cree un comité con menos de 5 miembros, siendo 7 un número más que suficiente para que las líneas de comunicación lo saturen y lo vuelvan ineficaz.
Abre asuntos de debate fuera del orden del día, y asegúrate que sean irrelevantes para los objetivos de la reunión.
Puntualiza y exige precisión en el uso de palabras comunes, aunque no den lugar a ambigüedad. Por ejemplo, no permitas que alguien se refiera a un «programador» sin que se detalle su área de especialidad tecnológica, nivel, antigüedad en el puesto o estatura.
Reabre decisiones que se hubieran tomado en reuniones previas, especialmente si las personas que tomaron parte en dicha reunión no están presentes. Intenta que se revisen esas decisiones aportando nuevos datos que no se hubieran tenido en cuenta. Invéntate esos nuevos datos, usando fuentes difusas con visos de autoridad. Por ejemplo, «la gente ya no compra con el móvil, lo dicen los estudios de ComScore»
Aboga por la cautela y la prudencia. Muéstrate razonable, y pide a tus compañeros que también lo sean. Evita que se tomen decisiones precipitadas que puedan dar lugar a desastrosos resultados. Ante la duda, revisa el punto 3.
Reclama el respeto de ámbitos de decisión. Si pese a haber desplegado con éxito las anteriores 7 técnicas de sabotaje, la reunión está a punto de terminar con una decisión consensuada, muestra tu preocupación sobre si dicha decisión trasciende el ámbito de autoridad del grupo. Enumera aquellos aspectos que te hacen pensar que o bien la decisión corresponde a otras instancias, o está en contra de otros acuerdos alcanzados previamente.
Dinamita los resultados. Si todo lo demás falla, sal de la reunión y comenta con aquellas personas que no hayan asistido, las decisiones que se han tomado en contra de su criterio. Resalta tu descontento con que se les haya ninguneado.

La función pública oculta un auténico nido de saboteadores (Imagen de Pedro Domingo)

Manager de Día, Saboteador de Noche

Tener la responsabilidad sobre los objetivos y el trabajo de un grupo de personas es el sueño del saboteador profesional. La posición de Manager es el equivalente al Nirvana, uno de los puestos que te permitirá desarrollar las mejores y más divertidas técnicas de sabotaje empresarial. Acaba con la moral de tus compañeros con estos sencillos consejos:

No aceptes una petición que no se te haya comunicado por escrito. En caso de que se te comunique por correo electrónico, asegúrate de que vayan en copia todas las personas en la cadena jerárquica desde el CEO hasta ti. En caso contrario, ignora el correo.
Si aún así se te comunican las instrucciones por escrito, aseguráte diligentemente de haberlas entendido. Abre hilos de debate interminables solicitando aclaraciones posteriores, elevando riesgos o dudas, y a ser posible manteniendo en copia a todas las personas en la cadena jerárquica desde el CEO hasta ti. Incorpora aleatoriamente a otras personas que pudieran participar en la realización, verse afectadas por los resultados, o simplemente te apetezca incordiar.
Retrasa la comunicación de órdenes e instrucciones todo lo que puedas, hasta que el plazo de su ejecución sea inviable. Aunque haya partes de la tarea que se hayan completado (por los motivos que sea siempre habrá alguien que lo consiga) como responsable haz que los resultados se entreguen tarde. Si es posible, haz las comunicaciones por canales inesperados, provocando el mayor retraso en su recepción por parte del equipo. Por ejemplo, si todo el mundo espera un email, escribe un memorando y súbelo al Basecamp (la mayor parte de la gente lo recibirá en la actualización semanal) No mandes comunicaciones en horario laboral, no vaya a ser que alguien las lea a tiempo.
No solicites más trabajo hasta que se hayan acabado las tareas. Esto hará que se produzcan lapsos de tiempo de desasignación entre tareas, logrando así la ineficiencia organizativa. Si trabajas con material fungible, no pidas repuestos mientras tengas stock. Por ejemplo, espera a que se acabe el tóner para pedir otro (seguro que no lo has agitado lo suficiente)
Exige para tu proyecto profesionales sobrecualificados, especialmente si son escasos en la organización y no tienen disponibilidad. No consientas que asignen mejores personas o medios a proyectos que no sean el tuyo, y discute habitualmente sobre ello (sobre todo cuando no estén presentes los responsables de dichos proyectos). Amenaza con las posibles consecuencias en términos de sobrecoste o pérdida de calidad.
Asigna antes las tareas menos importantes. Y al mismo tiempo, encarga siempre aquellas labores en el camino crítico o más prioritarias a personas que no tengan la cualificación adecuada, o se hayan mostrado abiertamente ineficientes. Especialmente si trabajan en otros centros de trabajo y no pueden coordinarse de forma directa. Procura que estas personas reciban el peor equipamiento disponible. El Eclipse arranca con 2 GB de RAM de toda la vida de Dios, y no hace falta un MacBook Pro para trabajar con el Photoshop. Cuando se lamenten de lo poco adecuado de su material, culpa a otros Managers de su falta de generosidad, o dinamita en general la equidad de la organización.
Mantén un elevado nivel de exigencia en las tareas menos importantes, y permite que los elementos clave del proyecto salgan a producción con el menor control de calidad posible. Esto tiene una doble vertiente positiva: los resultados del proyecto serán lamentables, y te granjeará las simpatías de los desarrolladores más perezosos.
Confunde las áreas de responsabilidad. Envía instrucciones y tareas a los equipos incorrectos, de manera que el trabajo se asigne a personas que ni lo esperen, ni tengan la cualificación necesaria. Por ejemplo, pide al equipo de experiencia de usuario que diseñe las API REST de integración.
Da instrucciones incompletas e imprecisas. Deja espacio a la ambigüedad de manera que nadie tenga claro los resultados esperados. Alega estar dando «espacio para la creatividad». Después, rechaza los resultados y solicita que se rehaga la tarea. Procura perder en esta revisión suficiente tiempo para así interrumpir la nueva asignación de esa persona.
Recompensa a los peores y castiga públicamente a los mejores. Mantén una doble moral y un doble rasero. Concede recompensas, aumentos de sueldo y promociones a quien menos lo merezca, especialmente si está socavando la moral del equipo, destruyendo sus resultados y prostituyendo los valores corporativos. Y haz escarnio público de los pequeños errores que cometan las personas más productivas y comprometidas, hazlos evidentes ante la dirección y comenta en voz alta lo decepcionante que es todo.
Convoca reuniones cuando más trabajo haya. Hazlo por sorpresa, sin avisar de los objetivos de la misma ni de qué tienen que hacer sus asistentes para prepararlas. Aplica sin dilación los 8 pasos del capítulo anterior.
Se creativo a la hora de invitar a gente a las reuniones. Convoca a personas de otros departamentos que no tengan nada que ver con el objetivo de la misma; y olvida convocar a miembros del equipo cuya presencia sí sea relevante. Avísales cuando la reunión haya comenzado. Socava su moral diciéndoles que cuánto tiempo están dispuestos a hacer esperar al resto. En otras ocasiones, mantén fuera de la reunión a personas relevantes, e insinúa al resto que realmente su presencia no es necesaria.
Aumenta exponencialmente la burocracia. Inventa nuevos procesos y súbelos al lugar más insospechado de la intranet corporativa, enterrados bajo tres niveles de enlaces. No comuniques a los implicados su descripción o sus requerimientos. Cuando alguien manifieste su desconocimiento, déjale en evidencia diciendo que «está publicado en la intranet». Procura que en todos los estados de aprobación se involucren al menos 3 personas más de las necesarias.
Se riguroso. Haz que se cumplan las normas y procesos al pie de la letra. Es la única forma de acabar con toda esta anarquía.

«Te dije que empujases, no que tirases» Los accidentes pasan cuando menos te lo esperas (Imagen de Bill Dimmick)

El Saboteador del mes

Para muchos, recibir un salario por tomar tres cafés al día, navegar por internet, actualizar el Facebook y poner a parir a sus compañeros no es suficiente. El Manual de Bolsillo del Saboteador incluye todo lo que necesitas para convertirte en otro engranaje oxidado de la maquinaria. Por el contrario, si estás pensando en tirar la toalla porque ves que tu esfuerzo no da resultado, descubre si te están boicoteando esas miserables comadrejas a las que llamas compañeros.

Satura los canales de comunicación corporativa. No dejes ocasión para comentar u opinar sobre cualquier aspecto. Recuerda que tu silencio es cómplice: si no respondes no estás generando trabajo para nadie. Al contrario, cuando escribas en los canales de comunicación corporativa alguien se verá obligado a procesar tu respuesta. Nada las aguas de la sutileza y la ambigüedad.
Pierde documentos y sube versiones obsoletas de los mismos. No importa el gestor documental que se utilice, siempre tienes la posibilidad de bajar una versión anterior, modificarla y subirla, destruyendo la versión actual del mismo. No es recomendable hacer esta práctica con código fuente, ya que el control de autoría de versiones es más utilizado y tus sabotajes pueden llamar la atención de compañeros colaboracionistas.
Nunca pongas en copia a todos los interesados. Añade y elimina arbitrariamente a los interesados de un hilo de debate, de manera que siempre haya una persona que pierda información. Se recomienda que no sea siempre la misma persona, para no levantar sospechas. Cambia a discreción el canal por el que se realiza la comunicación, para que no haya una única herramienta donde seguirla.
Practica la delegación hacia arriba. Eleva todas tus dudas y preocupaciones, y nunca asumas la responsabilidad de aquellas tareas que puedan ser clave, aduciendo su impacto y relevancia para la organización. Expón tus argumentos de manera convincente y exhaustiva. Explota la actitud paternalista de tus superiores, y deja que su productividad se venga abajo haciendo que sean ellos los que las finalicen.
Abraza la rumorología y el chismorreo. Las personas necesitan cosas de las que hablar para llenar sus vacíos interiores, así que puedes hacerte importante entre tus compañeros expandiendo rumores maliciosos. Recuerda que cuanto más graves sean, mayor será tu reputación.
Interrumpe tu trabajo y el del resto. Internet y los smartphones no nos proporcionan suficientes interrupciones. Hay personas que consiguen concentrarse en su trabajo, y eso es un desastre para La Causa. Existen dos argumentos clave para interrumpir con éxito a una persona: alimentar su ego y excitar su curiosidad. En el primer caso, conviértele en el Oráculo de Delfos al que acudes para pedir ayuda y consejo a la hora de acabar una tarea. En el segundo, piensa que nadie puede evitar una conversación que empieza con la frase «¿Te has enterado de…»?
Pide más instrucciones. Finge que las indicaciones que has recibido no son precisas, o son difíciles de entender; y solicita todas las aclaraciones que sean necesarias en forma de disyuntivas. Alternativamente, muestra tu entusiasmo con la tarea y satura a tu responsable celebrando los pequeños avances que consigas.
Quéjate frecuentemente de los medios que se te han dado y hazlos responsables de tus retrasos e ineficiencias. Recuerda de manera recurrente cómo otras empresas como Google o Apple se han hecho grandes asignando a sus trabajadores los mejores equipos disponibles en el mercado.
Mantén la oscuridad y jamás te conviertas en un referente o una fuente de aprendizaje para un compañero recién llegado o de menor cualificación.
Dinamita las áreas administrativas. Por lo general, las áreas de servicios comunes de una organización son centros de coste que viven permanentemente con una carga de trabajo por encima de su capacidad. Aumenta su malestar aparentando que sigues el proceso corporativo, pero falla subrepticiamente en los pequeños detalles.

Cualquier pequeño sabotaje puede ser la clave del fracaso (Imagen de dominio público de Wikimedia Commons)

¿Cómo detectar a un Saboteador?

No importa su nivel en el escalafón, un saboteador profesional puede acabar con la moral y el ambiente de cualquier organización. Una vez que cunde el desaliento en la empresa, se produce uno de los efectos más temidos: la fuga de talento. La mediocridad, la ineficiencia y los ambientes laborales nocivos suelen acabar por expulsar a las personas más brillantes.

¿Sospechas que tu empresa está siendo saboteada? Una sencilla hoja de cálculo te permitirá hacer el seguimiento de los comportamientos nocivos que encuentres entre tus compañeros. Apunta cada mes la recurrencia en las observaciones y consulta esta tabla de puntos:

Menos de 5. Esta persona es de tu entera confianza, está alineada con la organización y comparte sus valores. Todo el mundo tiene derecho a un mal día.
De 6 a 10. «El árbol que crece torcido, jamás su tronco endereza» Aunque no actúa de mala fe, alguien tiene que ayudar a esta persona antes de que sea demasiado tarde.
De 11 a 18. Alguien está haciendo sus pinitos en el sabotaje empresarial. Seguramente sea un empleado descontento que se está cobrando una venganza.
Más de 19. Se lo está tomando en serio. Está decidido a hundir la empresa, hay que tomar medidas correctivas urgentemente.
Más de 25. No descartes que esta persona haga espionaje industrial para tu competencia. Comprueba su historial laboral en la seguridad social, seguramente tenga una excedencia.
Más de 30. Enhorabuena ciudadano, has desenmascarado a un agente infiltrado de una potencia extranjera. Repórtalo a las autoridades militares para que procedan a su deportación inmediata.

(Este post fue publicado originalmente en el Blog Salmón el 11 de Junio de 2016)

El software es como un toro, ¿no?

Publicado el febrero 28, 2016 por carlosguardiola

En el año 2001 tuve la suerte de conocer a una persona que trabajaba en uno de los mayores fabricantes de software del mundo. Cuando me dió su tarjeta de visita, no pude sino observar estupefacto su título: era Evangelista Técnico. Me quedé siberet. Yo era un miserable Analista Programador, y eso de ser Evangelista me parecía lo más de lo más.

Con la edad, he llegado a asumir como algo normal la existencia de toda clase de Evangelistas; no en vano, el mundo de la informática está lleno de parábolas que intentan explicar, hacer ver, abrir los ojos, o simplemente, adoctrinar, qué es o qué deja de ser un proyecto de desarrollo de software. La mayoría de las veces, se usan para que alguien que paga por un sistema entienda que va a tener un retraso en un proyecto, un aumento del precio, la imposibilidad de lograr ciertos resultados, o todas ellas.

«En peores plazas hemos toreao»

Así que, iluminado por el trabajo ingente de Antii Aarne y Stith Thomson, me embarco en la romántica tarea de recopilar fábulas y folclore tradicional de los que vivimos en el mundo de la programación. Si conoces alguna analogía que no esté aquí recogida, estaré encantado de añadirla 🙂

Las Parábolas del Software

Lo que pasa es que el tema de las metáforas sobre el desarrollo de software tienen un riesgo inherente, ya lo decía Martin Fowler en el 2004. Utilizar esta clase de paralelismos puede no ser la mejor forma de responder a las inquietudes o problemas de la persona que está pagando por tu trabajo. Sobre todo si tu argumento se apoya en un concepto que la otra persona puede contra-argumentar, lo que en la práctica supone que has trasladado un problema a un dominio semántico diferente, en el que quizá no seas experto o no te sientas tan cómodo.

«9 mujeres no hacen un niño en 1 mes». Porque llega un momento en que por mucho que se añada gente a un equipo, la capacidad de reducir los plazos paralelizando el trabajo no es infinita. Sin embargo, tener un hijo es una tarea que por definición sólo puede hacer una persona y tiende a tardar en torno a 40-42 semanas. Por desgracia, lo normal es que tu proyecto de software incluya tareas que se pueden paralelizar hasta cierto límite y bajo ciertas consideraciones; y eso es exactamente lo que espera la persona que te paga por hacerlo: que seas capaz de organizar el trabajo de tu equipo dentro de ese límite.
«Desarrollar software es como construir una casa: necesita unos cimientos sólidos para no derrumbarse». Por eso, antes de poner las cortinas en las ventanas hay que levantar las paredes. Muy bonito, si no fuera porque el proceso de hacer los cimientos de una casa está sujeto leyes físicas, como cálculos de cargas o resistencia de materiales, profundidad, disposiciones, drenajes… Y sobre todo, donde hay normativas que cumplir. Nada de esto aplica a tu proyecto de software, la solidez de los cimientos de tu arquitectura en general depende de la persona que la diseña, y de su experiencia. Aunque hay patrones más o menos estándar, cada empresa de software construye los cimientos de sus proyectos a su manera, y la persona que los paga tiene que tener la certeza de que se están haciendo de manera correcta.
«Si quieres mover el baño 5cm, hay que tirar las paredes y romper los azulejos». Es una metáfora especialmente útil en aquellas situaciones en que si se hubieran pensando las cosas desde el principio, no habría que deshacer el trabajo. Nos lo recuerda habitualmente José Luis Vallejo, que además de ser mi CEO, es una de las pocas personas que conozco que ha lanzado una startup y se la ha vendido a Amazon. Sin embargo, a veces un cliente no quiere mover el baño, sólo quiere cambiar el modelo del sanitario, y para eso no hace falta picar el suelo ni romper los azulejos. Si lo haces, entonces tienes un problema.
«No puedes tener un Ferrari GTO al precio de un SEAT Panda». Usado para expresar que hay una relación entre calidad, potencia, rendimiento, diseño… y el precio que se ha de pagar por ello. Esta metáfora parte de la base de que una persona no sabe distinguir lo que es un Ferrari GTO de lo que es un SEAT Panda; cuando muchas veces lo único que quieren es un SEAT Panda con un motor preparado, faros tipo rally en la parrilla y unas llantas molonas.

Ojito con el Panda de Carlos Sainz (Imagen de brb83 en Slot Adictos)

«Esto tiene que hacerlo un experto, igual que no vas al dentista para que te opere de la cadera». No todas las personas son capaces de solucionar los mismos problemas, y con las mismas garantías. Lo que pasa es que tanto dentistas como cirujanos tienen una formación, una titulación y un Colegio que les habilita para hacer su profesión, de manera que cualquier persona puede comprobar su capacitación para esa intervención. Esto obviamente no ocurre en el mundo del software, donde muchas veces la única prueba que tiene el cliente de la capacitación del profesional proviene de su confianza en la empresa para la que trabaja.
«Para hacer unos huevos con bacon, la gallina se involucra, pero el cerdo se compromete» Usado durante muchos años para diferenciar el rol de las personas que son responsables del resultado del proyecto (Product Owner, Scrum Master y Equipo de Desarrollo) y los que están informados, opinan, o lo pagan. Por cierto, hace casi 5 años esta analogía desapareció de la guía Scrum, pero hay gente a la que le gusta mantenerla.
«No me pagas por apretar un tornillo, sino por saber qué tornillo hay que apretar». Es decir, no se juzga la tarea por la complejidad relativa a ojos de quién la observa, sino por el conocimiento que tuvo que adquirir el que la realiza. Esta es muy buena, y difícil de rebatir. En todo caso, diría que el problema muchas veces está en cuánto tiempo tarda un experto en encontrar el tornillo que hay que apretar, o que lo haga a través de un proceso de prueba y error que mine su credibilidad.
«Un proyecto de software es como subir al Everest: sabes de dónde sales, dónde quieres llegar y el camino que vas a seguir, crees que llevas todas las provisiones que necesitas y todos los días rezas por que no empeore el tiempo» Una metáfora útil para explicar que por muy experto que uno sea, hay circunstancias que escapan a nuestro control y que pueden hacer que todo acabe en tragedia. Esta también es buena. Sin embargo, puede volverse en tu contra si tú asumiste la responsabilidad planificar la expedición para llevar al equipo a la cumbre y ahora estás perdido en medio de la ventisca y se te ha olvidado coger el teléfono con enlace satélite.
«Programar es como conducir en mitad de un atasco, puedes ver lo que pasa a tu alrededor y tomar pequeñas decisiones, pero cambiar de carril no hará que el atasco termine antes» Útil para explicar que el ciclo de desarrollo es el que es, y llega un momento en que no puede acelerarse. Aquí lo que diría es que hay personas que no están dispuestas a comerse el atasco, y por eso sacan el Google Maps o el Waze antes de salir y coger una ruta más óptima, o que planifican su viaje para irse el día antes de la Operación Salida del Puente de Mayo.
«Un proyecto de software es como jugar con un Lego: puedes hacer una casa o un coche encajando las piezas que hayas comprado» Esta analogía que me sugería Luis Sánchez incluye además que hay es necesario un diseño preliminar tanto de la construcción como de las piezas, y que puede que no todas las piezas que tengas las necesites, ni que hayas comprado todas las que necesitas. Lo que está claro es que si el cliente quería hacer el coche, tienes que haber cogido ruedas.
«Cuando haces un jardín tienes una idea de cómo va a ser antes de plantarlo, aunque los detalles emergen después». Una idea de Félix Menéndez, que nos hace pensar que no sabes exactamente si debajo de la tierra habrá piedras, ni qué clase de insectos vas a encontrar, pero en cualquier caso, si no cuidas tu jardín seguramente las flores se sequen, y acabe todo lleno de malas hierbas. Interesante analogía, en este caso yo diría que es responsabilidad del jardinero haber elegido qué semillas tenía que plantar conociendo su ciclo de floración, cuándo había que regar, etc.
«Un proyecto de software es como hacer un pastel: necesitas una receta, reunir los ingredientes adecuados, seguir las instrucciones y respetar los tiempos de horneado» Esta idea foodie me la sugiere Daniel González, muy apropiada porque en la oficina echamos de menos las tartas que traía (a él también le echamos de menos) En este caso, es responsabilidad del cocinero haber comprado el producto en el Club del Gourmet o en los chinos. También diría que en el caso del software a medida, es el cocinero el que se ha inventado la receta, y que seguir la receta de un tercero no siempre es suficiente.

Loca academia de cocineros

«Construir software es como levantar una Catedral: una combinación de arte y ciencia». Los que hemos leído «Los Pilares de la Tierra» nos sobrecogemos pensando en proyectos de 30 años y los malvados Hamleigh cuando Victor Sánchez utiliza esta metáfora. Tiene una derivada, y es que a veces las personas que están picando las piedras se olvidan de que su propósito es construir una catedral. Lo malo de construir catedrales es que a veces te coge a medio camino el cambio del románico al gótico.
«Desarrollar software a medida es como resolver un puzzle cuyas piezas tú mismo estás construyendo» Esta analogía es, hasta donde yo se, de mi propia cosecha. No recuerdo haberla leído, y estoy seguro de usarla desde el año 2008. Si estás resolviendo un puzzle y cambia la imagen de la referencia, seguramente las piezas que has construido ya no te sirvan. Como es mi propia analogía dejaré que seáis vosotros los que hagáis la contra-argumentación 🙂

¿Conoces más metáforas? Estoy ansioso por incorporarlas.

Yo, robot

Publicado el noviembre 15, 2015 por carlosguardiola

Aunque se estima que en el mundo vivimos más de 7 billones y medio de personas, en realidad la mayoría no existimos. Al menos en Internet. Queridos amigos, reconoced conmigo que el captcha no es suficiente, vamos a acabar implantando el test de Voight-Kampff para cualquier click, like o submit que se precie (sí, el de Blade Runner) Veamos 3 ejemplos de negocios exitosos que alimentan ecosistemas emprendedores basados en el fraude.

1. El restaurante mejor valorado que no existía

Imagina que estás pasando unas apacibles vacaciones en el paradisíaco entorno del Lago de Garda y no sabes dónde ir a comer. Abres TipAdvisor y buscas los restaurantes mejor valorados de la zona, siguiendo la promesa de la red social de que son las personas como tú, con sus puntuaciones y comentarios, los que hacen los rankings (y no la maldita propaganda, o la inversión en publicidad). La verdad es que te llevarías una decepción, porque irías de cabeza al «Ristorante Scaletta» que no sólo no existía, sino que estaba en lo alto de un monte 😦

Ristorante Scaletta, vaya jeta

En efecto, todo era una invención de un diario italiano, que quería demostrar que TripAdvisor no sólo no valida ni comprueba las valoraciones de los usuarios, sino que le daba igual que los locales existiesen. En un mes, este restaurante se convirtió en una referencia de la zona. Puedes leer el experimento aquí (no hace falta italiano nivel Dante, se entiende por el contexto)

Precisamente en Italia, la autoridad Antimonopolio fijó una multa para TripAdvisor por la falsedad de sus reviews, de nada más y nada menos que de 500.000€ Al final, un juez resolvió este verano el caso, admitiendo la apelación de la empresa y desestimando la denuncia. El motivo:

«TripAdvisor never asserted that all the opinions were real, even mentioning that verification was impossible and to consider the trend rather than each comment one by one»

TripAdvisor tiene más de 250 millones de reviews. ¿Cuántas de ellas corresponden a personas que han pagado realmente por un servicio? NPI (No Puedo Intuirlo) Recientemente se ha lanzado una campaña en twitter (#noreceiptnoreview), en la que los hosteleros que no pagan por sus reviews (o sus bots amaestrados) quieren concienciar a TripAdvisor de la necesidad de que se verifique que los usuarios realmente están valorando servicios que han consumido. La empresa ya ha comunicado que de momento lo descarta.

Todo esto tiene que ver con que un estudio de la Harvard Business Review concluyó que una, una miserable estrella más en Yelp hacía que el volumen de ingresos de un restaurante independiente subiese entre un 5 y 9%.

Se lo que estás pensando: hagamos un ejército de bots y gestionemos esas reviews a cambio por ejemplo del 30% de aumento de facturación.

2. No te libras de tu cuñao ni en Amazon

Al igual que en TripAdvisor, también Amazon es un nido de cuñaos. Entendiendo como tal el término cariñoso con el que nos referimos a personas que opinan de cosas de las que no saben y sin tener el contexto. Y lo que es peor, a muchos les pagan y hay varias empresas que viven de ello.

¿Por qué? Porque por ejemplo en España 2 de cada 3 consumidores leen las recomendaciones antes de comprar, y en su día, la plataforma de revisión y valoración Reevoo estimó que los productos con más de 50 reviews incrementaban su tasa de conversión en un 4,6% Es más, la propuesta de valor de Reevoo a los retailers es aumentar sus ventas un 18%

Hago reviews por cerveza

Algunos datos que pueden interesar:

En internet te hacen por 5$ una valoración de 5 estrellas de tus artículos en la tienda de Amazon; por ejemplo en el sitio de micro empleos Fiverr (que por cierto levantó 30 millones de $ en rondas de financiación en 2014). Hay sitios, como BuyAzonReviews que te las venden por 22€, pero ojo, porque son revisiones de calidad
Precisamente Amazon acaba de demandar a 1.114 personas que desde Fiverr se ofrecían a escribir valoraciones falsas, alegando que están incumpliendo los términos de servicio. Si alguno tiene interés, puede leerse la demanda porque está subida a scribd. Ya lanzó otro proceso de demanda en abril contra cuatro empresas que ofrecían este servicio.

De hecho, Amazon anunció en junio que empezaría a usar sus modelos de Machine Learning desarrollados a medida para detectar recomendaciones falsas, preocupados por ese ecosistema que surge a su alrededor de gente que se lucra con las reviews falsas, y el impacto que esto tiene en la credibilidad que perciben los clientes. El objetivo del sistema es aprender qué reviews han sido útiles y valiosas para los usuarios, y se aplicará tanto a las estrellas como a los comentarios de texto; dando peso a las valoraciones de usuarios validados, tomando en cuenta las valoraciones de 5 estrellas de productos mediocres, etc.

¿Cuánto puede haber invertido Amazon en sus motores de ML? Ojalá lo supiera. Lo suficiente como para haber llegado a paquetizarlo y ofrecerlo como Machine Learning as a Service.

3. Nadie clickea en tus banners

Aunque algunos expertos de la cosa parece que acaban de darse cuenta, el modelo de pago por impresiones está robotizado que se sepa al menos desde marzo del año 2004.

Por aquél entonces, un señor llamado Michael A. Bradley intentó extorsionar a Google: si no le pagaban 100.000$ abriría masivamente un software de su inversión en el que había trabajado durante 5 años, capaz de generar 3.000$ al mes de ingresos para todos aquellos que quisieran montar modelos de estafa en publicidad. Entre los testimonios de su web, alegres apandadores reconocían haber generado 30.000$ al mes con sólo 10 cuentas de AdSense, con el irrisorio coste de 250$ en concepto de licencia.

Quizá el problema pase de castaño a oscuro cuando son los propios intermediarios del modelo de publicidad online quienes crean los esquemas de fraude. En 2013, The Wall Street Journal publicó que el 54% del tráfico publicitario que redes de anunciantes, brokers y agencias vendieron (y cobraron) entre Mayo de 2012 y Febrero de 2013 no lo vio ningún ser humano.

La Association of National Advertisers (ANA) publicó en Diciembre de 2014 datos demoledores sobre el dinero que se están gastando los anunciantes en conseguir que haya bots que vean sus anuncios. En particular, 6,3 mil millones de $. El estudio, que tuvo en cuenta las campañas online de 36 grandes empresas (como Ford, Nestlé o Pfizer) analizó 3 millones de dominios durante 60 días, contabilizando 5,5 mil millones de visitas. Algunos de los datos:

El 11% de las impresiones en display son generadas por bots
Lo que se dispara hasta el 23% en el caso de vídeos. Vamos, que si te quieres hacer Youtuber, monta una botnet
Por la noche todos los gatos son bots. El 28% del tráfico nocturno lo generan las máquinas
Hay dominios en los que el % de bots se sale de la media, relacionados con finanzas (22%), familia (18%) y hogar (16%)
En el caso del sourced traffic el % de bots llega hasta un deslumbrante 52%, cuando debería ser una garantía de mayor calidad de la visita

En fin, es un negocio redondo. La siguiente imagen os podrá dar una pista de toda la gente que puede llegar a lucrarse gracias a una sencilla red de bots.

Chain of fools

Como veis, el único que no sale es el anunciante, o como a muchas personas les gusta decir, «el que paga la fiesta»

4. Arañas contra Bots

Si estás pensando montar una estafa de publicidad en internet, ten en cuenta que los principales esquemas de fraude se simplifican en dos:

Creas una red de bots en sólo 15 minuos, te pones a infectar ordenadores y te acercas a algún eslabón de la cadena a vender tráfico. Siempre que alguien considere que puede meterle un markup a tu coste y vea los grandes números, hay mercado seguro.
Montas una red de sites donde coloques los anuncios, inviertes en SEO para justificar lo bien posicionado que estás, y sobre esos, generas tu propio tráfico.

Pero esto no es todo vino y rosas, hay gente ahí fuera que te va a intentar cazar. En Febrero de 2014, Google compró spider.io una startup con sede en Londres en la que un equipo de 7 personas llevaban 3 años desarrollando herramientas que detectasen esquemas de click fraud. Aunque los detalles de la operación no son públicos, el movimiento de Google iba encaminado a luchar contra la principal lacra de su negocio de publicidad. Las redes de bots perjudican la credibilidad de todos los actores de la cadena, afectan a los precios, pervierten el modelo y sobre todo, es una estafa para el paganini. Un año después de la compra de Google, el equipo Antifraude está formado por 100 personas. No es de extrañar si tenemos en cuenta que según la consultora Evidon (hoy Ghostery), Google sirvió más de 316 mil millones de impresiones de anuncios en 2013.

Precisamente, en 2013 spider.io desveló la red Chamaleon, una botnet de más de 120.000 equipos infectados que costaba a los anunciantes del orden de 6 milones de dólares al mes gracias a 9 millones de visitas ficticias. Estamos hablando de un CPM de 0,66$ El informe había detectado además que la red estaba entrenada para simular tráfico en 200 servidores diferentes.

Lo interesante, al menos para mí, era el por aquél entonces refinado funcionamiento de la botnet, cuyo primer rastro se remonta a 2012. Porque los ordenadores infectados simulaban comportamientos y patrones de navegación humanos.

Es su cumpleaños y le regalan una cartera de piel

Cada una de las máquinas de la red simulaba sesiones concurrentes en diferentes sitios web, creando peticiones de navegación que haría un ser humano. Por ejemplo, para no despertar sospechas, los bots eran conservadores: hacían click según patrones aleatorios en varias zonas de la página, hacían movimientos del cursor también al azar, mantenían el ratio de click through en los anuncios por debajo del 0,02%, y generaban patrones de movimiento de ratón sobre los banners del 11%.

Detectar el fraude no es sencillo, y muchas veces tiene que ver con la comparación estadística de la navegación y comportamiento de sesiones, zonas en las que se producen los clicks, la detección de operaciones masivas de destrucción de sesiones y creación de las mismas, etc. Aunque también incluye meterse en los foros del mercado negro, donde donde se compra y vende tráfico, y se gestionan rankings de reputación. Una vez que se identifica un patrón de una botnet, se sube a los servidores PowerDrill de Google, capaces de procesar medio trillón de datacells en menos de cinco segundos, de forma que procesan cantidades masivas de tráfico recibido en un site buscando esos patrones.

El patrón de comportamiento de Chamaleon que detectó spider.io

Cuando se identifican patrones de navegación robóticos, Google echa el freno: deja de pagar al publisher que publicó el anuncio, y no cobra al anunciante.

PS. Bot Data

Teniendo en cuenta que el 61,5% del tráfico de Internet es cosa de bots, a veces me pregunto cuántos data scientist hay por ahí analizando pautas generadas por máquinas.

PPS. Los bots de LinkedIn

Y en LinkedIn ¿también hay bots y cuentas fake?

Pues claro, ¿qué os habéis creído? Tened en cuenta que como dice el título del post, al contrario que en muchas redes sociales, en LinkedIn existimos de verdad. Y desde vuestra lista de contactos podéis exportar una bonita hoja Excel de direcciones de correos validadas de personas validadas.

Oro en paño para los reyes del spam. O las reinas.

Solamente di NO

Las 6+1 Habilidades del Pensamiento Crítico

Publicado el enero 7, 2015 por carlosguardiola

Pensar es humano

Aunque muchas veces vivamos felices en la soledad de nuestra Batcueva, la mayoría trabajamos en equipo. Eso significa que prácticamente para hacer cualquier cosa (preparar una reunión, o pedir un presupuesto, o dar con la mejor solución técnica a un problema, o hacer una estimación…) dos o más personas tienen que pasar un rato juntos para:

exponer sus argumentos
despreciar los de otra persona
opcionalmente: no entenderse, encabronarse y ver quién ~~mea más lejos la tiene más larga~~
tiene razón
acabar llegando a una decisión
repartirse el trabajo
criticar al jefe

Sea cual sea tu papel (el de persona que aporta información, el de persona que la recibe para tomar una decisión, o según el día) te interesa desarrollar una actitud de Pensamiento Crítico De esta manera, tanto tus argumentos, como las decisiones que tomes o en las que participes, se harán según bases / procesos fundamentados en la objetividad y no en aspectos subjetivos o sesgados.

Reconoce que a veces te da pereza bajar al gimnasio, o que no sean horas de salir a correr, pero siempre es buen momento para ejercitar las Habilidades del Pensamiento Crítico. Puedes hacerlo de forma práctica todos los días, en cualquier situación en la que tengas que procesar o elaborar una información, o tomar una decisión. En realidad, en tu día a día no haces más que procesar información y tomar decisiones, aunque la mayor parte del tiempo lo haces de forma mecánica, sin pensar en el proceso que sigues. No hay nada mejor que en mitad de un ~~calentón~~ debate intentar ser consciente de si estás o no aplicando las Habilidades del Pensamiento Crítico. O de cómo podrías haberlas aplicado. O de cómo eliges no aplicarlas. Que también.

No se han quedado en el sofá, están ejercitando su Pensamiento Crítico (Imagen de Ms. Phoenix)

De todas las habilidades que puedes leer para entrenar tu Pensamiento Crícico, a mí me gustan 6 que el Dr. Peter Facione recopiló en 2010 como resultado de un proceso de consulta entre expertos. Son las siguientes:

1. La habilidad de Interpretar

Es decir, la capacidad de comprender el significado o la importancia de datos, juicios de valor, opiniones, afirmaciones, vivencias, y sucesos. Pero también de convenciones (sociales o empresariales), creencias, normas o procedimientos. ¿Eres capaz de extraer la idea principal de un texto, dejando de lado las ideas derivadas? ¿Sabes entender las intenciones de una persona según la expresión de su cara? La habilidad de interpretar te añade contexto a la información que has recibido.

Cuando hablamos de interpretar en general estamos englobando también la capacidad de categorizar o etiquetar el contenido, entender el significado y despejar las posibles dudas o ambigüedades del discurso.

Algunas preguntas que puedes hacerte para saber si eres capaz de Interpretar la información que recibes pueden ser:

¿Qué acaba de decir?
¿Por qué lo ha dicho?
¿Por qué ahora?
¿Qué sentido tiene?
¿Qué ha pasado?

2. La habilidad de Analizar

Considerando que Analizar es el proceso por el cual se identifican las relaciones explícitas o implícitas en un argumento que se emite con intención de expresar motivo, juicio, creencia, opinión, y en general, información. Al analizar, unimos las piezas para determinar el propósito de la información que hemos recibido.

Preguntas que te ayudan en el proceso de Analizar:

¿Por qué dice/ cree eso?
¿A qué se refiere?
¿En qué se basa?
¿Por qué supone que es así?

3. La habilidad de Evaluar

O sea, de medir o valorar la credibilidad de las afirmaciones o descripciones que hace una persona cuando habla o escribe acerca de su experiencia, creencias o conviciones; y en general, cuando expresa su opinión. De esta manera podemos medir la objetividad del razonamiento.

Personalmente, creo que la habilidad de Evaluar es una de las más importantes. Nos permite conocer y reconocer los factores que usamos para asignar nuestros indicadores de credibilidad de las personas. Algo que aplicamos no sólo a sus afirmaciones, sino a las conclusiones a las que llegan con su razonamiento.

En el mundo técnico seguro que coincidiréis conmigo que la «credibilidad» (también llamada «solvencia técnica«) es una de las virtudes más importantes. Y que ante el mismo problema, la frase «esto no se puede hacer» o «esto se hace en dos días» nos provoca una reacción diferente según quién lo diga.

Preguntas que pueden ser interesantes en el proceso de Evaluar:

¿Es un hecho, o una suposición?
¿Cómo lo sabe?
¿Cree lo que dice?
¿Por qué crees lo que dice una persona?
¿Estás seguro? ¿Y él?

4. La habilidad de Inferir

Inferir es el proceso por el cual somos capaces de identificar aquellos elementos esenciales (como datos, afirmaciones, evidencias, juicios….) que hay que tener en cuenta para generar conclusiones razonables, o al menos, formular hipótesis.

Por tanto, supone nuestra capacidad para encontrar y listar evidencias (cuya naturaleza por definición está ligada a la certeza indudable, y por tanto, objetiva), de llegar a conclusiones o de proponer alternativas a las mismas. Cuando por ejemplo una persona nos dice que quiere recibir un trato que resulta ser diferente al del resto de sus compañeros, podemos llegar a la conclusión de que su argumento puede ser injusto y supondrá un agravio comparativo. Cuando el día antes de una subida a producción no funciona nada, algunos llaman al telepizza, otros llaman a casa (para decir que llegarán tarde), y otros llaman al cliente (para poner la cara).

Algunas preguntas que ayudan en el proceso de Inferir:

¿Qué pasaría si esto no fuese cierto? ¿Cambiaría la forma de entenderlo?
¿Es necesaria más información para extraer conclusiones?
¿Puede extraerse un patrón de la información disponible?
¿Hay alternativas sin explorar?
¿Qué implicaciones se derivan de esta evidencia?

Algunos ponen cara de Póker y cara de Perro a la vez, y no hay forma de saber de qué van (A Friend in Need, de C.M. Coolidge)

5. La habilidad de Explicar

Una vez que hemos hecho el proceso de Interpretar, Analizar, Evaluar e Inferir, el siguiente paso es expresar de forma clara y coherente los resultados de nuestro razonamiento. Para ello, hay que acostumbrarse a justificar nuestros razonamientos y conclusiones reflejando siempre las evidencias en las que se apoya, y todos los aspectos metodológicos, normas, criterios establecidos y demás en los que se sustenta. Pero no basta con mostrar que el razonamiento no es producto de la arbitrariedad, también debemos ser capaces de expresarlo de forma convincente. Esto cada vez se complica más, amigos.

O quizá no. Ah, claro, es que si queremos convencer a otra persona, tenemos que utilizar datos objetivos que, como no dependen de la interpretación del otro, sean incontestables. Y explicar que las conclusiones a las que llegamos usando esos datos se han extraído también siguiendo procedimientos, y aplicando la objetividad; y no porque hoy me siento inspirado. Pero bueno, esto es tan propio del método científico que precisamente los que sois Ingenieros deberiáis estar acostumbrados. Yo como soy Licenciado me permito a veces la licencia de dejarme guiar por mi inspiración ❤

En fin, algunas preguntas que nos ayudan a Explicar nuestro proceso de pensamiento:

¿Sabrías explicar el proceso de análisis?
¿Cuáles han sido los principales resultados del análisis?
¿Cómo se ha llegado a la conclusión?
¿Por qué esa es la mejor alternativa?

6. Autocontrol

El Autocontrol es una metahabilidad. Es la habilidad de pensar sobre nuestra forma de pensar, de repasar nuestro proceso mental y corregir, no sólo el proceso sino sus resultados. Y para hacerlo, aplicamos las habilidades de Interpretar, Analizar, Evaluar e Inferir, pero sobre las conclusiones a las que hemos llegado.

En general, hay dos disciplinas de autocontrol:

La capacidad de examinarnos. Por ejemplo, de saber cómo nuestro sesgo o intereses han afectado a nuestro punto de vista, y si por ello la conclusión a la que hemos llegado resulta la más acertada.
La capacidad de corregirnos. Vamos, de ser capaces de darnos cuenta de la falta de objetividad en un argumento, o de haber juzgado algo de manera errónea, y poder llegar a otras conclusiones.

6+1. La habilidad de Comunicarse

Ya hemos visto que en un entorno colaborativo o empresarial, en el que te relacionas con varias personas (no olvidemos, cada una de su padre, de su madre, de su perrito que le ladre y con sus propios objetivos) una habilidad necesaria es la de ser capaz de Explicar tus argumentos o ideas con claridad; asegurándote de que tus interlocutores han entendido lo que tú esperabas que entendieran.

Bien. La mayoría de los problemas que suceden en el ámbito laboral son problemas de comunicación. Bueno, y en el ámbito personal. Aunque a estas alturas de la vida todos nos sabemos la Teoría Matemática de la Comunicación de Shannon, el problema es que la mayoría de los que somos ingenieros nos conformamos con eso, y nos pensamos que basta con que mandemos un mensaje a un receptor a través de un canal (llámese email, whatsapp o de boquilla) para que se reciba, entienda y procese como queremos.

El 50% de los problemas del mundo se deben a que las mujeres creen que pueden cambiar a un hombre. El otro 50% a que los hombres se resisten a dejarse cambiar por una mujer (Imagen de whackystuff)

Y lo cierto es que no. ¿Cuántas veces has salido de una conversación pensando que «no se enteran» o «no se dan cuenta» o «no me entienden» o «no les importa»? Es algo desesperante, y en general se debe a juicios de valor que elaboramos partiendo de nuestro punto de vista sobre el comportamiento de otra persona (que a su vez hace juicios de valor sobre nosotros)

Me gusta la analogía de los mapas mentales que leí por primera vez en el libro de PNL de J. O’Connor y J. Seymour. Básicamente lo que viene a decir es que dos exploradores con dos mapas distintos del mismo lugar tienen un contexto comunicativo diferente, y por tanto, podrían no ponerse de acuerdo sobre dónde están, aunque físicamente ambos estén en el mismo sitio. Porque cada uno considera como cierto lo que pone en su mapa.

Pues en comunicación es exactamente lo mismo. Dos personas pueden estar delante del mismo hecho, y tener dos percepciones completamente diferentes; porque nuestra visión del mundo depende de nuestra educación, nuestros valores, nuestros principios, nuestra experiencia, etc. Incluso de todo lo que tengamos en la cabeza en un momento dado, como por ejemplo, que el niño se ha levantado con fiebre, había atasco en la m30, me duele la cabeza, etc. De lo que viene siendo su mapa, vamos.

Como el resto de técnicos, no le hago mucho caso a esto de la PNL; pero también soy ~~comercial~~, así que el tema de los mapas mentales es algo que me atrae. Al fin y al cabo, conocer a una persona supone saber cómo piensa, qué le preocupa, qué le interesa, y en base a qué toma sus decisiones; y no se me ocurre una forma mejor de facilitar la comunicación.

En resumen. Salvo que tú mismo en tu mismidad seas un ente autónomo que no se relaciona con nadie, creo que la primera habilidad básica que necesitas para pensar en grupo es comunicarte. Y para ello no basta que sepas expresarte de forma clara, concisa, a ser posible breve, y sin circunloquios. Prueba a intentar conocer los mapas mentales de otras personas, y a que otras personas conozcan los tuyos.

(Consejo: descubre tus propios mapas mentales primero)

Crítica del Pensamiento Crítico

Publicado el octubre 15, 2014 por carlosguardiola

«No te pago por pensar»

¿Alguna vez has escuchado esa frase? Por ejemplo, porque te la haya dicho tu jefe. O porque se lo hayas dicho tú a alguno de tus subordinados. O «colaboradores«. Si alguna vez lo has verbalizado, si le has dicho a alguien que no le pagas por pensar, entonces bienvenido, este artículo es para ti.

Lo cierto es que hay modelos de organización (yo más bien diría modelos de liderazgo, o modelos de persona) que fomentan el culto al Líder y a su Visión, considerándoles en propiedad de la verdad absoluta. De esta forma, los «colaboradores» dejan de ser participantes en el proceso y se convierten en meros intérpretes o ejecutores de los designios del líder. Osea, que son «esbirros«.

¿Cuál es el problema con la gente que piensa? En general que se hace preguntas. Y que se las hace a los demás. Y cuando las personas hacen preguntas, pues hay que dar respuestas. Y a veces las respuestas no están preparadas. Las personas que piensan y tienen ideas suelen tener iniciativa, y eso solo trae problemas a aquellos con falta de confianza en su liderazgo.

Por eso algunas personas consideran que su liderazgo se resquebraja cuando se les pregunta, lo que por otra parte no es de extrañar. Si lo piensas bien, o miras a tu alrededor, te darás cuenta de que las personas que no están dispuestas a explicar los motivos de sus decisiones suele ser porque las toman de manera arbitraria. Igualmente, a poco que te fijes, te darás cuenta de que las personas que no dejan espacio a los demás para la toma de decisiones es porque consideran que su liderazgo se debilita. Algo como «si sólo estás aquí para decirme cómo tengo que hacer mi trabajo, pero eso yo ya lo sé, entonces ¿qué pintas exactamente?»

En fin. Las empresas que trabajan en el modelo de Pensamiento Único suelen ser las que más dinero dilapidan en actividades de team building, coaching, captación y retención de talento, etc., y además casualmente no dan resultado. ¿Puede que tenga que ver con que el modelo del Culto al Líder no nos convence?

Nadie dijo que ser el Líder Supremo fuera fácil

Lo cierto es que hay una realidad que se impone, especialmente en el mundo de la tecnología y la innovación, que es al que yo me dedico. Las empresas que crecen, se adaptan y sobreviven son aquellas que ponen en valor las capacidades de sus miembros. Sobre todo en un negocio basado en el conocimiento, donde las habilidades de los profesionales son intelectuales, no físicas. No puedes contratar personas con habilidades intelectuales y esperar que no se hagan preguntas.

«It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do» (Steve Jobs)

«Que No a todo»

Todavía recuerdo cierto escándalo en la Comunidad de Madrid en las elecciones del 2003, con unos diputados disidentes del PSOE que propiciaron una segunda vuelta con victoria de Esperanza Aguirre. He hecho mías, e incorporado a mi acervo lingüístico, aquellas declaraciones de la Sra. María Teresa Sáez en una Comisión de Investigación, en la que preguntada por su conocimiento de una serie de pactos, reuniones y personas respondió, con un magistral «Que No a todo» Y se quedó tan ancha.

Recordad la anécdota y a la persona, porque el Pensamiento Críticio no significa «Que No a todo».

La siempre inquietante figura del Dr. No

La alternativa a la doctrina del Pensamiento Único o el Culto al Líder, es el Pensamiento Crítico. Se caracteriza por cuestionarse aquellos comportamientos, directrices o afirmaciones que se consideran aceptadas como verdaderas; no con el objetivo de oponerse a algo por definición (Que No a todo), sino por desentrañar si en realidad es la mejor alternativa.

El Pensamiento Crítico aplicado al mundo de la empresa es un proceso esencial para la toma de decisiones. Igualmente se puede aplicar al mundo de la innovación, del diseño y en general, de la venta.

Efectivamente, una de las habilidades que considero fundamentales en el proceso de co-creación e identificación de soluciones creativas es el Pensamiento Crítico. Gracias a él, las personas son capaces de extraer conclusiones y emitir juicios de valor por sí mismos. Es por tanto una habilidad fundamental en una empresa en la que las personas trabajan por objetivos, y además tienen la capacidad de tomar sus propias decisiones.

Cómo caer en la RED del Pensamiento Crítico

Existe mucha literatura al respecto del Pensamiento Crítico, de todo lo que he ido leyendo me quedo con el método RED derivado de los test de Watson-Glaser que publicó Pearson TalentLens allá en los años 20. De 1920 quiero decir 😉

Se trata de un proceso en tres pasos para que seamos capaces de tomar decisiones correctas. Seguro que ya te has dado cuenta de que en general, tu crecimiento profesional suele estar asociado a la responsabilidad, y por ende a la toma de decisiones. Cuanto mejor sea por tanto tu capacidad para tomar decisiones, más preparado estarás para asumir responsabilidad.

1. Reconocer las Suposciones

Paradójicamente, el primer paso del proceso de Pensamiento Crítico no es ir hacia delante, sino hacia atrás, a los orígenes. Antes de dar por bueno o no un argumento o una decisión, tratar de identificar si el razonamiento se basa en hechos objetivos, o existen suposiciones en el punto de partida del razonamiento. Es decir, separar el hecho de la opinión.

En el mundo de la ingeniería es algo natural, quizá porque lo heredamos del método científico: por lo general ponemos en duda una información si no tiene evidencias que la respalde. Sin evidencia objetiva, no se trata de un hecho, se trata de una suposición. Da igual que estemos hablando de un Plan de Ventas o de una propuesta de valor, una suposición implica un vacío de información y por tanto, una decisión que puede haberse fundamentado de manera errónea.

Identificar las suposiciones no signfica que haya que eliminarlas del argumento, simplemente, ser conscientes de ellas, ponerlas en contexto y darles la importancia que merezcan.

Como corolario, una suposición es una información muy valiosa sobre el punto de vista de la persona. Saber que alguien da por cierto algo nos permite conocerle mejor, y a través del desarrollo de la empatía, entender su manera de pensar, sus intereses y creencias.

2. Evaluar los Argumentos

Como dice la RAE, un argumento es un razonamiento que se emplea para probar o demostrar una proposición, o para convencer a otra persona. Evaluar un argumento consiste por tanto en analizar ese razonamiento de manera objetiva, dejando de lado las emociones, los prejuicios y en general los sesgos.

Efectivamente, cuando nos dejamos llevar por las emociones que nos provoca el asunto en cuestión, o incluso la persona que lo plantea, podemos perder la capacidad de tomar decisiones correctas. Por ejemplo, cuando directamente nos oponemos a las propuestas de alguien con quien personalmente no congeniamos. O al contrario, cuando siempre estamos a favor de lo que dice el colega. Ambas opciones son igual de mediocres.

En general, nuestros prejuicios, la tendencia a estar de acuerdo con nuestras propias creencias, las profecías autocumplidas, o no tener ganas de discutir, hacen que perdamos la capacidad crítica, o que asumamos como buenas decisiones equivocadas.

3. Dibujar las Conclusiones

Cuando se han ponderado o eliminado las suposiciones, y se han evaluado objetivamente los argumentos, las personas están preparadas para llegar a conclusiones. Que se basan en la evidencia, y que no la superan ni la extienden. Y sobre todo, que pueden cambiar si cambia el contexto del problema, el conocimiento o los hechos.

Precisamente el proceso de Pensamiento Crítico basado en hechos y conclusiones que nacen de la evidencia separa el razonamiento de la opinión. La opinión es subjetiva, está relacionada con valores o creencias y cuando se enfrenta tiende a defenderse con vehemencia.

El modelo RED de Pearson (Watson-Glaser)

El riesgo de la Experiencia

Es duro decirlo, pero si no somos metódicos a la hora de hacer razonamientos y llegar a conclusiones, la Experiencia puede convertirse en enemiga del Pensamiento Crítico. Efectivamente, dejarse llevar por la experiencia personal es uno de los grandes riesgos que se corre a la hora de desarrollar la capacidad de toma de decisión, por el gran componente de sesgo que conlleva. Cuando reducimos el proceso de toma de decisión a las conclusiones que hemos sacado de una vivencia anterior, podemos hacer que todas nuestras decisiones sean sesgadas, basadas en creencias personales o en la subjetividad.

Ejercitar el modelo RED es una manera como otra cualquiera de incorporar nuestra experiencia al proceso de toma de decisión, al tiempo que tenemos en cuentra otras variables que nos ayudan a que nuestro razonamiento y conclusiones tengan un fundamento sólido. Al fin y al cabo, la vida está llena de decisiones. Y el mundo laboral no digamos. Por eso es fundamental poder tomarlas con criterio.

Sobrevivir a las Empresas Z

Publicado el diciembre 22, 2013 por carlosguardiola

The Walking Deaf

No hay más sordo que el que no quiere oir, y no hay más ciego que el que no tiene ojos. No conozco a nadie que quiera trabajar en una Empresa Z, y aún así, lo más seguro es que muchos de vosotros trabajéis en alguna. ¿Cómo saber si trabajas en una Empresa Z?

El concepto Empresa Zombie es demasiado bueno como para que se me haya ocurrido a mí, lo reconozco. En realidad, lo aplicó por primera vez Edward Kane durante la Crisis de los Ahorros y Préstamos de los 80, para definir a entidades financieras que mantenían su capacidad de operar gracias a préstamos y ayudas gubernamentales, pero al ser insolventes ni podían hacer frente a su deuda, ni mucho menos generar beneficios. Llevado al mundo de la empresa, una Empresa Z mantiene su actividad profesional a base de líneas de financiación, sin embargo, los beneficios que el negocio genera no son suficientes como para pagar la deuda.

Mi visión de las Empresas Z es ligeramente diferente. Hace referencia a la extinción de la innovación, la dilución de la toma de decisiones, la disminución del talento y por tanto, la globalización de la mediocridad. Personalmente, estoy convencido de que hay empresas que generan excelentes resultados económicos, a costa de anular la creatividad y la iniciativa de sus trabajadores. De convertirles en piezas de una maquinaria. Para mí, una Empresa Z es aquella en la que el motor del crecimiento se alimenta de la iniciativa y la creatividad de las personas.

La mano que mece la picadora es la mano que domina el mundo (Imagen de cjeremyprice)

Querido lector, tómate tu tiempo para responder a este sencillo test que te ayudará a saber si trabajas en una Empresa Z:

¿Puedes elegir la forma en que haces tu trabajo?
¿Para tomar una decisión tienes que reunirte con más de 2 personas?
¿Cuántas versiones de Office han salido desde que se actualizaron los manuales de procesos?
¿Te comunicas con tus responsables exclusivamente por correo electrónico para que todo quede por escrito?
¿Transmites mensajes en los que no crees?
¿Sientes que aprendes de los compañeros con los que trabajas?
¿Se antepone la burocracia al servicio al cliente?
¿Alguna vez has escuchado que «esto siempre se ha hecho así»?
¿Has admirado el trabajo de alguien en la última semana?
¿Te recomendarías tu empresa a ti mismo?

Si después de hacerte estas preguntas todavía no tienes claro si trabajas o no en una Empresa Z, posiblemente seas un Empleado Z.

Empleados Z

Como ya dijimos en su día, las Empresas Z son máquinas generadoras de Empleados Z. En palabras de Emma Salamanca, que desde TalentoIT apuesta por el Lado Humano de la Tecnología:

Dejando a un lado la definición de aquellas empresas que sobreviven a base de ayudas públicas y que no tienen dinero ni para cerrar, prefiero centrarme en la parte más psicológica, dejando claro una cosa muy muy importante, cuando un empleado llega al estado zombie, es casi imposible su curación y no menos importante, el contagio está asegurado si no se toman las medidas adecuadas.

Empleados «Walking Dead»: Son aquellos que ni sienten ni padecen su empresa, su trabajo y lo único que les mueve es mantener su trabajo haciendo lo mínimo emocional y racionalmente posible. Profesionales carentes de pensamiento crítico, creatividad, motivación, solidaridad, pasión. Se mueven por inercia, sin cerebro, sin corazón.

Hay que tener en cuenta una cosa, y es que no todo el mundo tiene por qué ser una persona creativa, ni se le puede pedir pasión a alguien que realiza un trabajo rutinario para el que está sobrecualificado. Todos somos diferentes, y por tanto tenemos diferentes motivaciones y objetivos en la vida; hemos hablado en este blog en muchas ocasiones al respecto. Pero si por su entorno laboral una persona con pensamiento crítico dedice conformarse; una persona creativa se convierte en un gris burócrata; una persona motivada decide bajar los brazos; un profesional comprometido cree que un problema de sus compañeros no es asunto suyo; o una persona apasionada pierde las ganas de cambiar el mundo, es síntoma inequívoco de la zombificación.

Desde luego, no se le ve con muchas ganas de innovar (Imagen de jerekeys)

Es fácil saber si nos están zombificando: todos tenemos muchas facetas, la personal, la profesional, la familiar… Piensa en tu faceta profesional. ¿Eres la persona que quieres ser? ¿Te estás anulando? Peor aún, ¿estás anulando a otras personas? Ser un Empleado Z es horroroso, pero peor todavía es ser un fabricante de Empleados Z.

Sobrevivir a las Empresas Z

El proceso de zombificación de una empresa no ocurre de un día para otro. Es algo que lleva su tiempo. Por tanto, parecería legítimo preguntarse ¿es que nadie se da cuenta? Al igual que en cualquier película del género, serie de televisión o cómic, un trabajador de una Empresa Z pasa por los siguientes estados:

Negación. Todo va bien. En realidad es algo temporal. Al fin y al cabo, no son Zombies, son Infectados. Seguro que hay una cura. Las Autoridades Competentes saben lo que hacen.
Esperanza Vana. Seguro que las cosas van a mejorar, ¿no? Es un bache. Todos pasamos alguna vez por un bache, ¿no? He hablado con mi primo, por allí también les está yendo regular.
Esto tiene mala pinta. ¿Has visto lo que ha pasado en el departamento de contabilidad?
No puede pasarme a mi. En realidad soy diferente. Yo tengo estudios. Y experiencia. Estoy preparado. Voy a hablar con mi director. Estoy seguro de que esto tiene solución, puedo sobrevivir.
¿Demasiado tarde? ¡ARRGH! ¡Me están comiendo!

Los amantes del género Z (Z de Zombie) sabemos que siempre hay una encruzijada. El héroe se enfrenta a una difícil decisión que se resume en: ¿debemos luchar para encontrar una cura (habitualmente en la forma de vacuna)? ¿O me limito a salvar el pellejo?

Keep Calm and Kill Zombies (Imagen de Rich Johnson)

Muchas personas eligen luchar. Deciden poner su empeño y energía en hacer que las cosas cambien. ¿Hay futuro en una Empresa Z? ¿Tiene sentido luchar por él? Ese es, amigos míos, el quid de la cuestión. En palabras de José María Puerta, Social Media Manager de Barceló:

La primera pregunta que tienes que hacerte antes de decidir nada es: ¿Es mi guerra? En caso afirmativo, la siguiente es ¿Tengo alguna posibilidad de ganarla? Contestadas estas dos cuestiones, el resto es relativamente sencillo a la par que costoso, sea cual el camino de acción elegido.

Por lo demás, para ser un zombie hay que tener madera, algunos van directamente de la cuna a la tumba sin conocer otro estado; otros, caen en ese abismo por perder perspectiva y/o por una falsa asunción de comodidad. La vida en general no es justa, ni tampoco lo contrario. A partir de unos mínimos de consciencia, capacidad y madurez, depende en gran medida de tus decisiones que te toque algo más de pastel que de barritas dietéticas.

Yo sin embargo con el tiempo me he vuelto más excéptico. He llegado a la conclusión de sólo tiene sentido tratar de salvar una Empresa Z siendo una figura de dirección de la misma (CEO, Socio, o Director), y poder así tomar las decisiones (habitualmente ligadas a la amputación) encaminadas a deszombificarla. En caso contrario, vas a tirar mucha de tu energía por el retrete. No merece la pena. Coincide con esta opinión Carlos Ramiro, tras más de 12 años de trabajo en el mundo de los Recursos Humanos:

La vacuna es un «líder capaz«, con visión, entusiasmo y empuje. La cura es despedir al líder Z y poner uno como el descrito anteriormente.

¿Hay SalvaZión?

A estas alturas de la vida hay que tener claro que no debemos dejar que nadie nos arrebate la ilusión por el trabajo. Y que nuestra forma de ser no es algo coyuntural. Es la suma de unos valores que hemos adquirido a lo largo del tiempo, desde nuesta infancia, nuestro paso por la escuela, la universidad, nuestro primer empleo…

Por lo general, todos tenemos una actitud ante el trabajo, ante la presión, ante los problemas, ante el compañerismo… Si nos sentimos orgullosos de esa forma de ser, no dejes que nada ni nadie la anule. Eso no quiere decir, ojo, que no debas aprender a canalizar tu creatividad, o a elegir la forma en la que abordas la toma de decisiones. Pero recuerda el test. Si te están convirtiendo en un Zombie profesional, piensa hasta qué punto merece la pena luchar contra corriente. Si lo objetivizas, te darás cuenta de que si te están convirtiendo en un Zombie posiblemente sea porque prefieren que seas un Zombie.

Haz las maletas (Imagen de Metal Cowboy)

Al fin y al cabo, no estamos hablando de tu vida, estamos hablando del trabajo. Hay más empresas. Algunas incluso funcionan bien, dejan espacio para que las personas se desarrollen y crezcan. Para que aporten lo mejor de sí mismas. Para que construyan. Para que enseñen. Para que aprendan. No te creas a pies juntillas el mantra que han elegido los gurús para este año: no eres menos por trabajar por cuenta ajena. Así que tampoco seas un Zombie. Si te están zombificando, haz las maletas.

El Hospicio y la Charcutería

Publicado el diciembre 8, 2013 por carlosguardiola

Es una lata el trabajar

Ya lo decía Luis Aguilé, el hombre de las corbatas imposibles: trabajar es una lata. Lo más seguro es que todos hayamos pasado en algún momento por tener esa percepción de nuestro trabajo. Sin querer ser exhaustivo, hay muchos motivos por los que se te puede hacer insoportable tu curro. Por ejemplo:

que tu trabajo esté por debajo de tu cualificación, de manera que no te resulte interesante lo que haces. Tus días son una sucesión interminable y aburrida, deseando que algo cambie para tener algún mínimo reto que saque esa faceta del ser humano que nos diferencia de los animales. Que nos gustan los desafíos, vamos.
o podría ocurrir lo contrario, que tu trabajo esté por encima de tus posibilidades, y te sientas permanentemente sobrepasado por las circustancias, siendo consciente de que la estás ~~cagando~~ una y otra vez y sepas que antes o después, van a empezar a hacerte preguntas para las que no tienes respuestas.
también puede que no recibas a cambio de tu trabajo lo que esperas, porque te pagan menos que a las personas a las que resuelves la papeleta, o porque otros se apuntan tus éxitos, o porque no tienes la certeza de que mañana vaya a funcionar la tarjeta de control de acceso.
o quizá tu trabajo te está obligando a renunciar a otras facetas de tu vida, como tu familia, tus amigos o tus aficiones. (En realidad deberías saber que la mayoría de las veces no es tu trabajo, es tu incapacidad para organizar tu tiempo aunque si eres de Huelva y aceptas un trabajo en San Sebastián es normal que veas menos a los amigos del barrio)

Entre todos los motivos sin duda aparece, no sabría muy bien en qué nivel de importancia, el ambiente. Al fin y al cabo, el ambiente determina tu entorno y sus reglas. Te guste o no, lo creas o lo dudes, un trabajo es más que dedicarle ocho horas al día a algo a cambio de un sueldo a fin de mes. No es sólo el qué haces, sino dónde lo haces, cómo lo haces y con quién. La mala noticia es que en el hipotético caso de que no reviente el tema de las pensiones, vas a tener que trabajar 37 años para poder jubilarte. Tenemos tiempo más que de sobra por tanto para aprender a dar importancia a aspectos como la capacidad de desarrollarnos profesional y personalmente, los compañeros, o los valores de la empresa.

Trabajar en las cocinas es muy duro, pero no sabemos por qué en Hooter’s siempre hay lista de espera (Imagen de Bristol Motors Speedway & Dragway)

Hace un tiempo publiqué «De Cárceles y Guarderías«, un artículo donde exploraba un par de ambientes laborales, y gracias a vuestros comentarios y opiniones en el blog y las redes sociales, hoy vamos a acercarnos a dos nuevos ambientes: El Hospicio y la Charcutería.

El Hospicio

Muchos me habéis descubierto el auténtico Horror Dickensiano que es El Hospicio. No en vano, se trata de la combinación de la Cárcel y la Guardería. Aunque muchas personas me habían apuntado la existencia de este ambiente, el que le ha puesto nombre ha sido Julián Rodríguez González en LinkedIn

Creo que hay un tipo más de ambiente de trabajo que mezcla lo peor de la cárcel (Nadie quiere estar, Cada día es igual que el anterior, hay guardianes) y de la guardería (llorar, patalear, cagarse encima y montar el número para que le atiendan) ¿sería un hospicio? El caso es que si a la presión y agobio de la cárcel le unes el tratar a las personas como niños que no se enteran ni saben lo que quieren hasta que lloran, obtienes una bomba que cuando se detona (mejora de perspectivas de trabajo) estalla como una fuga de personas, no solo de talento, llevándose por delante a la empresa.

Recordemos que en una guardería los niños se lo pasan teta. Allí tienen sus amigos con los que juegan o se atizan (según el día), les dan de comer, se echan sus siestitas y todavía les da tiempo a aprender las formas, los colores, los números y las letras. Incluso palabras sueltas en inglés.

Sólo Stephen King pondría un orfanato en una isla

No hay mucho más que añadir, amigos. Que yo sepa, sólo hay dos tipos de novelas ambientadas en orfanatos:

Historias de superación personal, en las que el niño, salvando toda clase de pruebas y aventuras, consigue una familia que le adopta y le proporciona una vida llena de afecto, atenciones y por qué no decirlo, bienes materiales. Con el paso del tiempo, olvida su triste pasado y se convierte en un respetable miembro de la sociedad que ayuda a otros huerfanitos.
Historias de survival horror o terror gótico, donde el niño tiene que salvar su vida a costa de ver cómo sus mejores amigos acaban descuartizados; sólo para poder acallar sus pesadillas en una vida de alcoholismo. Suele haber varias secuelas, porque los malvados siempre pertenecen a Sociedades Secretas perfectamente organizadas.

Sea cual sea tu estilo favorito, el mensaje es claro: tienes que salir del Hospicio.

La Charcutería

No pensaba escribir sobre la Charcutería, ya que al fin y al cabo, no es un ambiente en sí mismo. La Charcutería es un modelo de negocio que incluso puede ser rentable. Por sorprendente que parezca, una Charcutería puede resultar atractiva no sólo para el charcutero sino también para el salami.

«Sí, esos consultores tienen buena pinta, pero hoy me llevaré panceta» (Imagen de Daquella manera)

Aunque «Body Shopping» es un anglicismo que suena a teletienda, hay otros nombres más castizos como «Cárnicas», «Charcuteras» o «Consultoras», con los que se conoce a las empresas cuyo modelo de negocio consiste en mover profesionales de un sitio a otro, poniéndoles a disposición de un responsable de proyecto o de área, sin tener ninguna clase de responsabilidad o interés sobre los objetivos de su trabajo. Las personas se reducen a un catálogo de habilidades más o menos demostrables, y sus correspondientes tarifas, exactamente igual que ocurre en una agencia de novias rusas.

Es difícil definir el ambiente en una Charcutería, porque muchas veces ni siquiera existe:

La visión del ambiente que tienen dos trabajadores de una Charcutería rara vez coincide, ya que depende del cliente en el que hayan caído. A veces el cliente sólo es alguien a quién no le dejan contratar su propio equipo por motivos que sea, así que tiene que trabajar con personal externo. Otras veces, el cliente es un tirano esclavista que trata a las personas como si fueran basura. Pero esto no es algo exclusivo de las Charcuterías, pasa hasta en las mejores familias.
Las condiciones económicas tampoco necesariamente coinciden; todo el mundo sabe cómo funciona el modelo de la consultoría así que muchas veces el salario de las personas depende de lo que un cliente esté dispuesto a pagar por ellas (esto no ocurre por ejemplo con las novias rusas, enamorar a Sasha le va a salir igual de caro a un inglés que a un alemán)
Dado que los proyectos nunca se hacen en responsabilidad por parte de la empresa, no es necesaria una vinculación con la misma. Al fin y al cabo, si no hay compañeros, ni hay responsables, ni hay subalternos; si no conozco la oficina; y si el correo electrónico me lo pone el cliente, la empresa no deja de ser simplemente un encabezado en la nómina.
Al estar ligado el trabajo a la posición en un cliente, cuando esta desaparece, lo más probable es que el trabajo desaparezca. Como el modelo no es aportar soluciones, sino aportar personas, cuando éstas dejan de ser necesarias, adiós muy buenas. Aunque puede darse el caso contrario, estancamiento profesional por no cambiar de cliente. Ahora mismo no sabría decir qué es peor.

En fin. Éste no es el momento para alabar ni para criticar el modelo de la Charcutería, sólo estamos hablando del ambiente laboral. Como todo en esta vida, cada cual habla de la fiesta según le ha ido. Por cada persona que se lamenta del precio al que compró su casa durante la burbuja, hay otra que sigue brindando recordando sus beneficios. Conozco personas que se han labrado un sueldo a base de saltar de empresa cada dos años al mejor postor, ¿quién soy yo para criticarlo?

Enter Darwin

Hay dos clases de personas: aquellas que dejan que alguien les cuente las reglas del juego, y las que se toman la molestia de leerlas. Conocer las reglas, y sus lagunas, suele ser la clave para ganar; y en lo que a carrera profesional se refiere, no conozco a nadie que quiera «perder» o «empatar».

Darwin & sons (Imagen de The PIX-JOCKEY)

Todos sabemos que la selección natural nos cuenta que las condiciones del ambiente favorecen o dificultan el éxito en la reproducción de los organismos vivos según su capacidad de adaptación al mismo.

No es la especie más fuerte la que sobrevive, tampoco es la más inteligente la que sobrevive. Es aquella más adaptable al cambio (Charles Darwin)

Si Darwin levantase cabeza, seguro que te daría unos cuantos consejos:

En la Guardería, asegúrate de ser el cabronazo que más llora y patalea.
En la Cárcel, hazte los tatuajes de la banda dominante y una vez dentro, neutraliza a su jefe para ocupar su puesto.
En el Hospicio, tendrás que ser el adorable pillastre más listo que chulee a los demás.
Y en la Charcutería, el filete más jugoso del expositor.

Aunque yo personalmente te diría que aproveches la primera ocasión que tengas para largarte. Pero esa es sólo mi opinión. ¿Estás aplicando el Darwinismo? ¿O estás actualizando tu curri?

Empresas Z

Publicado el noviembre 4, 2013 por carlosguardiola

Empresas Z

Derribaré las Puertas del Inframundo,
destrozaré los postigos de las puertas, y las derribaré,
y dejaré que los muertos suban para comer a los vivos
¡Y los muertos superarán en número a los vivos!

Poema de Gilgamesh, Tabla VI, Siglo XVIII Antes de Cristo

¿Habías llegado a imaginar que hace como 4.000 años que el ser humano conoce el concepto Zombie? O al menos que hay constancia escrita de ello. Eso me hace pensar que es algo inherente a nuestra naturaleza, forma parte de nuestra carga genética. Está codificado en nuestro ADN, posiblemente cuando nacemos tengamos que aprender cuatro cosas básicas: a obtener alimento, a dormir de noche, a hacer nuestras necesidades y a temer a los no-muertos.

Yo, porque soy un romántico, me siento más cómodo con la imagen clásica del Zombie. La de un cadáver animado, devorador de cerebros, que se mueve lenta pero inexorablemente. Sin prisa. Pero sin pausa. Un Zombie no tiene otra cosa mejor que hacer que perseguir a los vivos para alimentarse de ellos. Hay dos conceptos clave para entender la problemática Z: uno es el concepto del hambre. Los Zombies están permanentemente hambrientos, nunca quedan saciados. Todas las acciones de un Zombie están motivados por el ansia de devorar cerebros. El otro concepto clave es el contagio, que hace que sea estadísticamente imposible la supervivencia: es sólo una cuestión de tiempo.

De hecho, uno de los momentos clave en cualquier serie-película-novela-relato Z es aquél en el que los supervivientes se plantean si merece la pena seguir luchando o es mejor rendirse.

Bueno vale, pero mordedme flojito, chicas (Imagen de stinkiepinkie_infinity)

Origen

La primera vez que oí hablar de Empleados Z fue en el año 2009. Parece mentira que hayan pasado 4 años, pero por aquella época estábamos empezando a sufrir los efectos de La Crisis. Muchas empresas comenzaban a asumir la necesidad de hacer ajustes, de hacer sacrificios, de recortar gastos, de concienciear que había que remar en la misma dirección, etc. Sin embargo, había empleados que preferían pasar del tema como si la cosa no fuera con ellos. Se conformaban con ir a la oficina a calentar el sitio, mientras sacaban la calculadora y hacían las cuentas de cuánto les iba a tocar en concepto de indemnización por despido. O en enterarse de si se podrían acoger a un ERE. En definitiva, se dedicaban a esperar a ver si les tocaba un pellizco y se podían pasar un par de años sabáticos.

Surgía así un perfil de empleado al que le daba igual su carrera profesional o su empleabilidad, acudía al trabajo con el piloto automático, por costumbre, perdía el compromiso y el interés por su ámbito de responsabilidad, y entraba en una espiral de apatía que podía llegar a ser contagiosa.

Up or Out or Zombie (Imagen de bionicteaching)

Sin embargo, el problema de la zombificación no es exclusivo de las personas. También ocurre con las empresas.

El primer síntoma es que la responsabilidad se diluye en burocracias, Comités y tomas de decisión en modo asamblea. Cuando un manager deja de tomar decisiones, la empresa empieza a dejarse llevar por la incercia; para bien o para mal, liderar es tomar decisiones y sobre todo, hacerse responsable de las mismas. Sin embargo, en un Comité nadie es reponsable de nada; la responsabilidad es de un ente abstracto en el que las personas que lo forman desaparecen porque las decisiones se toman por acuerdo de la mayoría.

El proceso de zombificación de una empresa es lento. Comienza generalmente cuando un Responsable decide que está fatigado o quizá harto de tomar decisiones, y de explicarlas. Así que decide compartir esta carga creando un Comité. A priori parece una buena decisión: implicar a más personas en el proceso de toma de decisión, compartir la visión de la organización, dar visibilidad global…No os dejéis engañar, el comité es la Anti-Delegación.

Delegar es hacer más cosas. Y dar espacio a otras personas para que se desarrollen.
No Delegar significa centralizar la toma de decisión y la realización de tareas, en la creencia de que sólo uno mismo está capacitado para hacerlo (porque admitámoslo, los que me rodean son unos incompetentes que no se enteran y siempre me toca hacerlo todo a mí)
Pero un Comité es Anti-Delegar. No sólo se impide que las personas tomen decisiones en el ámbito de su responsabilidad, sino que se les imponen las decisiones que han tomado de manera mancomunada un equipo de personas. Personas que luego no van a estar necesariamente implicadas en la ejecución.

Es fácil rastrear el origen de la zombificación de una empresa: basta con buscar el primer mail corporativo comunicando que se ha creado un Comité del Cambio.

Contagio

Como no puede ser de otra forma, el contagio comienza desde el mismo momento en que se acepta que dentro de una empresa hay un entorno en el que nadie es responsable de la toma de decisión, ni de las consecuencias positivas o negativas de las mismas.

A partir de ahí se crea rápidamente una cultura de desapego en los managers y su función principal, que no es ni más ni menos, que el ejercicio de su responsabilidad. Obviamente, todo empleado tiene una responsabilidad sobre su trabajo por la mera existencia de su contrato; pero lo cierto es que la principal razón de ser de la gerencia y los mandos intermedios es precisamente la toma de decisiones y el ejercicio de la responsabilidad.

Da igual el modelo matemático que utilices, al final la población humana tiende a cero (Imagen de Thierry Ehrmann)

En una Empresa Z, los managers poco a poco dejan de sentirse afectados por la toma de decisiones. La velocidad en la que este contagio se produce puede variar según el tirón que tengan las tres formas más habituales de contagio:

El contagio directo. Es decir, el de aquellas personas que son incluídas en un Comité. Un Comité puede ser formal o informal. Es formal cuando tiene sus propias siglas, una cuenta de correo corporativa y una frecuencia predefinida con la que se reúne. Pero también existen los Comités informales, llamados también Asambleas. Las Asambleas surgen de manera espontánea y su existencia está por lo general limitada a la toma de una decisión concreta; una vez que se produce, la Asamblea se disuelve.
El contagio derivado. El de aquellas personas cuyas acciones empiezan a estar regidas por un Comité del que no participan. Cuando un manager se ve privado de su responsabilidad, se convierte en un mero intermediario: puede llegar a transmitir los mensajes de la Gerencia y avisar de los riesgos del día a día (en proyectos y demás). Pero en el primer caso, se distancia del mensaje porque es lo más cómodo; y en el segundo se distancia de la solución porque la decisión la tomará otro, por tanto, él no es responsable de la misma.
El contagio inferido. Aquellas personas que ven que las acciones a su alrededor empiezan a estar regidas por un Comité o una Asamblea, y entonces deciden que las suyas también porque les resulta más cómodo. Es una forma malévola de contagio derivado.

Cuando comienza el Contagio, sólo la amputación de los miembros infectados puede impedir el Apocalipsis.

Apocalipsis Z

No lo olvidemos, de la misma manera que un Zombie es un no-muerto, una Empresa Z no está viva, ni ha cerrado. Está en un estado intermedio. Una Empresa Z puede seguir andando, quizá dando tumbos renqueantes. Como en toda obra Z que se precie, la fase de Contagio y el titubeo que le sigue, es la antesala de la fase de Apocalipsis. En un Apocalipsis Z el mundo se viene abajo cuando todo lo que dábamos por cierto deja de existir, y las personas se ven abocadas a luchar por la supervivencia.

Lo peor de una Empresa Z es que acaba con sus empleados. En primer lugar, les condena irremediablemente a la mediocridad. No deja de ser una espiral autodestructiva. Como todo el mundo sabe, las personas con Talento son las primeras en salir de una Empresa Z. Por tanto, el Talento global de la organización disminuye. Al crecimiento de la mediocridad global se suma el aumento de la burocracia, de forma que la Empresa se colapsa de personas que ni tienen capacidad ni ganas de tomar decisiones, que empiezan a formar parte de Comités en los que se perpetúa precisamente la falta de decisión.

Pon a salvo tu Cerebro (Imagen de Harrattan Parhar)

Pero no es sólo que se condene a la mediocridad a los Empleados. Es que se devora a aquellas personas que consideran que hay otra manera de hacer las cosas. Una Empresa Z es profundamente cainita. Cuando reina la apatía, la mediocridad y el desapego, lo fácil es anular a las personas que destacan. Las Empresas Z se alimentan de cerebros a los que impide crecer y desarrollarse, generando una cultura gris que destruye la innovación. No sólo la destruye, a veces incluso la persigue, la acorrala y la castiga.

¿Qué hacer para sobrevivir al Apocalipsis Z? ¿Hay una cura? ¿Merece la pena luchar por ella? ¿Hay que huir a la primera ocasión que se presente? Todas esas preguntas tendrán su contestación en la Guía de Supervivencia en la Empresa Z

De Cárceles y Guarderías

Publicado el octubre 13, 2013 por carlosguardiola

Los ladrones van a la Oficina

40 horas a la semana. 160 horas al mes. 1760 horas al año. Una persona que tenga la suerte de trabajar desde los 25 hasta los 65 años pasará más de 70.000 horas de su vida en una oficina. Míralo de otra manera: si el día tiene 24 horas y trabajas de 9 a 18:30, estás la tercera parte del día en una oficina. No se a vosotros, pero lo que es a mí, si voy a pasar la tercera parte del día en un sitio espero que sea un lugar agradable donde me lo pase bien. Porque si no, sinceramente, vaya asco.

Nos pensamos que lo de llamar a un bar «La Oficina» se lo inventaron Mortadelo y Filemón (Imagen de SteveInLeighton)

El otro día describí que el ambiente de trabajo en MediaNet era un «entorno joven y dinámico«, y un compañero comentó que con el paso del tiempo «cada vez te hace menos gracia leer entorno de trabajo joven». Así que he adelantado una entrada que tenía pendiente sobre los entornos de trabajo carcelarios para comentar por qué a mí me gusta trabajar en un ambiente «joven y dinámico».

El entorno carcelario

No se de nadie que haya estado en el talego, pero he leído algunos libros y he visto suficientes películas como hacerme una idea de cómo es la vida en una cárcel. Y la verdad es que una cárcel puede tener muchos paralelismos con una oficina. Más de los que imaginas. Y no me refiero a lo de las duchas, que yo respeto todo lo que hacen dos o más adultos de forma consentida.

«Number 47 said to number 3: You’re the cutest jailbird I ever did see» <- EXACTO (Imagen de erjkprunczyk)

Muchas personas trabajan en una cárcel y no lo saben. Echa un vistazo a tu alrededor, sabrás que estás trabajando en un ambiente carcelario gracias a los siguientes síntomas:

Nadie quiere estar en una cárcel por su propia voluntad, la gente está allí porque no les queda más remedio.
En una cárcel no puedes hacer lo que quieres. Tienes que hacer lo que te toca.
Cada día es igual que el anterior. Tu vida es absolutamente rutinaria. Salvo que hagas el túnel por debajo de la enfermería y consigas salir.
Existen grupos y castas donde no es fácil entrar y de los que no se puede salir. Grupos cerrados, como «Nuestra Familia», «La Hermandad Aria», «Los de Sistemas» o «Los de Redes». La rivalidad entre estos grupos puede desembocar en apuñalamientos en el patio, o cosas peores, como el boicoteo sistemático de proyectos e iniciativas.
Hay guardianes que supervisan el trabajo de los reclusos, y ejercen de árbitros inmisericordes, auténticos dueños de la razón, del bien y del mal.

Pero si hay una característica definitiva de los ambientes de trabajo carcelarios es el concepto de «favores«. Efectivamente, en el talego tu vida es más sencilla si le haces un favor a alguien. Por ejemplo, puedes conseguir un trabajo en la biblioteca si le das a alguien cigarrillos; o puedes conseguir un retrete con tapa si le haces a alguien un pincho con la patilla de tus gafas; o puedes conseguir una ampliación de memoria o que te cambien el PC si eres amigo del que hace los pedidos.

Yo personalmente odio las organizaciones en la que los procesos funcionan o dejan de funcionar según lo bien que le caigas a la persona que los realiza. No sólo porque no sea efectivo, eficaz o sea injusto; es que dotar a las personas de esa capacidad me parece un síntoma inequívoco de que la empresa no está pensando en grande.

El entorno de la guardería

Cada vez que oigo a alguien en un ambiente teóricamente profesional decir la frase «el que no llora no mama» me subo por las paredes. Os juro que me dan taquicardias. Se me hincha la vena del cuello. Supongo que si la sigo oyendo de aquí a un par de años me pondré verde y me arrancaré la ropa, como Hulk.

Ahí les tenéis, tranquilitos esperando a su revisión anual (Imagen de Herkie)

Si para que un profesional arregle un problema, el que sea: un cambio de proyecto; que le mejoren el equipo; que le suban el sueldo; que le den más responsabilidad; me da lo mismo, si alguien tiene que llorar, patalear, cagarse encima y montar el número para que le atiendan, entonces estás trabajando en una guardería. No se cómo decirte que si tienes más de 3 años no deberías estar en una guardería.

Como profesional, no te interesa, la verdad. Tienes que exponer tus necesidades, obviamente. Tienes que usar los canales que tengas a tu disposición para trasladar el mensaje de que tienes una demanda que necesita ser atentida. Exponerla de manera racional, clara y concisa. A ser posible, atendiendo a factores objetivos, contrastables y medibles. Y una vez expuesta, tienes que esperar la respuesta de la empresa y actuar en consecuencia. Creo que esa es la forma en la que los adultos tratan estas cosas.

No confío en las empresas en las que para que solucionen tus problemas tienes que presentar una carta de baja. Es un modelo de gestión reactivo, en el que si no te quejas no existes, en el que sólo arreglo tu problema si pone en peligro los intereses de la empresa. Porque casualmente hay personas adultas que hace muchos años salieron de la guardería. Y no quieren tener que llorar y patalear para que les escuchen: directamente se van a otro sitio. Efectivamente, el ambiente de trabajo de la guardería, donde «el que no llora no mama» favorece los desequilibrios, las injusticias, y sobre todo, favorece la fuga de talento.

El Ambiente Joven y Dinámico

¿Qué es para mí un ambiente de trabajo Joven y Dinámico? Desde luego no tiene que ver con que las personas tengan de media 28 años, lleven la camisa por fuera y salgan de cañas los jueves. Menuda chorrada. Sobre todo porque con la edad, uno acaba por meterse la camisa por dentro y querer irse corriendo a casa a estar con la familia.

No es sólo una cuestión de imagen, es una cuestión de confort (Imagen de chrisjagers)

Para mí un ambiente de trabajo Joven y Dinámico es aquél en el que:

Las personas están allí porque quieren. Porque han elegido hacerlo. Y por eso hay un compromiso, tanto de los trabajadores con sus tareas, como de la empresa con sus trabajadores.
Existe la iniciativa, se pueden exponer abiertamente las ideas y sobre todo, te puede tocar tirar de ellas porque resulta que son positivas y alguien tiene que hacerlas.
Se favorece el aprendizaje, nadie ha tocado su techo de conocimiento. Hay un espíritu constante de probar nuevas posibilidades, nuevas tecnologías, nuevas formas de trabajar o de resolver problemas. Las cosas son así porque nadie ha encontrado todavía una forma mejor de hacerlo.
Hay camaradería, cualquier persona deja lo que está haciendo por ayudar a un compañero que tienen un problema.
Existe el crecimiento personal/profesional. Personalmente creo que el ser humano se diferencia de los animales principalmente porque tiene una necesidad intrínseca de resolver desafíos que ponen a prueba su capacidad.

Por otra parte, es sencillo definir un ambiente Joven y Dinámico por contraposición a un ambiente Gris. En un ambiente Gris la burocracia mata la iniciativa y la innovación, las personas se centran exclusivamente en sus propios problemas, las cosas son así porque siempre lo han sido, no hay oportunidad para el desarrollo personal / profesional, etc.

Total. Que yo no se a vosotros, pero a mí me gusta trabajar en un ambiente Joven y Dinámico. Por su puesto, cada persona tiene su propia percepción del ambiente en el que trabaja. ¿Estás en el talego? Pues entonces más te vale que intentes escapar. ¿Trabajas en una guardería? Asegúrate de llevar dodotis y polvos de talco. ¿Cuál es tu ambiente de trabajo?

Cómo sabotear una Reunión de Trabajo

Manager de Día, Saboteador de Noche

El Saboteador del mes

¿Cómo detectar a un Saboteador?

Cuéntaselo a otros

Las Parábolas del Software

Cuéntaselo a otros

1. El restaurante mejor valorado que no existía

2. No te libras de tu cuñao ni en Amazon

3. Nadie clickea en tus banners

4. Arañas contra Bots

PS. Bot Data

PPS. Los bots de LinkedIn

Cuéntaselo a otros

Pensar es humano

1. La habilidad de Interpretar

2. La habilidad de Analizar

3. La habilidad de Evaluar

4. La habilidad de Inferir

5. La habilidad de Explicar

6. Autocontrol

6+1. La habilidad de Comunicarse

Cuéntaselo a otros

«No te pago por pensar»

«Que No a todo»

Cómo caer en la RED del Pensamiento Crítico

1. Reconocer las Suposciones

2. Evaluar los Argumentos

3. Dibujar las Conclusiones

El riesgo de la Experiencia

Cuéntaselo a otros

The Walking Deaf

Empleados Z

Sobrevivir a las Empresas Z

¿Hay SalvaZión?

Cuéntaselo a otros

Es una lata el trabajar

El Hospicio

La Charcutería

Enter Darwin

Cuéntaselo a otros

Empresas Z

Origen

Contagio

Apocalipsis Z

Cuéntaselo a otros

Los ladrones van a la Oficina

El entorno carcelario

El entorno de la guardería

El Ambiente Joven y Dinámico

Cuéntaselo a otros