House D. T. (Design Thinking)

Bien, empecemos por el principio. ¿Qué es el Design Thinking? Es una aproximación a la resolución de problemas. Ah, muy bien. ¿De qué tipo de problemas? Problemas de todo tipo. Nos pensamos que esto sólo vale para crear servicios y productos digitales, pero no. Ah, qué pasa, ¿qué antes no se podía innovar? Por supuesto que sí. ¿Entonces por qué se ha puesto de moda? Por lo mismo que las aproximaciones Lean al ciclo de vida de un producto digital, o el desarrollo ágil a la construcción de software. Porque está orientado al éxito en el mundo de la transformación digital, caracterizado por la incertidumbre, la necesidad de adaptación al cambio y la evolución tecnológica que habilita la disrupción.

Vale. ¿Y qué tiene que ver HOUSE en esto?

House Design Thinking

Manos a la obra (Imagen de Cris HE)

No se si alguna vez habéis visto esa serie. Va de un doctor insoportable que dice todas las impertinencias que se le pasan por la cabeza disfrazándolas de honestidad, pero la gente se lo consiente porque acababa por resolver los casos más difíciles del hospital. Bueno, cuando termines de leer este post podrás decir que el Design Thinking es como un capítulo de HOUSE, sólo que sin un cojo cabrón que te da bastonazos (y sin que muera gente cuando te equivocas)

No es Lupus

Gracias a House descubrimos lo que es el Lupus, ya que era una hipótesis prácticamente en todos los episodios. Bueno, para mí el DT es en cierta medida el proceso de diagnóstico diferencial que hacía el doctor House con su equipo.

Si recordáis en todos los capítulos (casos) se probaban diferentes hipótesis, ninguna era la buena, salvo la que se probaba antes del final del episodio. Cosa normal por otra parte, forma parte del estilo de este tipo de series; en CSI el sospechoso culpable es el último al que interrogan y en Mentes Criminales la chica secuestrada siempre está en la última granja que registran.

Lo primero que tienes que saber sobre DT es que es un proceso para resolver problemas de forma iterativa, lo que significa que después de unas actividades más o menos descritas y consensuadas como corpus del proceso, se llega a una hipótesis. Y en la propia naturaleza del proceso se encuentra materializar esa hipótesis de una forma que permita ponerla a prueba rápidamente, antes de que caduque, y así obtener conclusiones que permitan el refinamiento. Y vuelta a empezar en el proceso.

Por tanto recuerda: nadie espera que soluciones un problema a la primera; ni House ni Horatio han resuelto un caso en su vida a la primera, pero se han hinchado a Emmys.

Los Síntomas no son la Enfermedad

Cuando los niños tienen fiebre, se les puede dar Dalsy para que les baje; pero sólo explorando el oído y viendo la otitis se les puede dar antibiótico, reducir la inflamación, curar y en el proceso, le bajará la fiebre. Pues esto es lo mismo. Aplicar el proceso de DT supone olvidarse de los síntomas del problema; e invertir tiempo en conocer y comprender sus causas, en lugar de paliar sus síntomas.

House Design Thinking

Abre tu mente, Quaid (Imagen de Peter Pham)

Una de las diferencias que aporta el Pensamiento de Diseño a otras metodologías de innovación es que las primeras etapas del proceso, el research se centra en las personas y sus propósitos, para detectar sus pain points o necesidades no detectadas. Es quizá la importancia que tiene la observación de la persona y sus problemas lo que diferencia este proceso, de otros en los que o bien el centro de la innovación es un proceso que se busca mejorar (por lo general para eficientarlo o desintermediarlo) o en los que se trabaja sobre grupos de clientes a partir de agregados estadísticos (impersonales porque se sustentan en la fuerza del número)

Todo el Mundo Miente

Hemos visto que una de las características principales de DT es que se busca el origen del problema en la experiencia / vivencia de la persona (usuario, cliente, empleado, recurso… cuanto antes olvides esas palabras y vuelvas a usar la palabra “persona”, mejor) Por eso,  una de las formas de referirse o definir DT es Human Centered Design. Podría traducirse como Diseño Centrado en la Persona, a mí al menos me gusta más, porque Diseño Centrado en el Humano suena un poco ridículo (no va a ser Diseño Centrado en el Wookie)

Precisamente, una de las frases recurrentes en los capítulos de HOUSE es que todo el mundo miente. El paciente miente. Y parte del trabajo del episodio era descubrir que el niño lleva sordo desde los 7 años pero no lo quería reconocer, que el padre oye voces, o la madre se mete unos tiros cuando nadie mira. A veces los médicos tenían incluso que colarse en casa del paciente para descubrir que tenía moho en el cabecero de la cama, etc.

En general, sabemos menos de nuestros clientes de lo que nos gusta reconocer. Por eso es tan importante para mí el pensamiento crítico, la habilidad de sacar conclusiones a partir de la objetividad evitando el sesgo o el prejuicio. Cada vez que alguien dice “es que los clientes no quieren (pon aquí lo que sea)” deberíamos preguntarle en qué datos se sustenta esa afirmación. Y si alguien dice “mi madre no usaría (pon aquí lo que sea)” hay que invitarle amablemente a dejar el equipo.

El Equipo

Aunque no lo parezca, House trabaja con un equipo de doctores que se involucran tanto en el proceso de descubrimiento del paciente, como de diagnóstico de la enfermedad; y además se reparten los papeles durante la parte de aplicar el tratamiento. Y esto es así porque cada miembro del equipo aporta desde su propia especialidad y experiencia.

De la misma forma, otra de las características del proceso de DT es la creación de equipos multidisciplinares e interdepartamentales. De esta manera, se comparte a lo largo de la organización no sólo la visión del cliente y su necesidad (¿habéis conocido a alguien de Compras a quién le importe el cliente final?) sino la resolución del problema a través de la creación de un producto o servicio. Además, se rompen silos de información y estructuras monolíticas… vamos, todo ventajas.

Deja al Doctor, que sabe lo que hace

En muchos episodios los pacientes cuestionan el conocimiento o capacidad de las personas que les están atendiendo; bueno, en episodios y en la vida real. En general y por sobre-simplificar, un doctor adquiere durante la carrera un conocimiento general de muchos temas y luego se especializa en un área concreta en la que se desarrolla profesionalmente. En el caso de HOUSE, no es sólo la especialidad la que les lleva a entrar al Departamento de Diagnóstico Médico, sino su forma de pensar, abordar problemas y en general, apertura de miras.

House Design Thinking

Vicodin, divino tesoro (Imagen de Nancy L. Stockdale)

Podríamos decir que en el caso del DT la aproximación es equivalente. Quizá el campo de conocimiento o formación en DT no tiene la formalidad ni el reconocimiento de una carrera de Medicina, es más amplio y a la vez difuso (pese a que algunos centros de formación aspiran a erigirse en referentes). Pero igualmente, serán la especialización del profesional en competencias relacionadas con la creatividad y el diseño, junto con su forma de pensar y amplitud de miras las que le llevan a formar parte del equipo de diseño.

Como decía un poco más arriba, hay una serie de prácticas o técnicas que se asocian con el proceso de DT, aunque la verdad es que son comunes a muchas metodologías y disciplinas creativas, tanto del mundo del diseño industrial, la experiencia de usuario, el desarrollo de software o la gestión de la innovación en general. Hay también un cierto consenso es que no es tan importante la formación en el proceso general, como el dominio en el uso de las técnicas concretas que cada equipo emplee durante su proceso creativo.

A veces el Enfermo Empeora

Claro, como en HOUSE el caso tiene que durar lo que dura el episodio, en el proceso se prueban diferentes alternativas hasta dar con la causa (igual que Horatio, por mucho Horatio que sea, interroga y acosa policialmente a siete antes de trincar al malo) (no como Colombo, que siempre sabía quién era el asesino desde el principio, pero ese es otro post) Durante ese proceso iterativo, House y su equipo se enfrentan al fracaso, recogen nuevas hipótesis y vuelven a empezar.

Por eso también podríamos decir que el proceso de DT requiere una predisposición mental al proceso creativo, un orden para dar con la solución, y una importante tolerancia a la frustración para ser capaz de aprender y volver a empezar.

Quizá ese es el motivo por el que en muchas organizaciones la entrada en este proceso se hace a través de pequeños experimentos (como la gaseosa)

House es Hugh Laurie

Por último, no olvidemos que HOUSE es una ficción. Una ficción que además tiene como nombre el del protagonista. Hay una serie de 8 temporadas con su nombre porque House es el dueño absoluto e indiscutible de la resolución del caso, muchas de las veces por una genial ocurrencia de última hora (durante los últimos 10 minutos del capítulo, en el bloque que sigue a la última pausa para los anuncios).  

¿Y el equipo? Los del equipo están ahí como actores secundarios, para aportar equilibrio a la trama o para dinamizar la narración.

Bien, quizá esta sea otra de las lecciones a aprender de la serie. No existe la magia. No existe House. House en realidad es un actor inglés que se llama Hugh Laurie y acabó odiando su personaje y padeciendo secuelas físicas.

No puedes confiar en la ocurrencia genial de última hora. Sólo el Chamán te dirá que el éxito en el proceso de innovación depende del Chamán. En realidad, el éxito de proceso está en manos del equipo.

Operaciones, Innovación y la Guerra de los Mundos

Investigar es meter dinero y sacar conocimiento; innovar es meter conocimiento y sacar dinero (José Luis Vallejo, CEO de s|ngular)

Puede que algunos penséis que está feo citar al jefe de cada cual, pero esta frase que José Luis dijo en uno de los cursos de verano que organizamos en la Universidad Internacional Menéndez Pelayo resume a la perfección mi punto de vista al respecto (entended que quizá pueda estar condicionada porque trabajo en una empresa privada)

Las empresas tienen que innovar para sobrevivir

Bien, esto es algo que me gustaría que se me hubiese ocurrido a mí, pero por desgracia es algo universalmente conocido. Vivimos en un mundo en el que los cambios suceden cada vez más deprisa, principalmente de la mano de la tecnología. Efectivamente, en la última mitad del siglo XX, el avance en capacidad de computación y la conexión ubicua está fomentando cambios radicales en toda clase de industrias. Por ejemplo, a través del efecto de la desintermediación que está destrozando cadenas de suministro tradicionales y dadas por hecho. Como reflexionaba Tom Goodwin en Tech Crunch

  • Uber, la mayor compañía de taxis no tiene ningún coche
  • Airbnb, la empresa que más habitaciones pone a disposición de turistas, no tiene propiedades inmobiliarias
  • Facebook, el mayor proveedor de contenidos, no crea ni produce contenidos
  • Instagram, la empresa de fotografía más valiosa, no vende cámaras
  • Netflix, la mayor cadena de televisión, no tiene cables ni antenas
  • Y Alibaba, el distribuidor que llegó a sobrepasar a Amazon en valoración, no tiene inventario

Recordemos que Netflix arrancó sus operaciones en 1997 y Alibaba.com en 1999. La tecnología habilita la innovación, que a su vez propicia modelos de negocio exponenciales. Por lo general, una compañía de las que tradicionalmente formaban parte de la lista de S&P 500 necesitaban 20 años en conseguir una capitalización del billón (americano) de dólares (americanos). Sin embargo, Oculus, que se fundó en Junio de 2012, fue adquirida por 2 billones (americanos) de dólares (americanos) en marzo de 2014.

Exponential Organizations

¿Velocidad absurda? Señor jamás hemos ido tan deprisa, la nave no la resistirá (Imagen de Yuri Van Geest)

La historia empresarial desde los años 40 se ha basado en el axioma de la Calidad Total: la ventaja competitiva se conseguía a través de la excelencia en los procesos productivos y en el servicio al cliente. Sin embargo, y por injusto que parezca, grandes empresas han sido barridas del mapa cuando sus competidores han roto las reglas tradicionales del juego. Y si todo el mundo estamos viendo estas clase de cosas pasar a nuestro alrededor, ¿por qué muchas empresas y modelos de negocio siguen condenados a extinguirse?

Operaciones vs Innovación ¡FIGHT!

Principalmente, porque estadísticamente la mayoría de las empresas no consiguen combinar la Gestión de las Operaciones y la Gestión de la Innovación. Y esto es básicamente porque el Mundo de la Implementación y el de la Creación son dos mundos diferentes, con escenarios, necesidades, personas y mapas mentales diferentes. Algo muy parecido al tema del hemisferio derecho y el hemisferio izquierdo, solo que aplicado a la empresa.

operacionesinnovacion

En un combate entre Operaciones e Innovación, pierde la Empresa

Podríamos decir que las personas que trabajan en el Mundo de las Operaciones trabajan con “certezas”: sus datos son objetivos, y sus procesos están documentados. Hay reglas. Se puede predecir lo que va a pasar. Si A entonces B. Etc. En general, en el Mundo de Operaciones se invierte (tiempo, esfuerzo y dinero) en hacer cada vez un poco mejor algo que ya se sabe cómo hacer (lo que está muy bien y es muy necesario). Por resumir las características del Mundo de las Operaciones:

  • Visión del corto plazo. Se trabajan para los ingresos del hoy y en las cuentas de resultados del año en curso, por tanto se toman Decisiones Ejecutivas, a partir de la observación o medición y evaluación. Además, el resultado de estas decisiones tienen resultados igualmente medibles en el corto plazo.
  • Procesos conocidos. La forma de trabajar es conocida, por eso está claramente definida, delimitada, documentada y compartida. No sólo eso, sino que seguramente haya sido certificada con alguna norma de Calidad. De esta forma, se conocen los resultados esperados ante determinadas situaciones, existen reglas y se trabaja para evitar los errores.
  • Objetivos definidos. La mezcla de los dos anteriores. Las áreas de Operaciones tienen sus objetivos de crecimiento, facturación, rentabilidad, etc. definidos a principio de año.
  • Equipos consolidados. Por lo general, los departamentos de Operaciones tienen su estructura y composición. Los puestos están definidos y se conocen sus características. En caso de crecimiento, los perfiles profesionales son conocidos por el área de selección.
  • Búsqueda de la eficiencia. El proceso de mejora del área de Operaciones por lo general tiene que ver con hacer los procesos más eficientes, bien porque se reducen los costes o porque se mejorar los resultados. Además, existen métricas claras para medir la productividad, y datos históricos que permiten el análisis.

Sin embargo, el Mundo de la Innovación es completamente diferente: se trabaja con la incertidumbre y la subjetividad, experimentando con nuevas formas de trabajo. Vivir en el Mundo de la Innovación supone:

  • Tener una visión a largo plazo. Se trabaja para buscar los ingresos del mañana. A partir de tendencias, patrones o investigación, las áreas de innovación intentan definir nuevos productos y servicios que signifiquen éxitos comerciales o fuentes de ingresos del mañana. Puede conseguirse o puede que no. Pasa hasta en las mejores familias. A menudo las decisiones se toman en forma de apuesta, con incertidumbre y sin un historial previo de acierto.
  • Procesos por descubrir o definir. Dado que se está trabajando en nuevos productos o servicios, la forma en que se construyen o se prestan todavía no está consolidada ni optimizada. Eso significa que muchas veces el proceso se construye sobre la marcha, como parte de la innovación, o peor aún, como resultado de la misma entendiendo cómo se ha conseguido. Lo importantes que tener procesos por definir supone que no están claros los pasos, ni los entregables, ni las responsabilidades.
  • Objetivos inciertos. Crear un nuevo producto o servicio implica la mayor parte de las veces inventarse también cuáles van a ser sus objetivos, y cómo se van a medir.
  • Equipos incipientes. Quizá uno de los aspectos más complicados del Mundo de la Innovación es la necesidad de romper esquemas de trabajo habituales para crear equipos de trabajo multi-disciplinares y transversales a la organización. Es algo complicado precisamente porque muchas empresas fomentan las unidades o direcciones estancas, y cuando llega el momento de trabajar en equipo en el Mundo de la Innovación surgen los roces, fricciones e ineficiencias.
  • Búsqueda del aprendizaje. Teniendo en cuenta que el error es una parte esencial del aprendizaje. Y que el aprendizaje no es lineal, de la misma forma que la innovación tampoco lo es. La exploración a menudo supone que muchas veces hay que deshacer un camino que parecía prometedor pero que termina por no llevar a ninguna parte. Como se está creando algo nuevo, no hay un histórico de resultados sobre los que hacer análisis.
Guerra de los Mundos

¿Quién invade a quién?

Por desgracia, la división entre ambos mundos no es tan evidente. Más bien al contrario. Cuesta mucho darse cuenta que no se puede aplicar una mentalidad, forma de trabajo y modelos de toma de decisión del Mundo de Operaciones en el Mundo de la Innovación. Tampoco se puede hacer a la inversa.

Las empresas son para el verano

Una forma muy gráfica de representar este planteamiento es la metáfora de la bicicleta: que tiene una rueda delantera desde la que se controla la dirección (Estrategia e Innovación) y unos pedales y una cadena que proporciona tracción a la rueda trasera (las Operaciones)

Hay bicicletas que se adaptan mejor a unos terrenos o entornos que a otros (así existen bicicletas de montaña, de carreras, de contrarreloj…) lo cierto es que hay algunas que no son prácticas y tienden a dejar de usarse:

  • Bicicletas de Equilibrio.La forma de avanzar es costosa, ya que requiere de la capacidad de aguante del niño que va subido encima empujando. Sin pedales ni cadena se puede avanzar, pero nunca se llega demasiado lejos. Hay empresas en las que las áreas de innovación y operaciones no se entienden y por tanto no se comunican. Cada una va por su lado.
  • Velocípedo. Famosas a finales del siglo XIX, este tipo de bicicletas se caracterizaban por tener los pedales directamente en una gran rueda frontal, de manera que la tracción es directa a la rueda. Aunque alcanzaban gran velocidad incluso por calles adoquinadas, eran peligrosas por su peso, equilibrio y esfuerzo necesario. Quedaron obsoletas tras la invención de la cadena y los piñones, que aportaban mayor velocidad a las bicicletas. Este mismo paralelismo ocurre empresas en las que las Operaciones dirigen la Innovación. Pueden llegar a optimizar sus costes y procesos, pero son desbancadas por las innovaciones de su competencia.
  • Monociclo. Para poder desplazarse en monociclo hace falta tener muy buen equilibrio y mucha práctica. Aunque uno pueda desplazarse por la calle, es difícil subirse una cuesta o recorrer largas distancias. Del mismo modo, las empresas donde no hay innovación sobreviven a base de músculo financiero y no suelen llegar muy lejos.
Operaciones vs Innovación

Freak Show! Alive on our Stage!

La realidad es que cada Mundo tiene que tener su espacio: el Mundo de las Operaciones debe ser el sustento del Mundo de la Innovación, y el Mundo de la Innovación a su vez debe ser el que garantice la continuidad del Mundo de las Operaciones, en un entorno cada vez más competitivo y cambiante.

A (Design Thinking) Day at the (Innovation) Palace

Este artículo recoge de forma práctica las etapas del proceso de Design Thinking, a través de la crónica de #FinDesign, el workshop de Design Thinking dinamizado por profesores de la D.School de Stanford que tuvo lugar el 30 de Septiembre, en el que fuera Palacio de los Condes de Guevara y hoy Centro de Innovación de BBVA.

Introducción al Design Thinking

Aunque el proceso de Design Thinking (DT) se ha desarrollado a lo largo de todo el siglo XX, su aplicación al mundo del diseño de productos y servicios se ha popularizado en los últimos 15 años, gracias a la labor de difusión de empresas como IDEO, su enseñanza en el Hasso-Plattner Institute of Design en Standford y Postdam, y las obras de autores como Tim Brown, Nigel Cross o Tom Kelley.

Algunos recursos que a mí me han resultado útiles para empezar a meterse en el tema y que por eso recomiendo:

  • Creative Confidence“, de los hermanos Tom y David Kelley. Un libro interesante para todos aquellos que creen que las personas creativas tienen un don de nacimiento, y están obligadas a llevar camisas estampadas y deportivas de colores. Aún así, merece la pena porque no es un libro de auto-ayuda
  • Change by Design“, de Tim Brown. Otro de los fundadores de IDEO. Repasa el proceso de DT a través de referencias y casos prácticos. Como es del año 2009, algunos casos puede que os parezcan trasnochados, pero es interesante y se lee del tirón
  • The Design of Everyday Things” de Don Norman. Un libro necesario para todos los que vienen del mundo de la ingeniería y piensan que la culpa es de los usuarios que no se leen los manuales
  • Design for Social Impact” El Manifiesto de IDEO para diseñar soluciones que influyen en la sociedad
  • The Field Guide to Human Centered Design” Una guía práctica para poner en práctica el manifiesto anterior, y diseñar soluciones centradas en las personas que tengan impacto en la sociedad

De cualquier manera, la mejor forma de meterse en algo es por la vía práctica. En general, se considera que el proceso sigue cinco etapas, que se recogen en la figura:

design thinking

Las 5 etapas del proceso

Veamos el propósito de los pasos del proceso, en el caso concreto de #FinDesign, y en el equipo que formábamos Sergio Gómez (Mapfre), Pablo Hernando (Repsol), Gabriel Herrero (Bluemove), Vicent Rosso (BlaBlaCar), Gustavo Vinacua (BBVA), Luis Villa (Fjord) y yo.

1. Empatía. “Todo cuanto hay en usted me recuerda a usted, excepto usted”

El proceso de Design Thinking es fundamentalmente Diseño Centrado en la Persona (Human Centered Design) Se basa en el conocimiento de la persona, sus intereses, sus problemas, sus necesidades. Y sobre todo, sus motivaciones. Yo es que soy un poco burro, pero qué queréis que os diga,la mejor manera de saber lo que a una persona le interesa o necesita y sus motivos es preguntar.

Al contrario que en el proceso de Marketing, donde la Persona representa la agregación de un conjunto de usuarios que encajan en un patrón de conducta, en DT nos planteamos conocer a personas concretas y específicas, queremos verlas y hablar con ellas, y a ser posible en su ambiente.

Lo importante en DT es que cuando diseñamos, estamos resolviendo los problemas de otra persona, y por eso tenemos que desarrollar la capacidad de ponernos en su lugar, de saber por qué hacen lo que hacen y por qué necesitan lo que necesitan.

Persona

Atributos, Comportamientos y Necesidades de una Persona

¿Cómo? Durante la fase de Empatía, intenta observar a la persona para la que diseñas en la realización de sus tareas, pero sin condicionar o entorpecer la forma en que las hace. Eso no quita para que sea necesario involucrarse con la persona, conocerla, hablar. Para ello, puede ser buena idea tener en cuenta algunas consideraciones:

  • Super Importante: nunca hables en nombre de la Persona que estás entrevistando. Deja que termine sus propias frases
  • Más Super Importante: no juzgues a la Persona
  • Intenta evitar hablar de generalidades (habitualmente) y busca ejemplos concretos (la última vez que)
  • Fomenta que la persona cuente historias en lugar de hacer preguntas binarias (sí o no). Explora las emociones que pueda manifestar
  • Busca las inconsistencias en las historias. A veces lo que la gente dice no coincide con lo que la gente hace
  • Organízate de forma que tu necesidad de tomar notas no interrumpa la conversación

No importa lo informal que sea la entrevista, necesitas prepararla previamente para poder mantener una conversación más o menos estructurada, al fin y al cabo tu objetivo es descubrir los por qué. Precisamente, hay una técnica de entrevista que es la de los Cinco Porqués (encadena “por qué” cinco veces seguidas para llegar al fondo de la cuestión)

Tan importante como lo que la persona dice es cómo lo dice. Observa el lenguaje corporal, no hace falta ser un experto para saber si una persona se siente cómoda, ilusionada o triste.

Hay muchas formas de definir a un usuario, pero la más habitual es separar Atributos, Comportamientos y Necesidades. Recuerda siempre que puedas ceñirte a hechos que hayas podido contrastar, en general, evita tu sesgo, la generalización y aplica el Pensamiento Crítico.

Después de casi un año dejándome caer por talleres de DT para cotillear si la forma en que lo aplicamos en MediaNet es muy diferente de la del resto, por fin estoy en un evento donde la mecánica pasaba por entrevistar a una persona y apabullarla a preguntas. Gracias Lucía 🙂

2. Definición. “La Parte Contratante de la Primera Parte será considerada la Parte Contratante de la Primera Parte”

Siendo un evento cerrado, BBVA proponía una serie de desafíos iniciales. El que correspondía a mi equipo era “¿Cómo podrían crear los bancos sinergías para ofrecer un portfolio conjunto de productos y servicios?

How might we

¿Cómo podríamos…?

Una forma habitual de empezar a trabajar en la definición del problema es a través del enunciado “How might we help“, partiendo de la información que se obtiene del usuario en el punto anterior (necesidades y motivaciones) y del desafío a resolver. Es una forma positiva e inspiradora de crear el planteamiento, en la que la propia frase encierra la necesidad y la motivación. Una frase del tipo “How might we help” debe servir como catalizador para el proceso de ideación; para ser apropiada debe ser tan abierta que permita un gran abanico de soluciones, pero al tiempo debe ser lo suficientemente precisa para que aporte ciertos límites que ayuden a afinar el tiro. Por ejemplo, “Cómo podríamos ayudar a que una persona consiga llevar la vida que desea cuando siente la presión de mantener los compromisos adquiridos“.

Algunas técnicas interesantes para formular las preguntas “¿Cómo podríamos?” puede ser:

  • Buscar el bien común, o aumentar el beneficio
  • Reducir o minimizar un aspecto negativo
  • Cuestionar certezas que se asumen como ciertas
  • Poner patas arriba el status-quo
  • Explorar conceptos contrarios
  • Crear una analogía con un problema similar en un entorno diferente

Como es normal que surjan muchos planteamientos, una forma de tomar decisiones abiertas, de manera rápida y sin tirar de galones es usar gomets para hacer una ronda de votaciones. Lo mismo que en la guarde xD

3. Ideación. “¡Más Madera! ¡Es la Guerra!”

En la fase de Ideación, el equipo empieza a generar ideas para resolver el problema. Hay muchas formas de hacerlo, aunque en este punto viene bien aplicar el proceso de Synectics para resolución de problemas a través de la ideación (que por cierto, es de los años 50). Básicamente, y a modo de resumen, podemos decir que es un proceso de co-creación en el que:

  • Todas las ideas son buenas, y eso es clave hay que fomentar un ambiente creativo
  • Dejamos que las ideas vivan. No es el momento de criticarlas ni de cuestionarlas, porque entonces coartamos la creatividad. Se que esto es algo muy difícil en España, donde lo primero que hacemos con una idea es machacarla, pero así es la vida.
  • Los galones y las jerarquías se quedan fuera, porque la burocracia nos vuelve grises
  • Todas las personas participan, y sólo hay una conversación al tiempo
  • A veces hay que parar para reformular el marco del problema
  • ¡Nada de trollear! Mantén la concentración en el problema que hay que resolver
  • Deja claro cuándo empieza y cuándo termina el “modo brainstorming”. En general 30 o 45 minutos debería ser suficiente
cocreate

Un proceso de co-creación muy co-creativo

Recomiendo un par de técnicas que ayudan a crear más ideas, todas las que haga falta, cuando el equipo está bloqueado. La primera es la re-escritura de ideas, creando ideas nuevas a partir de otras existentes (bien porque se combinan, extienden o reformulan). O la técnica de cambiar el dominio de solución, por ejemplo, imaginando cómo se resolvería el problema en otro sector (cómo lo haría un arquitecto o un abogado) o llevándolo a un entorno extremo (qué pasaría en un musical de Bollywood o en un espectáculo del circo).

Una vez que se han llenado dos o tres paredes de post-its, aplicamos de nuevo el mecanismo de votación del equipo, a base de gomets. Como se puede ver en la foto, tener a una persona como Luis Villa a mano le da otro aire a las ideas 🙂

Como el proceso tiene que seguir y hay que empezar a pasar de la poesía a las matemáticas, toca elegir las ideas sobre las que se trabajará en la siguiente fase.

Para ello, hay una técnica de selección de ideas que consiste en encuadrarlas en conjuntos: aquellas que son importantes para el usuario por el impacto que pueden tener en sus necesidades; aquellas que son disruptivas y por tanto tienen mayor capacidad de innovación o atracción; y aquellas que pueden escalar y aplicar a grandes conjuntos de personas. Otra forma de agruparlas cambia esta última por la viabilidad desde el punto de vista de las capacidades y procesos de la empresa.

seleccion de ideas

Técnica de selección de ideas Disruptiva / Escalable / Importante

Parte de la gracia de la cuestión consiste en ver cómo refinar o mejorar las propuestas para que se coloquen en el centro del diagrama, en el punto de intersección.

4. Prototipado. “¿A quién va usted a creer, a mí o a sus propios ojos?”

El paso del prototipado es el puente hacia la validación de la solución que se está diseñando. Una de las grandes aportaciones de la cultura Lean / Agile / Startuperismo al mundo del diseño es el concepto de “Fail Fast, Fail Often” a lo que habría que añadir “Fail Cheap” y por eso la etapa de prototipado es clave.

En este punto, a mí me funciona plantear el MVPr (Minimum Viable Prototype) que permite empezar a validar la solución con las personas a las que se dirige, y hacer técnicas de Rapid Prototyping para que no pase demasiado tiempo desde que se concibe el alcance del prototipo hasta que se saca a la calle. Un prototipo, por definición, debe ser una versión sencilla de la solución que permita la interacción o recogida de feedback del usuario, al tiempo que facilita que el equipo de diseño valore, plantee y descarte alternativas.

En el grupo salieron dos ideas para las que crear un prototipo, y Pablo Hernando, Vicent Rosso y yo elegimos LIQUID STATE. Es una vuelta de tuerca a la economía colaborativa, una especie de “Préstame tu Vida” en tiempo real, donde una persona puede elegir un trabajo / estilo de vida en una ciudad, y tener el nivel de gasto e ingresos de la misma (quitando los fees del proveedor del servicio, claro)

Go Liquid

Cualquier guardería tiene los ingredientes para hacer prototipado

En fin, para haberlo hecho en 20 minutos con cartulina, tijeras, pegamento de barra y revistas de moda femenina no está mal. Aunque hicimos un prototipo rápido con POP reconozco que en la vida real soy afortunado, porque para hacer prototipos de los sistemas y aplicaciones que diseño para los clientes de mis clientes cuento con los especialistas de Arquitectura de Información, Diseño de Experiencia de Usuario y Diseño Visual del UX Lab MediaNet.

5. Prueba. “¡Y también dos huevos duros! (Moooc) En lugar de dos, pon tres”

El proceso de prueba pasa por contrastar los prototipos con usuarios reales del producto o servicio que se está diseñando.  Aunque cuando se diseña hay que pensar que se está haciendo lo correcto, cuando se prueba conviene partir de la premisa que nos hemos equivocado. Contrastar la solución con el usuario permite no sólo validar la viabilidad del prototipo, sino descubrir nuevos puntos de vista o necesidades que se verbalizan a través de la confrontación de la necesidad con la solución.

A Day at the Races

Groucho, Chico y Harpo validando a Hi-Hat

Lo ideal es dejar que sea la propia persona la que dirige la interacción con el prototipo, para no condicionar su uso ni sesgar su expectativa. De nuevo se notó el nivel de los organizadores y la profesionalidad del equipo de la D.School.

En #FinDesign tuvimos tiempo para salir a la calle a validar el prototipo. En mi caso, fuimos al Starbucks y tuvimos la ocasión de hablar con desconocidos sobre nuestra idea. Es una experiencia que os recomiendo a todos. Hablar con personas que no conoces de nada, que te dediquen su tiempo y te cuenten lo que piensan de algo tiene un valor incalculable. Y además es divertido.

Los insights que consigues durante el proceso de prueba te permiten afinar en tu solución, comenzando un proceso iterativo. Puesto que efectivamente, comprobar cómo la persona utiliza el prototipo puede dar lugar a nuevas observaciones, nuevas ideas, la necesidad de seguir trabajando en el prototipo, etc.

findesign

De izquierda a derecha, Hannah Lippe, Adam Royalty y Daniel Stringer

En resumen, una gran jornada de colaboración, compartición y creación. No quería dejar de dar las gracias a Hannah Lippe, Adam Royalty y Daniel Stringer del D.School por su cercanía; la enhorabuena a Belén Herreros y el resto de responsables del Centro de Innovación de BBVA por promover y organizar la jornada y por invitarme; y al equipo de facilitadores de Opinno por su ayuda.

Ghosting, la nueva vieja forma de ignorar al Vendedor

Tú no lo sabes, pero es la última vez que hablaréis. Crees que es una despedida más, igual que las anteriores, sin embargo, esta vez va a ser diferente. A partir de mañana no va a contestar al teléfono cuando llames. Y no es que tenga lío, no. No piensa devolver tus llamadas.Tu teléfono seguirá en su agenda, sólo para saber que eres tú quién llama. Tampoco va a contestar tus whatsapps, olvida del doble tick azul, no los va a leer. Tampoco va a contestar tus emails. Vas a dejar de ver sus post en Facebook, y sus fotos en Instagram.

Una persona normal esperaría al menos una explicación. Un motivo. Nada. No te esfuerces, no pierdas el tiempo, y sobre todo, no pierdas la decencia: no existes. Te has convertido en un Fantasma.

Ghosting

Agárrame ese Fantasma

¿Qué es el Ghosting?

El Ghosting es la nueva forma de terminar una relación: convertir a otra persona en un fantasma, alguien que no existe, simplemente ignorándolo. Sin pasar por el penoso y a veces engorroso proceso de dar explicaciones. Por el camino fácil.

Aunque el Ghosting es algo que parece fomentar una sociedad que nos ha dado Tinder, Grindr, Happn, las Adopciones de Tíos y demás, el caso más sonado es el de Sean Penn. Efectivamente, un hombre que tiene 2 Oscars© de la Academia y que estuvo casado con Madonna y con Robin Wright, pero al que Charlize Theron sacó de un plumazo de su vida, haciéndole desaparecer como un fantasma.

Por lo demás, una encuesta de YouGov demostró que el 11% de los encuestados había hecho Ghosting para terminar una relación (un 6% adicional de cachondos decían no estar seguros, osea, que sí) La revista Elle también publicó una encuesta que mostraba que casi el 17% de los hombres y el 24% de las mujeres se habían convertido en fantasmas alguna vez en su vida.

Lo que las encuestas no te dicen es que el 100% de los vendedores hemos sufrido Ghosting alguna vez en la vida.

Cómo saber si eres víctima del Ghosting

Efectivamente, queridos amigos. Todos los que estamos en el mundo de la venta hace años que sabemos que el Ghosting existe. Seguramente lo aprendimos la primera vez que presentamos una propuesta. Es algo que hemos incorporado a nuestro día a día, pero no le habíamos puesto un nombre molón ni hablaban de ello las revistas de moda.

¿Reconoces alguno de estos síntomas?

  1. Parece que no contesta a mis correos, el caso es que no me los rebota
  2. Le dejé un mensaje en el buzón de voz, lo debe tener lleno porque no me devuelve la llamada
  3. Qué mala suerte, es la tercera vez que me cancela la cita
  4. Siempre le llamo cuando está reunido
  5. Le mandé una propuesta pero nunca me contestó, creo que sólo quería mirar precios
  6. No pone su teléfono en la firma de los correos, es que ya me conoce
  7. Me dijo que me invitaría al siguiente concurso, lo que pasa es que para este año ya no tiene presupuesto
  8. Nunca aceptó la invitación a conectar en LinkedIn, porque no usa mucho las redes sociales
  9. Nos cruzamos frente a frente en la cola del café de un congreso, lo que pasa es que no hablamos porque tenía que enviar un email
  10. Le fui a dar la mano, y se la metió en el bolsillo, lo mismo es que le sudan mucho

Bien, ahora que ya sabes que te has convertido en un fantasma, veamos por qué.

Game Over

Los fantasmas atacan al Jefe

No soy yo, eres tú

Ignorar a un vendedor es algo que todos hemos hecho alguna vez en la vida, basta con pensar en la persona que te llama por teléfono a la hora de la siesta para que te cambies de operador; en el que te quiere vender un seguro en un centro comercial; o el que quiere que alivies tus pecados de burgués colaborando con una ONG.

Después de muchos años estudiando al respecto, la conclusión a la que llego de los motivos del rechazo giran en torno a cuatro grandes ejes:

  • No me interesa escuchar lo que me estás contando
  • Tengo cosas más importantes que hacer
  • Eres un cansino y me aburres
  • No quiero establecer una relación contigo

Partiendo de la base de que todos tenemos derecho a no comprar algo, ni a comprar siempre en el mismo sitio, ¿tenemos la obligación de explicar el motivo por el que no compramos? Obviamente no.

Al igual que en el Ghosting de las relaciones de pareja, exponer los motivos del rechazo de una oferta puede convertirse en algo desagradable. Supone dar explicaciones, lo que en general muchas personas prefieren evitar. Incluso puede abrir la puerta a los reproches. “Nos quedamos ayer currando hasta las 2, podríamos habernos ido a casa”

Nadie quiere explicaciones y reproches en la relación con sus proveedores. Por eso a veces lo más fácil es ignorar a una persona a la que con suerte uno no va a volver a ver. Y aunque a nadie le gustaría ser víctima del Ghosting, lo hacemos por dos motivos:

  • Porque asumimos que la otra persona se va a dar por enterada de que no queremos comprarle nada y acabará por desistir
  • porque no vemos directamente la incertidumbre o duda que generamos en el vendedor ni las explicaciones que tiene que dar en su empresa. Al fin y al cabo, cómo haya gestionado las expectativas ante sus responsables es asunto suyo

Lo que pasa es que alguna mente perversa inventó los conceptos de “prospect”, “lead”, “Funnel”, “CRM” y otras aberraciones infames, y por eso cada mes tienes un contacto de alguien que te abrasa para ver qué pasa con lo suyo. Con lo suyo, no con lo tuyo. No te llama para ver cómo estás, qué tal van las cosas, si tienes algún problema, nada nada, te llama para ver si cambia el estado de una oportunidad registrada en su SalesForce de “Negotiation/Review” a “Closed Won”.

El subconsciente de estas personas desea en secreto que les digas que te dejen en paz para poner de una vez la oportunidad como “Closed Lost” y no tener que volver a llamarte, porque les da vergüenza.

Y por eso el primer griego que quiso deshacerse del primer fenicio se inventó El Motivo.

Ghostbusting

Supongo que ya sabes que El Motivo es el precio. “No, es que sois muy caros”. Es la mentira piadosa de la venta.

  • Es universal: la mayoría de las personas creen que las ventas se basan en el precio
  • Es un argumento incontestable: nadie sabe el precio de sus competidores
  • Permite delegar la responsabilidad del rechazo en un tercero sobre el que no se puede influir: como El Área de Compras (si hubiera Polis Malos en el Lado Oscuro trabajarían en el Área de Compras)

Osea, es el camino fácil.

Hay un antes y un después en la venta, y es cuando dejas de escuchar El Motivo. Cuando alguien se toma la molestia de explicarte que no has entendido lo que necesita. O que le estás poniendo unas condiciones que sinceramente, no tiene por qué asumir; que las condiciones las pone él que para eso paga. O porque no se cree que seas capaz de cumplir y no se quiere jugar su dinero, su ascenso o su variable en una lotería. O simplemente, que hay más empresas ahí fuera perdiendo el culo para trabajar con él, que le hacen más caso y se lo toman más en serio. Etc.

Esa clase de explicaciones requieren una relación de confianza entre cliente y vendedor que muy pocas personas cultivan.

Ghostbusters

¿A quién vas a llamar? (Imagen de Birds of North America en Wikimedia Commons)

Sobre todo piensa. ¿Cuándo has dado explicaciones a un vendedor? ¿Cuando te has sentido obligado a hacerlo? Nah. Lo has hecho cuando has creído que era importante explicar tus motivos. Porque estás construyendo una relación con esa persona/empresa. De la misma manera  tu cliente te las dará cuando considere valioso construir una relación contigo.

Sólo te harán Ghosting cuando quieran perderte de vista. En ese caso no insistas y trata de entender por ti mismo los motivos.

PS- A Debbie Harry tampoco la llamaban

Chiringuito Sales

El mundo de las empresas de servicios es tan simple que hasta un niño de 4 años entiende cómo funciona. Concretamente, el mío lo entendió el otro día cuando le llevé a cenar a los chiringuitos de la playa donde estábamos pasando las vacaciones.

Partamos de la base que un padre y un hijo son buenos clientes. Previsiblemente comprarán bebidas, aperitivos de bolsa, helados y en general productos que no requieren prácticamente elaboración, que no aumentan la carga de trabajo de la cocina, y a la media hora van a dejar libre la mesa para que entre otro cliente.

¿Por qué elegimos el Chiringuito Pirata? El Marketing

Según se entra a la playa por la zona de la izquierda del paseo de las tablas, está el Chiringuito Ramón. Pero pasamos de largo, ¿por qué? Ofrecían lo mismo: una carta a base de pescaditos fritos, carne a la brasa, cerveza fría y gin-tonics como el resto, y las vistas del mar y la luna (casi llena) eran prácticamente iguales. Lo que pasa es que estaban poniendo Reguetón. Don Omar (o quien fuera) le decía vulgaridades a su mami. 300 metros más allá, una bandera negra con una calavera y dos sables cruzados nos ofrecía una promesa de ambiente rockero. Así que pasamos por delante y seguimos hacia el Chiringuito Los Piratas.

“Chicos, tengo una mesa en primera línea para vosotros” nos dijo un camarero, pero Coquito y yo hicimos caso omiso. “No es justo”, pensaría el camarero. “El sitio está medio vacío, tengo las mismas vistas, el mismo menú, y estoy más cerca de su casa. Nunca han cenado aquí, ¿por qué no me dan una oportunidad?” Pues porque tu competencia, a la que tampoco conozco, me ofrece para el mismo servicio una experiencia que me interesa más, que me invita a pensar que va a ser diferente. Veo banderas piratas, llegan acordes de blues, y creo que me voy a sentir mejor allí.

ChiringuitoSales-Marketing

Goonies never say die

Esto se llama marketing y posicionamiento. Consiste en que muchas empresas prestan los mismos servicios, pero cada una ofrece una experiencia diferente.

Cuando eres cliente, eliges cenar en un sitio antes que en otro por una serie de motivos objetivos y subjetivos, en un proceso similar al que utilizan tus clientes para trabajar contigo o con tu competencia. Hay clientes que esperan recibir a profesionales trajeados de arriba abajo porque les transmiten seriedad y disciplina, y otros que quieren ver a jóvenes despeinados y con camisetas de superhéroes porque asumen que son gente apasionada por el trabajo técnico. ¿La ropa tiene que ver con la seriedad profesional? ¿Uno es mejor creativo por tener gafas de pasta, barba tupida y tatuajes? ¿Voy a cenar mejor en un sitio que pone Blues que en otro que ponen Reguetón? Quizá la calidad de la comida no sea mejor, pero seguramente me encuentre más a gusto.

La imagen, el posicionamiento y la experiencia percibida es importante para ti cuando eres cliente, así que tenlo en cuenta cuando eres proveedor.

¿Por qué nadie pregunta primero? La Atención Personalizada.

Cuando llegamos al Chiringuito Los Piratas, un camarero muy amable nos condujo directamente a una de las mesas exteriores que quedaba libre sobre la propia arena de la playa. “La verdad es que preferiría una mesa un poco más recogida, sobre el suelo de tablas”.  “Pero si estas son las mejores mesas”, me dijo el chico, “ninguna mesa te tapa las vistas al mar”

Sí, tienen vistas directas al mar, pero están sobre la arena, y la brisa levanta tierra. Al niño ya le traigo duchadito de casa, y no quiero tener que volver a lavarle después de cenar ni tener que andar sacudiendo arena de la ropa. A parte, que si está en la playa, se levanta de la silla y echa a correr por la arena, se me va un poco el tema de las manos. Y sobre todo, no tengo ganas de darle explicaciones a un camarero de por qué quiero una mesa u otra.

ChiringuitoSales-Atencion

No importa quién tenga el dinero, pregunta siempre al que toma las decisiones. En este caso, al niño

Efectivamente, muchas veces ofrecemos a nuestros clientes aquello que pensamos que es lo mejor, lo que creemos que quieren. ¿Y cómo lo sabemos? ¿Porque todo el mundo queremos lo mismo? ¿No es mejor preguntar? ¿Cómo vas a saber lo que alguien quiere si no se lo preguntas?

¿Cómo nos gusta que nos atiendan? La Gestión de Cuenta.

Hay toda clase de teorías sobre cómo debe ser el menú de un restaurante (y en ese punto asumimos que un Chiringuito Playero es un restaurante). Con muchas cosas para elegir, o con pocas pero muy elaboradas. Con sugerencias del día o sin ellas. En el caso de un Chiringuito Playero uno espera encontrar pescados fritos, carnes a la brasa, y paellas por encargo.

Lo que uno no espera en un Chiringuito, un lugar de tamaño reducido (no supera las 15 mesas), es que la chica que te toma nota de las bebidas te diga que ahora viene su compañero a tomarte nota de la comanda. ¿Perdona? Yo ya he mirado la carta, ya se lo que quiero, y tú tienes un cuaderno de notas. Pero en fin. Lo entiendo. Al menos la chica se acerca al tipo de la comanda para decir que nos tome nota, y el chaval viene enseguida.

Hay un gerente que ha decidido que cada miembro del equipo hace una cosa, y en su organización se exige que se respete el procedimiento por encima de la atención al cliente. Hoy he tenido suerte, pero ¿por qué tengo que esperar a que venga otra persona para tomarme nota? ¿Por qué la organización está por encima de la atención? ¿Y a quién le pido luego la cuenta? ¿A la de las bebidas? ¿O al de la comanda? ¿Por qué tengo que saber yo a qué se dedica cada empleado? ¿Y qué me importa cómo se organicen?

Pues a tu cliente le pasa lo mismo. A tu cliente no le interesa conocer tu organización y los motivos por los que te estructuras como lo haces. En general, trabaja con muchas empresas y le da lo mismo cómo se organizan. No les obligues a aprendérselo. Es asunto tuyo. Lo normal es que sólo quiera tener un teléfono guardado en la agenda; cuando necesite hablar con tu empresa lo último que espera es bucear en el email para encontrar ese correo donde le contabas tu nuevo organigrama para 2015. Seguramente prefiera hablar siempre con la misma persona, que le conoce, que sabe lo que quiere y cómo lo quiere; porque casualmente es lo mismo que tú prefieres.

¿Cómo salen los platos? El Delivery

Uno de los principales problemas a los que se enfrenta un cliente en un restaurante es el Delivery: tanto el tiempo que pasa desde que un camarero hace un pedido a cocina y este se sirve al comensal, como que todos los platos se sirvan a la vez, a la temperatura adecuada. Y que estén buenos, claro. Todos los programas de Pesadilla en La Cocina giran sobre lo mismo. Exactamente lo mismo que les pasa a las empresas de servicios profesionales. Incluso a las de consultoría y desarrollo de software.

A mí me da lo mismo que haya una mesa de ocho señoras inglesas poniéndose hasta arriba de sangría y pescaítos, yo quiero que me atiendan en un tiempo razonable. “Pero es que tenemos esa mesa que está siendo muy complicada. Las señoras no paran de pedir cocktailes, todos distintos, y venga raciones”. Bueno, pues eso es algo que tendrá que gestionar la persona que haga la planificación de las salidas de la cocina, pero desde luego no es asunto mío. Que estén muy liados es su problema, pero si lo convierten en mi problema, como cliente posiblemente no perciba que me estén dando un buen servicio.

ChiringuitoSales-Delivery

Todo forma parte de la entrega del servicio, hasta traer una pajita a juego con el cinturón de Batman

¿Te importa que te hagan esperar cuando te atienden en un restaurante? Hay personas a las que no les importa esperar y otras a las que sí. Aunque cada uno gestiona de manera diferente la espera, todos compartimos un concepto de calidad. Podemos asumir que todos queremos que nos llegue la comida caliente, que sirvan a todos los comensales a la vez, y que no nos hagan esperar más de 15 minutos en servir el primer plato. Si nos llega la comida fría, mal hecha y a destiempo, habrá gente que se calle y otros que monten el pollo, pero lo raro será volver al restaurante. Por muy bien situado o decorado que esté, porque pongan a BB King o porque los camareros sean muy majos.

Pues igualmente hay personas a las que no les importa que el proyecto arranque el mes que viene, y otras que tienen una serie de compromisos clave para su negocio. Y esa decisión es suya, no tuya. Una empresa que vende material escolar por internet tiene que tenerlo todo listo para la Campaña de la Vuelta al Cole, y le da lo mismo que la gente quiera cogerse vacaciones, que menganito se haya cogido una excedencia para hacer un master o que perengano se case: se están jugando su ingresos, hay gente que incluso se estará jugando su variable, y no quiere oír hablar de esperar o de retrasos.

¿Por qué se nos olvida cómo pensamos, sentimos y actuamos cuando somos clientes? Seguramente tus clientes cuando te contratan piensan, sienten y actúan de forma parecida a ti cuando contratas a otro. No les des motivos para cruzar al siguiente chiringuito, o para no volver.

¿Volveremos? La Fidelización del Cliente.

Hay sitios a los que sin duda volveremos. Aunque más o menos a todo el mundo le guste conocer sitios nuevos y demás, hay restaurantes (y chiringuitos) en los que nos sentimos bien atendidos, donde tenemos una experiencia agradable que nos gusta repetir.

El Chiringuito Pirata es uno de ellos. La experiencia agradable no incluye sólo la atención de los camareros y la calidad de la comida, también que nos dejen “disfrutar a nuestra medida”. Conocer la medida de cada cliente y adaptar la experiencia es clave para la fidelización. Hay personas que quieren cenar e irse, y otras que se quedan de tertulia. Los clientes tipo cenar e irse esperan recibir la cuenta según la piden, y no tener que pedirla a cada camarero que pasa. “Es que no es mi mesa, pídasela a mi compañero” (de nuevo el truco de trasladar al cliente las carencias organizativas) Los de tipo tertulia, que cuando se acabe la cena inviten a los licores, y luego vayan saliendo los copazos periódicamente.

ChiringuitoSales-Experiencia

Adaptar una experiencia general a la particularidad de cada cliente es clave para la fidelización

Como cliente, sabes por qué no volverás nunca a un chiringuito playero. Porque no te han atendido como querías, porque el ambiente no te gustaba, porque te han hecho esperar, porque la comida estaba mal elaborada, por la relación calidad / precio, porque no has sintonizado con el sitio… En definitiva, por una mala experiencia. Estás en tu derecho de no querer volver, de comentar tu mala experiencia en las redes sociales, incluso de recomendar a otras personas que no vayan. Y a veces hasta pides el libro de reclamaciones.

Míralo desde otro punto de vista. También sabes por qué volverás, por qué hablarás del sitio o por qué recomendarás a otras personas que vayan.

Exactamente lo mismo que hacen tus clientes.

 

10 Formas de No Vender

Vender puede ser una de las cosas más bonitas que hacer en esta vida, o puede ser una auténtica pesadilla. Depende de si tu objetivo es conectar a las personas con aquello que les interesa, desean o necesitan; o si las personas sólo te interesan porque necesitas conectarlas a tus objetivos.

La connotación negativa de la Venta

Confieso que a veces me da vergüenza decir que soy comercial. Supongo que porque todos hemos sido víctima de alguno de estos tres modelos de vendedores:

  • El Estadista. El vendedor de cuota. Sabe que tiene que hacer 100 contactos para conseguir hacer una venta. Tú sólo eres un número más en su lista. Cuanto antes acabe contigo, antes llegará su venta. Es el modelo de los teleoperadores que te llaman para ofrecerte un cambio de línea a la hora de la siesta, del que te intenta vender un seguro en un centro comercial, o de los chavales que te asaltan en la calle Preciados con preguntas capciosas del tipo “¿Estás en contra del trabajo infantil?” (Yo a veces digo que no, que estoy a favor: todos esos balones no se van a coser solos)
  • El Macho Alfa. Es el modelo de vendedor que explotan las películas de Hollywood. Estruja a sus clientes demostrando que es superior a ellos física, psicológica e incluso sexualmente. Después de sacarles la pasta, los deja temblorosos, derrumbados como peleles, en posición fetal. Nunca venderá dos veces a la misma persona, ni establecerá una relación de confianza; pero no le importa, porque hay más ovejas que cazar en el rebaño. La mayoría acaban politoxicómanos, durmiendo en una pensión.
  • El Listillo. Es el tipo aparentemente simpático que notas que te está engañando pero todavía no sabes cómo. Es esa clase de persona que enseguida sabe como piensas y lo utiliza en tu contra, en lugar de en tu favor. Aunque te dirá lo que quieres oir, no le importará que el argumento de venta se reduzca al precio, porque pagues lo que pagues, él siempre sale ganando.
Obsolete Salesman

Yes, we can

Cuando compramos algo que no necesitamos, nos manipulan para tomar una decisión o nos engañan; nos sentimos frustrados, estafados, incómodos, o una mezcla de las tres. Y como quién más quién menos, todos alguna vez nos hemos sentido así, es normal que los que nos dedicamos a esto queramos distanciarnos un poco de la palabra “vendedor”. Porque esos sentimientos negativos se asocian obviamente a una persona, el tipo que te vendió la moto (aunque a veces se proyectan al producto, servicio y empresa para la que trabaja)

10 Razones por las que la Bruja Mala del Oeste no vende

Hace unos días dí una conferencia en el MBA / MDSIC de la Universidad Politécnica de Madrid, en la que hablaba sobre mi visión de la venta, y cómo aplico la innovación y el Design Thinking para entender lo que quieren las personas y diseñar esa propuesta de valor con la que intento hacerles sentir lo importante que es para mí dar una respuesta a su necesidad, presentándoles algo diferente, algo que nadie más les ha presentado.

Con un storytelling ambientado en el Mago de Oz, utilicé a la Bruja Mala del Oeste como antagonista del buen vendedor. Y aquí están los 10 motivos por los que no vende:

  1. Interrumpe sin un buen motivo. Todos estamos demasiado ocupados, el recurso más escaso que tenemos es el tiempo. Cuanto más responsable es una persona, menos tiempo tiene. Exacto, el tipo que tiene que tomar una decisión de compra suele tener muchas cosas que hacer. No está sentado al sol esperando tu llamada. Lo último que quiere es que le interrumpas para hacerle perder el tiempo.
  2. Sólo habla de si misma. A nadie le interesa oirte hablar de ti, de tus productos, de tus servicios ni de tus objetivos. Excepto a tu sicólogo, pero a ese le pagas tú. Si quieres que alguien te escuche, tienes que hablarle de sí mismo, de sus productos, de sus servicios, de sus objetivos o de sus problemas. Dale una oportunidad a Dale Carnegie.
  3. Interroga a las personas. Que nadie quiera oirte hablar de ti mismo no quiere decir que tengas que convertir una reunión en un interrogatorio. ¡Tampoco te pases! Seguro que más de una vez habrás leído que el arte de la venta es el arte de hacer preguntas; eso significa no sólo que hagas preguntas inteligentes, sino que crees primero una atmósfera de sintonía en la que una persona no sienta que ha llegado el momento de llamar a su abogado.
  4. Intenta solucionar lo que ya está solucionado. Hay que tener mucho valor para decirle a alguien que tiene que tirar a la basura su inversión del año pasado. Seguramente no es algo que quiera oir. Imagina todas las explicaciones que va a tener que dar a sus responsables. Además, ¿cómo te sentaría que el albañil te dijera que tiene que levantarte los azulejos que te acaba de poner para cambiarte una tubería? Y que te lo tiene que cobrar a parte, claro. El 50% de los encuestados echa al albañil de casa, y el resto llama a la policía.
  5. Presiona para la toma de decisión. Una cosa es que queramos transmitir la exclusividad de nuestros productos, la escasez de la oferta frente a la demanda, etc., y otra cosa es obligar a que una persona indecisa tome una decisión. Las personas indecisas necesitan unas veces más información, y otras que les proyecten cómo va a mejorar su vida cuando hagan la compra. Lo que no necesitan es que les aprieten. ¿Cómo quieres que te recuerden? ¿Como la persona que les orientó o como el hijo de puta que les puso contra las cuerdas? Esa es la clave.
  6. Ofrece lo que le sobra. Nadie quiere comprar tu basura, así que deja de intentar colocarla. Nada más que añadir.
  7. No le interesa lo que la gente necesita. Con esfuerzo y mucho trabajo tal vez consigas venderle a una persona algo que no necesita. Es cuestión de probabilidades, siempre acaba picando uno. Aunque si ese mismo esfuerzo y trabajo lo dedicas a entender lo que la gente necesita, seguramente consigas olvidarte de las estadísticas, y empezar a crear relaciones. Las relaciones destruyen cualquier estadística.
  8. Manipula a las personas. Manipulamos cuando intentamos tomar el control de los pensamientos, comportamientos o emociones de una persona en nuestro propio beneficio. La mayoría de las técnicas de manipulación empresarial incluyen la distorsión de la realidad, la mentira, jugar con las emociones de las personas (positivas, como el deseo de reconocimiento, o negativas como el miedo y la vergüenza), jugar con el lenguaje y la retórica (para que las personas digan aquello que no quieren decir, o crean que han dicho lo que no han dicho), etc. Todo ello mezclado con anular, cambiar o crear sentimientos. Puede que en caliente sea posible manipular a una persona, pero con el tiempo (y sobre todo, con la reflexión), acabará llegando la sensación de haber sido manipulado. Nadie quiere ser manipulado. Y lo que es peor, nadie hace negocios con alguien que le ha manipulado. No manipular.
  9. Quiere que alguien solucione sus problemas. Uno de los principales errores de la mayoría de las organizaciones. Espero que no pienses que hay gente llamando a tu puerta con las manos llenas de fajos de billetes, deseando pagar para solucionar tus problemas. ¿Que tienes el almacén lleno de cajas cogiendo polvo? No te preocupes, yo me las llevo a que cojan polvo en el mío. ¿Que tu equipo está de brazos cruzados mirando por la ventana? Tranquilo, que se vengan a mi oficina. ¿Sabes que eso no va a pasar, verdad? Es justo lo contrario: estamos dispuestos a pagar para que alguien solucione nuestros problemas.
  10. Es cansina. La mayoría de los manuales de venta insisten en el concepto de “mantener la oportunidad caliente”. Lo peor es que hay muchas personas que se lo han creído, así que no paran de llamar a sus clientes, perdón a sus “prospectos” (en serio, esa palabra no significa lo que pensáis), saturarles a correos (largos y densos, con mucho contenido porque la gente está deseando leerte) o dejarles mensajes de voz en el contestador. Curiosamente, también se quejan de que nadie devuelve sus llamadas, ni contesta sus correos. Abre los ojos: lo que pasa es que les estás aburriendo. Deja de hacerlo. Descubre lo que a ese persona le interesa, ofrecele algo valioso, o no molestes más.
10 Formas de No Vender

10 Formas de No Vender (aunque seguro que hay más)

¿Te reconoces haciendo alguna? Por si acaso, la mejor recomendación es hacer un ejercicio de empatía. Porque todos somos alguna vez cliente de alguien. Así que ¿cómo te has sentido como cliente cuando te has visto en alguna de estas 10 situaciones?

Pues si lo interiorizas, tendrás una idea clara de cómo se sienten tus clientes cuando les haces pasar por esto. ¿De verdad es ese es el profesional que quieres ser?

PS- Jet nos recuerda que pongamos nuestro dinero donde tengamos la bocaza, porque al fin y al cabo, este es un post de la categoría “Money Talks”

Las 6+1 Habilidades del Pensamiento Crítico

Pensar es humano

Aunque muchas veces vivamos felices en la soledad de nuestra Batcueva, la mayoría trabajamos en equipo. Eso significa que prácticamente para hacer cualquier cosa (preparar una reunión, o pedir un presupuesto, o dar con la mejor solución técnica a un problema, o hacer una estimación…) dos o más personas tienen que pasar un rato juntos para:

  • exponer sus argumentos
  • despreciar los de otra persona
  • opcionalmente: no entenderse, encabronarse y ver quién mea más lejos la tiene más larga
    tiene razón
  • acabar llegando a una decisión
  • repartirse el trabajo
  • criticar al jefe

Sea cual sea tu papel (el de persona que aporta información, el de persona que la recibe para tomar una decisión, o según el día) te interesa desarrollar una actitud de Pensamiento Crítico De esta manera, tanto tus argumentos, como las decisiones que tomes o en las que participes, se harán según bases / procesos fundamentados en la objetividad y no en aspectos subjetivos o sesgados.

Reconoce que a veces te da pereza bajar al gimnasio, o que no sean horas de salir a correr, pero siempre es buen momento para ejercitar las Habilidades del Pensamiento Crítico. Puedes hacerlo de forma práctica todos los días, en cualquier situación en la que tengas que procesar o elaborar una información, o tomar una decisión. En realidad, en tu día a día no haces más que procesar información y tomar decisiones, aunque la mayor parte del tiempo lo haces de forma mecánica, sin pensar en el proceso que sigues. No hay nada mejor que en mitad de un calentón debate intentar ser consciente de si estás o no aplicando las Habilidades del Pensamiento Crítico. O de cómo podrías haberlas aplicado. O de cómo eliges no aplicarlas. Que también.

Ejercita el Pensamiento Crítico

No se han quedado en el sofá, están ejercitando su Pensamiento Crítico (Imagen de Ms. Phoenix)

De todas las habilidades que puedes leer para entrenar tu Pensamiento Crícico, a mí me gustan 6 que el Dr. Peter Facione recopiló en 2010 como resultado de un proceso de consulta entre expertos. Son las siguientes:

1. La habilidad de Interpretar

Es decir, la capacidad de comprender el significado o la importancia de datos, juicios de valor, opiniones, afirmaciones, vivencias, y sucesos. Pero también de convenciones (sociales o empresariales), creencias, normas o procedimientos. ¿Eres capaz de extraer la idea principal de un texto, dejando de lado las ideas derivadas? ¿Sabes entender las intenciones de una persona según la expresión de su cara? La habilidad de interpretar te añade contexto a la información que has recibido.

Cuando hablamos de interpretar en general estamos englobando también la capacidad de categorizar o etiquetar el contenido, entender el significado y despejar las posibles dudas o ambigüedades del discurso.

Algunas preguntas que puedes hacerte para saber si eres capaz de Interpretar la información que recibes pueden ser:

  • ¿Qué acaba de decir?
  • ¿Por qué lo ha dicho?
  • ¿Por qué ahora?
  • ¿Qué sentido tiene?
  • ¿Qué ha pasado?

2. La habilidad de Analizar

Considerando que Analizar es el proceso por el cual se identifican las relaciones explícitas o implícitas en un argumento que se emite con intención de expresar motivo, juicio, creencia, opinión, y en general, información. Al analizar, unimos las piezas para determinar el propósito de la información que hemos recibido.

Preguntas que te ayudan en el proceso de Analizar:

  • ¿Por qué dice/ cree eso?
  • ¿A qué se refiere?
  • ¿En qué se basa?
  • ¿Por qué supone que es así?

3. La habilidad de Evaluar

O sea, de medir o valorar la credibilidad de las afirmaciones o descripciones que hace una persona cuando habla o escribe acerca de su experiencia, creencias o conviciones; y en general, cuando expresa su opinión. De esta manera podemos medir la objetividad del razonamiento.

Personalmente, creo que la habilidad de Evaluar es una de las más importantes. Nos permite conocer y reconocer los factores que usamos para asignar nuestros indicadores de credibilidad de las personas. Algo que aplicamos no sólo a sus afirmaciones, sino a las conclusiones a las que llegan con su razonamiento.

En el mundo técnico seguro que coincidiréis conmigo que la “credibilidad” (también llamada “solvencia técnica“) es una de las virtudes más importantes. Y que ante el mismo problema, la frase “esto no se puede hacer” o “esto se hace en dos días” nos provoca una reacción diferente según quién lo diga.

Preguntas que pueden ser interesantes en el proceso de Evaluar:

  • ¿Es un hecho, o una suposición?
  • ¿Cómo lo sabe?
  • ¿Cree lo que dice?
  • ¿Por qué crees lo que dice una persona?
  • ¿Estás seguro? ¿Y él?

4. La habilidad de Inferir

Inferir es el proceso por el cual somos capaces de identificar aquellos elementos esenciales (como datos, afirmaciones,  evidencias,  juicios….) que hay que tener en cuenta para generar conclusiones razonables, o al menos, formular hipótesis.

Por tanto, supone nuestra capacidad para encontrar y listar evidencias (cuya naturaleza por definición está ligada a la certeza indudable, y por tanto, objetiva), de llegar a conclusiones o de proponer alternativas a las mismas. Cuando por ejemplo una persona nos dice que quiere recibir un trato que resulta ser diferente al del resto de sus compañeros, podemos llegar a la conclusión de que su argumento puede ser injusto y supondrá un agravio comparativo. Cuando el día antes de una subida a producción no funciona nada, algunos llaman al telepizza, otros llaman a casa (para decir que llegarán tarde), y otros llaman al cliente (para poner la cara).

Algunas preguntas que ayudan en el proceso de Inferir:

  • ¿Qué pasaría si esto no fuese cierto? ¿Cambiaría la forma de entenderlo?
  • ¿Es necesaria más información para extraer conclusiones?
  • ¿Puede extraerse un patrón de la información disponible?
  • ¿Hay alternativas sin explorar?
  • ¿Qué implicaciones se derivan de esta evidencia?
A Friend in Need

Algunos ponen cara de Póker y cara de Perro a la vez, y no hay forma de saber de qué van (A Friend in Need, de C.M. Coolidge)

5. La habilidad de Explicar

Una vez que hemos hecho el proceso de Interpretar, Analizar, Evaluar e Inferir, el siguiente paso es expresar de forma clara y coherente los resultados de nuestro razonamiento. Para ello, hay que acostumbrarse a justificar nuestros razonamientos y conclusiones reflejando siempre las evidencias en las que se apoya, y todos los aspectos metodológicos, normas, criterios establecidos y demás en los que se sustenta. Pero no basta con mostrar que el razonamiento no es producto de la arbitrariedad, también debemos ser capaces de expresarlo de forma convincente. Esto cada vez se complica más, amigos.

O quizá no. Ah, claro, es que si queremos convencer a otra persona, tenemos que utilizar datos objetivos que, como no dependen de la interpretación del otro, sean incontestables. Y explicar que las conclusiones a las que llegamos usando esos datos se han extraído también siguiendo procedimientos, y aplicando la objetividad; y no porque hoy me siento inspirado. Pero bueno, esto es tan propio del método científico que precisamente los que sois Ingenieros deberiáis estar acostumbrados. Yo como soy Licenciado me permito a veces la licencia de dejarme guiar por mi inspiración ❤

En fin, algunas preguntas que nos ayudan a Explicar nuestro proceso de pensamiento:

  • ¿Sabrías explicar el proceso de análisis?
  • ¿Cuáles han sido los principales resultados del análisis?
  • ¿Cómo se ha llegado a la conclusión?
  • ¿Por qué esa es la mejor alternativa?

 6. Autocontrol

El Autocontrol es una metahabilidad. Es la habilidad de pensar sobre nuestra forma de pensar, de repasar nuestro proceso mental y corregir, no sólo el proceso sino sus resultados. Y para hacerlo, aplicamos las habilidades de Interpretar, Analizar, Evaluar e Inferir, pero sobre las conclusiones a las que hemos llegado.

En general, hay dos disciplinas de autocontrol:

  • La capacidad de examinarnos. Por ejemplo, de saber cómo nuestro sesgo o intereses han afectado a nuestro punto de vista, y si por ello la conclusión a la que hemos llegado resulta la más acertada.
  • La capacidad de corregirnos. Vamos, de ser capaces de darnos cuenta de la falta de objetividad en un argumento, o de haber juzgado algo de manera errónea, y poder llegar a otras conclusiones.

6+1. La habilidad de Comunicarse

Ya hemos visto que en un entorno colaborativo o empresarial, en el que te relacionas con varias personas (no olvidemos, cada una de su padre, de su madre, de su perrito que le ladre y con sus propios objetivos) una habilidad necesaria es la de ser capaz de Explicar tus argumentos o ideas con claridad; asegurándote de que tus interlocutores han entendido lo que tú esperabas que entendieran.

Bien. La mayoría de los problemas que suceden en el ámbito laboral son problemas de comunicación. Bueno, y en el ámbito personal. Aunque a estas alturas de la vida todos nos sabemos la Teoría Matemática de la Comunicación de Shannon, el problema es que la mayoría de los que somos ingenieros nos conformamos con eso, y nos pensamos que basta con que mandemos un mensaje a un receptor a través de un canal (llámese email, whatsapp o de boquilla) para que se reciba, entienda y procese como queremos.

Azotes en el cucu

El 50% de los problemas del mundo se deben a que las mujeres creen que pueden cambiar a un hombre. El otro 50% a que los hombres se resisten a dejarse cambiar por una mujer (Imagen de whackystuff)

Y lo cierto es que no. ¿Cuántas veces has salido de una conversación pensando que “no se enteran” o “no se dan cuenta” o “no me entienden” o “no les importa”? Es algo desesperante, y en general se debe a juicios de valor que elaboramos partiendo de nuestro punto de vista sobre el comportamiento de otra persona (que a su vez hace juicios de valor sobre nosotros)

Me gusta la analogía de los mapas mentales que leí por primera vez en el libro de PNL de J. O’Connor y J. Seymour. Básicamente lo que viene a decir es que dos exploradores con dos mapas distintos del mismo lugar tienen un contexto comunicativo diferente, y por tanto, podrían no ponerse de acuerdo sobre dónde están, aunque físicamente ambos estén en el mismo sitio. Porque cada uno considera como cierto lo que pone en su mapa.

Pues en comunicación es exactamente lo mismo. Dos personas pueden estar delante del mismo hecho, y tener dos percepciones completamente diferentes; porque nuestra visión del mundo depende de nuestra educación, nuestros valores, nuestros principios, nuestra experiencia, etc. Incluso de todo lo que tengamos en la cabeza en un momento dado, como por ejemplo, que el niño se ha levantado con fiebre, había atasco en la m30, me duele la cabeza, etc. De lo que viene siendo su mapa, vamos.

Como el resto de técnicos, no le hago mucho caso a esto de la PNL; pero también soy comercial, así que el tema de los mapas mentales es algo que me atrae. Al fin y al cabo, conocer a una persona supone saber cómo piensa, qué le preocupa, qué le interesa, y en base a qué toma sus decisiones; y no se me ocurre una forma mejor de facilitar la comunicación.

En resumen. Salvo que tú mismo en tu mismidad seas un ente autónomo que no se relaciona con nadie, creo que la primera habilidad básica que necesitas para pensar en grupo es comunicarte. Y para ello no basta que sepas expresarte de forma clara, concisa, a ser posible breve, y sin circunloquios. Prueba a intentar conocer los mapas mentales de otras personas, y a que otras personas conozcan los tuyos.

(Consejo: descubre tus propios mapas mentales primero)