Cómo crear una Proto-Persona

Este artículo es un adelanto de Sngular Sales Connect, una metodología que sirve para trasladar la estrategia, capacidades y propuesta valor diferencial de una organización a su equipo de desarrollo de negocio y fuerza de ventas

Sales Connect es un proceso que aplica, en una determinada secuencia y en un escenario concreto, ciertas dinámicas de Diseño Centrado en la Persona, que se trabajan por equipos.  Se basa por tanto en el learn by doing, en la compartición y el intercambio, y en el trabajo en equipo. 


 

Dinámica 1 ¿Quién es el Cliente?

Aunque cada persona es única y tiene una situación y un contexto diferente, es cierto que en el mundo de los negocios resulta habitual que aquellos que están en un determinado rol en un mismo tipo de empresa, compartan ciertas responsabilidades, objetivos y necesidades.

Parte del trabajo de los profesionales de Negocio y Venta es conocer a la persona para la que trabajan, y eso se consigue a través de las relaciones. El modelo de la Venta Efectiva está centrado en la persona: al igual que hay Human Centered Design, podríamos decir que hay Human Centered Sales. Estableciendo el paralelismo entonces, si en el diseño centrado en la persona el primer paso es hacer el research de la persona para la que diseñamos; en la venta centrada en la persona lo primero que hay que saber es quién es la persona que tiene una necesidad. Por eso el proceso empieza con la dinámica de Persona. Una Persona es una definición ideal, fiable y realista del arquetipo del ser humano para el que se hace un ejercicio de diseño.

Proto-Personas

Idealmente, el punto de partida debe ser el research que se haya hecho desde las áreas de Marketing sobre el cliente. Es de suponer, que está información se recopila de manera habitual y está disponible para los equipos de Negocio y Ventas.

Existen varios tipos de Personas, según la profundidad del ejercicio y su aplicación en diferentes disciplinas de diseño de productos / servicios o experiencia de usuario. En el ámbito de la metodología Sales Connect (donde el tiempo es acotado y los equipos no están formados por profesionales del research), es suficiente con hacer la dinámica más sencilla, que es la de Proto-Persona. Una Proto-Persona es una versión simplificada de Persona, puesto que se basa en las creencias asumidas por el equipo de diseño, en lugar de en los datos que provienen del research.

Al crear una Proto-Persona se definen:

  • Aspectos demográficos y sociológicos. En este punto planteamos respuestas a preguntas tipo ¿Cómo se llama?, ¿Cuántos años tiene?, ¿Qué ha estudiado? ¿Tiene estudios de post-grado?, ¿Ha vivido en otros países?, ¿Está casado/a? ¿Tiene hijos?, ¿Dónde vive? ¿En el centro de la ciudad? ¿En una urbanización de la periferia?, ¿A qué dedica el tiempo libre? Etc.
  • Comportamientos. Para definir el comportamiento, lo ideal es partir de ejemplos concretos o situaciones reales. Si el equipo de diseño ha interactuado con el prototipo de cliente para el que se está trabajando, la observación del comportamiento es un buen punto de partida. En cualquier caso, un mecanismo interesante es hacer la técnica de los espectros. Consiste en valorar, de forma numérica o cualitativa, y siempre a ser posible no binaria, la adherencia de la persona con un determinado comportamiento relacionado con el ejercicio. Por ejemplo:
    • El aprendizaje
    • El riesgo
    • La tecnología
    • La ambición
    • La inversión
    • La experiencia en su cargo
    • La responsabilidad
    • Las relaciones con otras áreas de su empresa
    • Las relaciones con sus proveedores
    • Las relaciones con sus clientes
  • Necesidades y Objetivos. Se trata de una primera aproximación a las necesidades y objetivos de la Persona, que se trabajarán con más detalle en la dinámica del Mapa de Empatía del paso 2. En este punto basta con intentar empezar a recopilar aquellos aspectos que puedan llegar a estar relacionados con nuestros productos y servicios. La naturaleza específica del entorno en el que se está haciendo el ejercicio Sales Connect determinará cuáles son las preguntas más adecuadas. A modo de ejemplo, o para empezar el ejercicio, se puede tratar de responder a estas cuestiones:
    • ¿Qué habilidades y competencias son las que se espera que tenga en su puesto? ¿Cómo puede conseguirlas o mejorarlas?
    • ¿Qué responsabilidad y objetivos tiene? ¿Cómo espera conseguirlos? ¿Cómo sabe que los ha logrado?
    • ¿Cómo es su carrera profesional? ¿Qué debe hacer para avanzar?
    • ¿Qué procesos ha desarrollado o construido por sí misma esta persona? ¿Cuáles le vienen impuestos?
    • ¿Cuál es la parte más motivadora de su trabajo? ¿Y la más frustrante?
    • ¿Qué actividades son las que ocupan más parte de su tiempo? ¿Cuáles debería dejar de hacer?

De cualquier manera, aunque la Proto-Persona es una versión elemental con un nivel de sesgo importante, este primer paso es un buen punto de partida para el resto del proceso. Al definir a la persona para la que se trabaja (alguien real, concreto, un ser humano al que algún día habrá que llamar por teléfono o hacer una visita), el equipo construirá y concentrará sus esfuerzos sobre alguien tangible y real. Trabajar sobre personas concretas ayuda a aterrizar las soluciones y sus características durante las fases de convergencia. Por eso lo importante es que la Proto-Persona sea precisa (es decir, esté bien definida) y no tanto que sea acertada (es decir, que exista de verdad)

Proto-Persona

Proto-Persona : Ana es la CEO de una empresa Energética

 

Durante la primera dinámica, cada uno de los equipos definirá de manera conjunta cómo es la Proto-Persona del área de trabajo en la que se encuentra. Los integrantes del equipo compartirán la visión que cada uno de ellos tiene del arquetipo de cliente con el que trabajan, alcanzando un consenso común que no tiene por qué ser necesariamente ni la intersección, ni la agregación de todos los modelos. Gracias a la puesta en común de la experiencia personal de cada uno de los integrantes del equipo de diseño, se matiza el sesgo o la falta de datos objetivos del ejercicio.

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Elogio del Vendedor

¿Por qué ocultar que vendemos?

Estamos en el año 2017 y, por extraño que parezca, hay personas que siguen pensado que un comercial es un tipo graciosete que le cae bien a la gente y habla mucho. Por eso a veces (para que deje de molestar) alguien le da una propina y en paz. Los que en 1990 nos acabamos el Monkey Island ya sabemos que ese personaje se llama Stan, y es un poco lamentable.

Después, Gordon Gekko (Wall Street), el señor Blake (Glengarry Glen Ross) y Jordan Belfort (exconvicto en la vida real) nos enseñaron que un buen vendedor es una especie de vikingo hipercompetitivo capaz de manipularestrujar, triturar y dominar a sus clientes y humillar a sus compañeros; porque son unos pusilánimes que merecen acabar como deshechos. Y porque alguien tiene que pagar esas casas tan grandes, con esos coches tan potentes, y esos yates llenos de putas y coca. Suelen escribir un bestseller para purgar su auge y caída, por lo general en los ratos libres en el patio de la cárcel.

Por equilibrar ese modelo tan tóxico y quizá también, por el auge de los libros de autoayuda, llegó una nueva corriente de vendedores. Personas con actitud positiva que saben automotivarse, y que no admiten un no por respuesta porque saben que pueden conseguir todo lo que se propongan. Efectivamente, hay dos grandes referentes para esa generación: Paulo Coelho y Mr. Wonderful; que comparten icono en el Whatsapp (una pista: los hay que piensan que en realidad representa un sonriente helado de chocolate)

Tipos de Vendedores

Tipos de Vendedores condenados a desaparecer

Por no hablar de los vendedores de cuota. No hay nada más disciplinado, organizado y metódico que los chicos que se reparten en sectores la Calle Preciados para conseguir suscriptores a una ONG. Incluye un rápido perfilado en tiempo real del incauto peatón para ver quién es el miembro (o miembra, ojo) del equipo más adecuado para cerrar la venta.

En fin, en general, parece que hay una connotación negativa en la venta. Como si hubiese que levantar una barrera mental o incluso física, porque un vendedor siempre está cogiendo información de nosotros. Información que en algún momento dado va a usar en nuestra contra, y nos la va a colar. Nos va a vender algo que no necesitamos, puede incluso que nos haga un pufo.

Yo he llegado a la conclusión de un vendedor genera rechazo por 3 motivos:

  • porque pensamos que nos ve simplemente como dinero ambulante; y por tanto todo lo que dice o hace está dirigido a sacarnos la pasta.
  • porque nos va a molestar haciéndonos perder el tiempo, contándonos chorradas que no nos interesan.
  • porque una vez que hace su venta, si te he visto no me acuerdo; ya ha hecho lo que tenía que hacer y al siguiente.

Las 12+3 Competencias del Vendedor

Bueno, entonces ¿necesitamos una Nueva Generación de Vendedores? Pues desde mi punto de vista, no hace falta. Lo que hace falta es hacer un Elogio del Vendedor. De ese estilo de vendedor que siempre ha estado ahí, y que se ha dedicado a crear relaciones de confianza y a conseguir que sus clientes logren sus objetivos. ¿Cuáles son sus competencias?

  • Escucha. Osea, dejar que otra persona hable sin interrumpirle y, si es posible, concentrándose en lo que dice. Entendiéndolo, además.
  • Empatiza. La capacidad de ponerse en el lugar de otra persona para saber qué quiere y por qué lo quiere.
  • Analiza. Estar todo el día escuchando y empatizando es agotador. Un buen vendedor debe ser capaz de procesar todos los diferentes inputs y la información que recibe para discernir el grano de la paja, y llegar a la verdadera raíz de un problema.
  • Toma decisiones. La autonomía es la competencia de tener claros los objetivos, y estar alineado con la estrategia de la empresa; para poder así tomar decisiones en tiempo real basadas en prioridades conocidas y compartidas.
  • Se comunica. La capacidad de expresar ideas y conceptos de una manera clara y coherente, adecuada al lenguaje y contexto del interlocutor.
  • Compite. Toda esa gente que hay desde la puerta hacia fuera nos odia porque no puede hacer lo que nosotros hacemos; y tenemos que vivir con ello.
  • Coopera. Porque de puertas hacia dentro, lo que se espera de los vendedores es que trabajen en equipo por un fin común. La mejor forma de definirlo es leyendo las declaraciones de Llull cuando fue declarado MVP de la Copa del Rey en 2017. Habló de sus compañeros y del éxito del equipo.
  • Se Anticipa. Conocer una empresa y en general a una persona, supone ser capaz de comprender sus objetivos, el camino que va a recorrer. Y así, poder utilizar el conocimiento y capacidades de la organización para anticipar los posibles obstáculos que haya en ese camino.
  • Aprende. Vivimos en el mundo del cambio constante, hay que adquirir permanentemente nuevas competencias…
  • Crea. Porque al final, lo que se espera de un vendedor es que encuentre una solución y muchas veces no viene empaquetada con un manual de instrucciones.
  • Propone. Es capaz de explicar y argumentar las propuestas de manera convincente.
  • Relativiza. Es decir, pone las cosas en contexto, normalizadas, para darles el peso que les corresponde de manera ponderada junto al resto de cosas que ocurren en la empresa.
¿Es posible ser feo y/o vender?

¿Es posible ser feo y/o vender?

Y sobre todo:

  • Resuelve. Da igual que tengas puesto un sofá en el Wallapop, que vendas televisiones gigantes, o que presentes una RFP para un sistema de contratación bancaria 100% online. Lo que se espera de un vendedor es resolver una necesidad.
  • Cumple. Porque el valor está en las relaciones en el largo plazo, y eso se consigue con el compromiso; poder mirar a la gente a la cara y dormir tranquilos por las noches. Eso significa para un vendedor contraer la obligación de llevar a cabo la solución que han propuesto.
  • Ilusiona. Porque los seres humanos no quieren que les vendan, quieren comprar. Y en general, compramos aquello que nos acerca a la experiencia o a la proyección que tenemos de cómo nuestra vida va a ser mejor.

Vender es conectar a una persona con aquello que necesita, quiere o le interesa. La verdad es que puede llegar a ser un trabajo muy bonito.

 

House D. T. (Design Thinking)

Bien, empecemos por el principio. ¿Qué es el Design Thinking? Es una aproximación a la resolución de problemas. Ah, muy bien. ¿De qué tipo de problemas? Problemas de todo tipo. Nos pensamos que esto sólo vale para crear servicios y productos digitales, pero no. Ah, qué pasa, ¿qué antes no se podía innovar? Por supuesto que sí. ¿Entonces por qué se ha puesto de moda? Por lo mismo que las aproximaciones Lean al ciclo de vida de un producto digital, o el desarrollo ágil a la construcción de software. Porque está orientado al éxito en el mundo de la transformación digital, caracterizado por la incertidumbre, la necesidad de adaptación al cambio y la evolución tecnológica que habilita la disrupción.

Vale. ¿Y qué tiene que ver HOUSE en esto?

House Design Thinking

Manos a la obra (Imagen de Cris HE)

No se si alguna vez habéis visto esa serie. Va de un doctor insoportable que dice todas las impertinencias que se le pasan por la cabeza disfrazándolas de honestidad, pero la gente se lo consiente porque acababa por resolver los casos más difíciles del hospital. Bueno, cuando termines de leer este post podrás decir que el Design Thinking es como un capítulo de HOUSE, sólo que sin un cojo cabrón que te da bastonazos (y sin que muera gente cuando te equivocas)

No es Lupus

Gracias a House descubrimos lo que es el Lupus, ya que era una hipótesis prácticamente en todos los episodios. Bueno, para mí el DT es en cierta medida el proceso de diagnóstico diferencial que hacía el doctor House con su equipo.

Si recordáis en todos los capítulos (casos) se probaban diferentes hipótesis, ninguna era la buena, salvo la que se probaba antes del final del episodio. Cosa normal por otra parte, forma parte del estilo de este tipo de series; en CSI el sospechoso culpable es el último al que interrogan y en Mentes Criminales la chica secuestrada siempre está en la última granja que registran.

Lo primero que tienes que saber sobre DT es que es un proceso para resolver problemas de forma iterativa, lo que significa que después de unas actividades más o menos descritas y consensuadas como corpus del proceso, se llega a una hipótesis. Y en la propia naturaleza del proceso se encuentra materializar esa hipótesis de una forma que permita ponerla a prueba rápidamente, antes de que caduque, y así obtener conclusiones que permitan el refinamiento. Y vuelta a empezar en el proceso.

Por tanto recuerda: nadie espera que soluciones un problema a la primera; ni House ni Horatio han resuelto un caso en su vida a la primera, pero se han hinchado a Emmys.

Los Síntomas no son la Enfermedad

Cuando los niños tienen fiebre, se les puede dar Dalsy para que les baje; pero sólo explorando el oído y viendo la otitis se les puede dar antibiótico, reducir la inflamación, curar y en el proceso, le bajará la fiebre. Pues esto es lo mismo. Aplicar el proceso de DT supone olvidarse de los síntomas del problema; e invertir tiempo en conocer y comprender sus causas, en lugar de paliar sus síntomas.

House Design Thinking

Abre tu mente, Quaid (Imagen de Peter Pham)

Una de las diferencias que aporta el Pensamiento de Diseño a otras metodologías de innovación es que las primeras etapas del proceso, el research se centra en las personas y sus propósitos, para detectar sus pain points o necesidades no detectadas. Es quizá la importancia que tiene la observación de la persona y sus problemas lo que diferencia este proceso, de otros en los que o bien el centro de la innovación es un proceso que se busca mejorar (por lo general para eficientarlo o desintermediarlo) o en los que se trabaja sobre grupos de clientes a partir de agregados estadísticos (impersonales porque se sustentan en la fuerza del número)

Todo el Mundo Miente

Hemos visto que una de las características principales de DT es que se busca el origen del problema en la experiencia / vivencia de la persona (usuario, cliente, empleado, recurso… cuanto antes olvides esas palabras y vuelvas a usar la palabra “persona”, mejor) Por eso,  una de las formas de referirse o definir DT es Human Centered Design. Podría traducirse como Diseño Centrado en la Persona, a mí al menos me gusta más, porque Diseño Centrado en el Humano suena un poco ridículo (no va a ser Diseño Centrado en el Wookie)

Precisamente, una de las frases recurrentes en los capítulos de HOUSE es que todo el mundo miente. El paciente miente. Y parte del trabajo del episodio era descubrir que el niño lleva sordo desde los 7 años pero no lo quería reconocer, que el padre oye voces, o la madre se mete unos tiros cuando nadie mira. A veces los médicos tenían incluso que colarse en casa del paciente para descubrir que tenía moho en el cabecero de la cama, etc.

En general, sabemos menos de nuestros clientes de lo que nos gusta reconocer. Por eso es tan importante para mí el pensamiento crítico, la habilidad de sacar conclusiones a partir de la objetividad evitando el sesgo o el prejuicio. Cada vez que alguien dice “es que los clientes no quieren (pon aquí lo que sea)” deberíamos preguntarle en qué datos se sustenta esa afirmación. Y si alguien dice “mi madre no usaría (pon aquí lo que sea)” hay que invitarle amablemente a dejar el equipo.

El Equipo

Aunque no lo parezca, House trabaja con un equipo de doctores que se involucran tanto en el proceso de descubrimiento del paciente, como de diagnóstico de la enfermedad; y además se reparten los papeles durante la parte de aplicar el tratamiento. Y esto es así porque cada miembro del equipo aporta desde su propia especialidad y experiencia.

De la misma forma, otra de las características del proceso de DT es la creación de equipos multidisciplinares e interdepartamentales. De esta manera, se comparte a lo largo de la organización no sólo la visión del cliente y su necesidad (¿habéis conocido a alguien de Compras a quién le importe el cliente final?) sino la resolución del problema a través de la creación de un producto o servicio. Además, se rompen silos de información y estructuras monolíticas… vamos, todo ventajas.

Deja al Doctor, que sabe lo que hace

En muchos episodios los pacientes cuestionan el conocimiento o capacidad de las personas que les están atendiendo; bueno, en episodios y en la vida real. En general y por sobre-simplificar, un doctor adquiere durante la carrera un conocimiento general de muchos temas y luego se especializa en un área concreta en la que se desarrolla profesionalmente. En el caso de HOUSE, no es sólo la especialidad la que les lleva a entrar al Departamento de Diagnóstico Médico, sino su forma de pensar, abordar problemas y en general, apertura de miras.

House Design Thinking

Vicodin, divino tesoro (Imagen de Nancy L. Stockdale)

Podríamos decir que en el caso del DT la aproximación es equivalente. Quizá el campo de conocimiento o formación en DT no tiene la formalidad ni el reconocimiento de una carrera de Medicina, es más amplio y a la vez difuso (pese a que algunos centros de formación aspiran a erigirse en referentes). Pero igualmente, serán la especialización del profesional en competencias relacionadas con la creatividad y el diseño, junto con su forma de pensar y amplitud de miras las que le llevan a formar parte del equipo de diseño.

Como decía un poco más arriba, hay una serie de prácticas o técnicas que se asocian con el proceso de DT, aunque la verdad es que son comunes a muchas metodologías y disciplinas creativas, tanto del mundo del diseño industrial, la experiencia de usuario, el desarrollo de software o la gestión de la innovación en general. Hay también un cierto consenso es que no es tan importante la formación en el proceso general, como el dominio en el uso de las técnicas concretas que cada equipo emplee durante su proceso creativo.

A veces el Enfermo Empeora

Claro, como en HOUSE el caso tiene que durar lo que dura el episodio, en el proceso se prueban diferentes alternativas hasta dar con la causa (igual que Horatio, por mucho Horatio que sea, interroga y acosa policialmente a siete antes de trincar al malo) (no como Colombo, que siempre sabía quién era el asesino desde el principio, pero ese es otro post) Durante ese proceso iterativo, House y su equipo se enfrentan al fracaso, recogen nuevas hipótesis y vuelven a empezar.

Por eso también podríamos decir que el proceso de DT requiere una predisposición mental al proceso creativo, un orden para dar con la solución, y una importante tolerancia a la frustración para ser capaz de aprender y volver a empezar.

Quizá ese es el motivo por el que en muchas organizaciones la entrada en este proceso se hace a través de pequeños experimentos (como la gaseosa)

House es Hugh Laurie

Por último, no olvidemos que HOUSE es una ficción. Una ficción que además tiene como nombre el del protagonista. Hay una serie de 8 temporadas con su nombre porque House es el dueño absoluto e indiscutible de la resolución del caso, muchas de las veces por una genial ocurrencia de última hora (durante los últimos 10 minutos del capítulo, en el bloque que sigue a la última pausa para los anuncios).  

¿Y el equipo? Los del equipo están ahí como actores secundarios, para aportar equilibrio a la trama o para dinamizar la narración.

Bien, quizá esta sea otra de las lecciones a aprender de la serie. No existe la magia. No existe House. House en realidad es un actor inglés que se llama Hugh Laurie y acabó odiando su personaje y padeciendo secuelas físicas.

No puedes confiar en la ocurrencia genial de última hora. Sólo el Chamán te dirá que el éxito en el proceso de innovación depende del Chamán. En realidad, el éxito de proceso está en manos del equipo.

Operaciones, Innovación y la Guerra de los Mundos

Investigar es meter dinero y sacar conocimiento; innovar es meter conocimiento y sacar dinero (José Luis Vallejo, CEO de s|ngular)

Puede que algunos penséis que está feo citar al jefe de cada cual, pero esta frase que José Luis dijo en uno de los cursos de verano que organizamos en la Universidad Internacional Menéndez Pelayo resume a la perfección mi punto de vista al respecto (entended que quizá pueda estar condicionada porque trabajo en una empresa privada)

Las empresas tienen que innovar para sobrevivir

Bien, esto es algo que me gustaría que se me hubiese ocurrido a mí, pero por desgracia es algo universalmente conocido. Vivimos en un mundo en el que los cambios suceden cada vez más deprisa, principalmente de la mano de la tecnología. Efectivamente, en la última mitad del siglo XX, el avance en capacidad de computación y la conexión ubicua está fomentando cambios radicales en toda clase de industrias. Por ejemplo, a través del efecto de la desintermediación que está destrozando cadenas de suministro tradicionales y dadas por hecho. Como reflexionaba Tom Goodwin en Tech Crunch

  • Uber, la mayor compañía de taxis no tiene ningún coche
  • Airbnb, la empresa que más habitaciones pone a disposición de turistas, no tiene propiedades inmobiliarias
  • Facebook, el mayor proveedor de contenidos, no crea ni produce contenidos
  • Instagram, la empresa de fotografía más valiosa, no vende cámaras
  • Netflix, la mayor cadena de televisión, no tiene cables ni antenas
  • Y Alibaba, el distribuidor que llegó a sobrepasar a Amazon en valoración, no tiene inventario

Recordemos que Netflix arrancó sus operaciones en 1997 y Alibaba.com en 1999. La tecnología habilita la innovación, que a su vez propicia modelos de negocio exponenciales. Por lo general, una compañía de las que tradicionalmente formaban parte de la lista de S&P 500 necesitaban 20 años en conseguir una capitalización del billón (americano) de dólares (americanos). Sin embargo, Oculus, que se fundó en Junio de 2012, fue adquirida por 2 billones (americanos) de dólares (americanos) en marzo de 2014.

Exponential Organizations

¿Velocidad absurda? Señor jamás hemos ido tan deprisa, la nave no la resistirá (Imagen de Yuri Van Geest)

La historia empresarial desde los años 40 se ha basado en el axioma de la Calidad Total: la ventaja competitiva se conseguía a través de la excelencia en los procesos productivos y en el servicio al cliente. Sin embargo, y por injusto que parezca, grandes empresas han sido barridas del mapa cuando sus competidores han roto las reglas tradicionales del juego. Y si todo el mundo estamos viendo estas clase de cosas pasar a nuestro alrededor, ¿por qué muchas empresas y modelos de negocio siguen condenados a extinguirse?

Operaciones vs Innovación ¡FIGHT!

Principalmente, porque estadísticamente la mayoría de las empresas no consiguen combinar la Gestión de las Operaciones y la Gestión de la Innovación. Y esto es básicamente porque el Mundo de la Implementación y el de la Creación son dos mundos diferentes, con escenarios, necesidades, personas y mapas mentales diferentes. Algo muy parecido al tema del hemisferio derecho y el hemisferio izquierdo, solo que aplicado a la empresa.

operacionesinnovacion

En un combate entre Operaciones e Innovación, pierde la Empresa

Podríamos decir que las personas que trabajan en el Mundo de las Operaciones trabajan con “certezas”: sus datos son objetivos, y sus procesos están documentados. Hay reglas. Se puede predecir lo que va a pasar. Si A entonces B. Etc. En general, en el Mundo de Operaciones se invierte (tiempo, esfuerzo y dinero) en hacer cada vez un poco mejor algo que ya se sabe cómo hacer (lo que está muy bien y es muy necesario). Por resumir las características del Mundo de las Operaciones:

  • Visión del corto plazo. Se trabajan para los ingresos del hoy y en las cuentas de resultados del año en curso, por tanto se toman Decisiones Ejecutivas, a partir de la observación o medición y evaluación. Además, el resultado de estas decisiones tienen resultados igualmente medibles en el corto plazo.
  • Procesos conocidos. La forma de trabajar es conocida, por eso está claramente definida, delimitada, documentada y compartida. No sólo eso, sino que seguramente haya sido certificada con alguna norma de Calidad. De esta forma, se conocen los resultados esperados ante determinadas situaciones, existen reglas y se trabaja para evitar los errores.
  • Objetivos definidos. La mezcla de los dos anteriores. Las áreas de Operaciones tienen sus objetivos de crecimiento, facturación, rentabilidad, etc. definidos a principio de año.
  • Equipos consolidados. Por lo general, los departamentos de Operaciones tienen su estructura y composición. Los puestos están definidos y se conocen sus características. En caso de crecimiento, los perfiles profesionales son conocidos por el área de selección.
  • Búsqueda de la eficiencia. El proceso de mejora del área de Operaciones por lo general tiene que ver con hacer los procesos más eficientes, bien porque se reducen los costes o porque se mejorar los resultados. Además, existen métricas claras para medir la productividad, y datos históricos que permiten el análisis.

Sin embargo, el Mundo de la Innovación es completamente diferente: se trabaja con la incertidumbre y la subjetividad, experimentando con nuevas formas de trabajo. Vivir en el Mundo de la Innovación supone:

  • Tener una visión a largo plazo. Se trabaja para buscar los ingresos del mañana. A partir de tendencias, patrones o investigación, las áreas de innovación intentan definir nuevos productos y servicios que signifiquen éxitos comerciales o fuentes de ingresos del mañana. Puede conseguirse o puede que no. Pasa hasta en las mejores familias. A menudo las decisiones se toman en forma de apuesta, con incertidumbre y sin un historial previo de acierto.
  • Procesos por descubrir o definir. Dado que se está trabajando en nuevos productos o servicios, la forma en que se construyen o se prestan todavía no está consolidada ni optimizada. Eso significa que muchas veces el proceso se construye sobre la marcha, como parte de la innovación, o peor aún, como resultado de la misma entendiendo cómo se ha conseguido. Lo importantes que tener procesos por definir supone que no están claros los pasos, ni los entregables, ni las responsabilidades.
  • Objetivos inciertos. Crear un nuevo producto o servicio implica la mayor parte de las veces inventarse también cuáles van a ser sus objetivos, y cómo se van a medir.
  • Equipos incipientes. Quizá uno de los aspectos más complicados del Mundo de la Innovación es la necesidad de romper esquemas de trabajo habituales para crear equipos de trabajo multi-disciplinares y transversales a la organización. Es algo complicado precisamente porque muchas empresas fomentan las unidades o direcciones estancas, y cuando llega el momento de trabajar en equipo en el Mundo de la Innovación surgen los roces, fricciones e ineficiencias.
  • Búsqueda del aprendizaje. Teniendo en cuenta que el error es una parte esencial del aprendizaje. Y que el aprendizaje no es lineal, de la misma forma que la innovación tampoco lo es. La exploración a menudo supone que muchas veces hay que deshacer un camino que parecía prometedor pero que termina por no llevar a ninguna parte. Como se está creando algo nuevo, no hay un histórico de resultados sobre los que hacer análisis.
Guerra de los Mundos

¿Quién invade a quién?

Por desgracia, la división entre ambos mundos no es tan evidente. Más bien al contrario. Cuesta mucho darse cuenta que no se puede aplicar una mentalidad, forma de trabajo y modelos de toma de decisión del Mundo de Operaciones en el Mundo de la Innovación. Tampoco se puede hacer a la inversa.

Las empresas son para el verano

Una forma muy gráfica de representar este planteamiento es la metáfora de la bicicleta: que tiene una rueda delantera desde la que se controla la dirección (Estrategia e Innovación) y unos pedales y una cadena que proporciona tracción a la rueda trasera (las Operaciones)

Hay bicicletas que se adaptan mejor a unos terrenos o entornos que a otros (así existen bicicletas de montaña, de carreras, de contrarreloj…) lo cierto es que hay algunas que no son prácticas y tienden a dejar de usarse:

  • Bicicletas de Equilibrio.La forma de avanzar es costosa, ya que requiere de la capacidad de aguante del niño que va subido encima empujando. Sin pedales ni cadena se puede avanzar, pero nunca se llega demasiado lejos. Hay empresas en las que las áreas de innovación y operaciones no se entienden y por tanto no se comunican. Cada una va por su lado.
  • Velocípedo. Famosas a finales del siglo XIX, este tipo de bicicletas se caracterizaban por tener los pedales directamente en una gran rueda frontal, de manera que la tracción es directa a la rueda. Aunque alcanzaban gran velocidad incluso por calles adoquinadas, eran peligrosas por su peso, equilibrio y esfuerzo necesario. Quedaron obsoletas tras la invención de la cadena y los piñones, que aportaban mayor velocidad a las bicicletas. Este mismo paralelismo ocurre empresas en las que las Operaciones dirigen la Innovación. Pueden llegar a optimizar sus costes y procesos, pero son desbancadas por las innovaciones de su competencia.
  • Monociclo. Para poder desplazarse en monociclo hace falta tener muy buen equilibrio y mucha práctica. Aunque uno pueda desplazarse por la calle, es difícil subirse una cuesta o recorrer largas distancias. Del mismo modo, las empresas donde no hay innovación sobreviven a base de músculo financiero y no suelen llegar muy lejos.
Operaciones vs Innovación

Freak Show! Alive on our Stage!

La realidad es que cada Mundo tiene que tener su espacio: el Mundo de las Operaciones debe ser el sustento del Mundo de la Innovación, y el Mundo de la Innovación a su vez debe ser el que garantice la continuidad del Mundo de las Operaciones, en un entorno cada vez más competitivo y cambiante.

A (Design Thinking) Day at the (Innovation) Palace

Este artículo recoge de forma práctica las etapas del proceso de Design Thinking, a través de la crónica de #FinDesign, el workshop de Design Thinking dinamizado por profesores de la D.School de Stanford que tuvo lugar el 30 de Septiembre, en el que fuera Palacio de los Condes de Guevara y hoy Centro de Innovación de BBVA.

Introducción al Design Thinking

Aunque el proceso de Design Thinking (DT) se ha desarrollado a lo largo de todo el siglo XX, su aplicación al mundo del diseño de productos y servicios se ha popularizado en los últimos 15 años, gracias a la labor de difusión de empresas como IDEO, su enseñanza en el Hasso-Plattner Institute of Design en Standford y Postdam, y las obras de autores como Tim Brown, Nigel Cross o Tom Kelley.

Algunos recursos que a mí me han resultado útiles para empezar a meterse en el tema y que por eso recomiendo:

  • Creative Confidence“, de los hermanos Tom y David Kelley. Un libro interesante para todos aquellos que creen que las personas creativas tienen un don de nacimiento, y están obligadas a llevar camisas estampadas y deportivas de colores. Aún así, merece la pena porque no es un libro de auto-ayuda
  • Change by Design“, de Tim Brown. Otro de los fundadores de IDEO. Repasa el proceso de DT a través de referencias y casos prácticos. Como es del año 2009, algunos casos puede que os parezcan trasnochados, pero es interesante y se lee del tirón
  • The Design of Everyday Things” de Don Norman. Un libro necesario para todos los que vienen del mundo de la ingeniería y piensan que la culpa es de los usuarios que no se leen los manuales
  • Design for Social Impact” El Manifiesto de IDEO para diseñar soluciones que influyen en la sociedad
  • The Field Guide to Human Centered Design” Una guía práctica para poner en práctica el manifiesto anterior, y diseñar soluciones centradas en las personas que tengan impacto en la sociedad

De cualquier manera, la mejor forma de meterse en algo es por la vía práctica. En general, se considera que el proceso sigue cinco etapas, que se recogen en la figura:

design thinking

Las 5 etapas del proceso

Veamos el propósito de los pasos del proceso, en el caso concreto de #FinDesign, y en el equipo que formábamos Sergio Gómez (Mapfre), Pablo Hernando (Repsol), Gabriel Herrero (Bluemove), Vicent Rosso (BlaBlaCar), Gustavo Vinacua (BBVA), Luis Villa (Fjord) y yo.

1. Empatía. “Todo cuanto hay en usted me recuerda a usted, excepto usted”

El proceso de Design Thinking es fundamentalmente Diseño Centrado en la Persona (Human Centered Design) Se basa en el conocimiento de la persona, sus intereses, sus problemas, sus necesidades. Y sobre todo, sus motivaciones. Yo es que soy un poco burro, pero qué queréis que os diga,la mejor manera de saber lo que a una persona le interesa o necesita y sus motivos es preguntar.

Al contrario que en el proceso de Marketing, donde la Persona representa la agregación de un conjunto de usuarios que encajan en un patrón de conducta, en DT nos planteamos conocer a personas concretas y específicas, queremos verlas y hablar con ellas, y a ser posible en su ambiente.

Lo importante en DT es que cuando diseñamos, estamos resolviendo los problemas de otra persona, y por eso tenemos que desarrollar la capacidad de ponernos en su lugar, de saber por qué hacen lo que hacen y por qué necesitan lo que necesitan.

Persona

Atributos, Comportamientos y Necesidades de una Persona

¿Cómo? Durante la fase de Empatía, intenta observar a la persona para la que diseñas en la realización de sus tareas, pero sin condicionar o entorpecer la forma en que las hace. Eso no quita para que sea necesario involucrarse con la persona, conocerla, hablar. Para ello, puede ser buena idea tener en cuenta algunas consideraciones:

  • Super Importante: nunca hables en nombre de la Persona que estás entrevistando. Deja que termine sus propias frases
  • Más Super Importante: no juzgues a la Persona
  • Intenta evitar hablar de generalidades (habitualmente) y busca ejemplos concretos (la última vez que)
  • Fomenta que la persona cuente historias en lugar de hacer preguntas binarias (sí o no). Explora las emociones que pueda manifestar
  • Busca las inconsistencias en las historias. A veces lo que la gente dice no coincide con lo que la gente hace
  • Organízate de forma que tu necesidad de tomar notas no interrumpa la conversación

No importa lo informal que sea la entrevista, necesitas prepararla previamente para poder mantener una conversación más o menos estructurada, al fin y al cabo tu objetivo es descubrir los por qué. Precisamente, hay una técnica de entrevista que es la de los Cinco Porqués (encadena “por qué” cinco veces seguidas para llegar al fondo de la cuestión)

Tan importante como lo que la persona dice es cómo lo dice. Observa el lenguaje corporal, no hace falta ser un experto para saber si una persona se siente cómoda, ilusionada o triste.

Hay muchas formas de definir a un usuario, pero la más habitual es separar Atributos, Comportamientos y Necesidades. Recuerda siempre que puedas ceñirte a hechos que hayas podido contrastar, en general, evita tu sesgo, la generalización y aplica el Pensamiento Crítico.

Después de casi un año dejándome caer por talleres de DT para cotillear si la forma en que lo aplicamos en MediaNet es muy diferente de la del resto, por fin estoy en un evento donde la mecánica pasaba por entrevistar a una persona y apabullarla a preguntas. Gracias Lucía 🙂

2. Definición. “La Parte Contratante de la Primera Parte será considerada la Parte Contratante de la Primera Parte”

Siendo un evento cerrado, BBVA proponía una serie de desafíos iniciales. El que correspondía a mi equipo era “¿Cómo podrían crear los bancos sinergías para ofrecer un portfolio conjunto de productos y servicios?

How might we

¿Cómo podríamos…?

Una forma habitual de empezar a trabajar en la definición del problema es a través del enunciado “How might we help“, partiendo de la información que se obtiene del usuario en el punto anterior (necesidades y motivaciones) y del desafío a resolver. Es una forma positiva e inspiradora de crear el planteamiento, en la que la propia frase encierra la necesidad y la motivación. Una frase del tipo “How might we help” debe servir como catalizador para el proceso de ideación; para ser apropiada debe ser tan abierta que permita un gran abanico de soluciones, pero al tiempo debe ser lo suficientemente precisa para que aporte ciertos límites que ayuden a afinar el tiro. Por ejemplo, “Cómo podríamos ayudar a que una persona consiga llevar la vida que desea cuando siente la presión de mantener los compromisos adquiridos“.

Algunas técnicas interesantes para formular las preguntas “¿Cómo podríamos?” puede ser:

  • Buscar el bien común, o aumentar el beneficio
  • Reducir o minimizar un aspecto negativo
  • Cuestionar certezas que se asumen como ciertas
  • Poner patas arriba el status-quo
  • Explorar conceptos contrarios
  • Crear una analogía con un problema similar en un entorno diferente

Como es normal que surjan muchos planteamientos, una forma de tomar decisiones abiertas, de manera rápida y sin tirar de galones es usar gomets para hacer una ronda de votaciones. Lo mismo que en la guarde xD

3. Ideación. “¡Más Madera! ¡Es la Guerra!”

En la fase de Ideación, el equipo empieza a generar ideas para resolver el problema. Hay muchas formas de hacerlo, aunque en este punto viene bien aplicar el proceso de Synectics para resolución de problemas a través de la ideación (que por cierto, es de los años 50). Básicamente, y a modo de resumen, podemos decir que es un proceso de co-creación en el que:

  • Todas las ideas son buenas, y eso es clave hay que fomentar un ambiente creativo
  • Dejamos que las ideas vivan. No es el momento de criticarlas ni de cuestionarlas, porque entonces coartamos la creatividad. Se que esto es algo muy difícil en España, donde lo primero que hacemos con una idea es machacarla, pero así es la vida.
  • Los galones y las jerarquías se quedan fuera, porque la burocracia nos vuelve grises
  • Todas las personas participan, y sólo hay una conversación al tiempo
  • A veces hay que parar para reformular el marco del problema
  • ¡Nada de trollear! Mantén la concentración en el problema que hay que resolver
  • Deja claro cuándo empieza y cuándo termina el “modo brainstorming”. En general 30 o 45 minutos debería ser suficiente
cocreate

Un proceso de co-creación muy co-creativo

Recomiendo un par de técnicas que ayudan a crear más ideas, todas las que haga falta, cuando el equipo está bloqueado. La primera es la re-escritura de ideas, creando ideas nuevas a partir de otras existentes (bien porque se combinan, extienden o reformulan). O la técnica de cambiar el dominio de solución, por ejemplo, imaginando cómo se resolvería el problema en otro sector (cómo lo haría un arquitecto o un abogado) o llevándolo a un entorno extremo (qué pasaría en un musical de Bollywood o en un espectáculo del circo).

Una vez que se han llenado dos o tres paredes de post-its, aplicamos de nuevo el mecanismo de votación del equipo, a base de gomets. Como se puede ver en la foto, tener a una persona como Luis Villa a mano le da otro aire a las ideas 🙂

Como el proceso tiene que seguir y hay que empezar a pasar de la poesía a las matemáticas, toca elegir las ideas sobre las que se trabajará en la siguiente fase.

Para ello, hay una técnica de selección de ideas que consiste en encuadrarlas en conjuntos: aquellas que son importantes para el usuario por el impacto que pueden tener en sus necesidades; aquellas que son disruptivas y por tanto tienen mayor capacidad de innovación o atracción; y aquellas que pueden escalar y aplicar a grandes conjuntos de personas. Otra forma de agruparlas cambia esta última por la viabilidad desde el punto de vista de las capacidades y procesos de la empresa.

seleccion de ideas

Técnica de selección de ideas Disruptiva / Escalable / Importante

Parte de la gracia de la cuestión consiste en ver cómo refinar o mejorar las propuestas para que se coloquen en el centro del diagrama, en el punto de intersección.

4. Prototipado. “¿A quién va usted a creer, a mí o a sus propios ojos?”

El paso del prototipado es el puente hacia la validación de la solución que se está diseñando. Una de las grandes aportaciones de la cultura Lean / Agile / Startuperismo al mundo del diseño es el concepto de “Fail Fast, Fail Often” a lo que habría que añadir “Fail Cheap” y por eso la etapa de prototipado es clave.

En este punto, a mí me funciona plantear el MVPr (Minimum Viable Prototype) que permite empezar a validar la solución con las personas a las que se dirige, y hacer técnicas de Rapid Prototyping para que no pase demasiado tiempo desde que se concibe el alcance del prototipo hasta que se saca a la calle. Un prototipo, por definición, debe ser una versión sencilla de la solución que permita la interacción o recogida de feedback del usuario, al tiempo que facilita que el equipo de diseño valore, plantee y descarte alternativas.

En el grupo salieron dos ideas para las que crear un prototipo, y Pablo Hernando, Vicent Rosso y yo elegimos LIQUID STATE. Es una vuelta de tuerca a la economía colaborativa, una especie de “Préstame tu Vida” en tiempo real, donde una persona puede elegir un trabajo / estilo de vida en una ciudad, y tener el nivel de gasto e ingresos de la misma (quitando los fees del proveedor del servicio, claro)

Go Liquid

Cualquier guardería tiene los ingredientes para hacer prototipado

En fin, para haberlo hecho en 20 minutos con cartulina, tijeras, pegamento de barra y revistas de moda femenina no está mal. Aunque hicimos un prototipo rápido con POP reconozco que en la vida real soy afortunado, porque para hacer prototipos de los sistemas y aplicaciones que diseño para los clientes de mis clientes cuento con los especialistas de Arquitectura de Información, Diseño de Experiencia de Usuario y Diseño Visual del UX Lab MediaNet.

5. Prueba. “¡Y también dos huevos duros! (Moooc) En lugar de dos, pon tres”

El proceso de prueba pasa por contrastar los prototipos con usuarios reales del producto o servicio que se está diseñando.  Aunque cuando se diseña hay que pensar que se está haciendo lo correcto, cuando se prueba conviene partir de la premisa que nos hemos equivocado. Contrastar la solución con el usuario permite no sólo validar la viabilidad del prototipo, sino descubrir nuevos puntos de vista o necesidades que se verbalizan a través de la confrontación de la necesidad con la solución.

A Day at the Races

Groucho, Chico y Harpo validando a Hi-Hat

Lo ideal es dejar que sea la propia persona la que dirige la interacción con el prototipo, para no condicionar su uso ni sesgar su expectativa. De nuevo se notó el nivel de los organizadores y la profesionalidad del equipo de la D.School.

En #FinDesign tuvimos tiempo para salir a la calle a validar el prototipo. En mi caso, fuimos al Starbucks y tuvimos la ocasión de hablar con desconocidos sobre nuestra idea. Es una experiencia que os recomiendo a todos. Hablar con personas que no conoces de nada, que te dediquen su tiempo y te cuenten lo que piensan de algo tiene un valor incalculable. Y además es divertido.

Los insights que consigues durante el proceso de prueba te permiten afinar en tu solución, comenzando un proceso iterativo. Puesto que efectivamente, comprobar cómo la persona utiliza el prototipo puede dar lugar a nuevas observaciones, nuevas ideas, la necesidad de seguir trabajando en el prototipo, etc.

findesign

De izquierda a derecha, Hannah Lippe, Adam Royalty y Daniel Stringer

En resumen, una gran jornada de colaboración, compartición y creación. No quería dejar de dar las gracias a Hannah Lippe, Adam Royalty y Daniel Stringer del D.School por su cercanía; la enhorabuena a Belén Herreros y el resto de responsables del Centro de Innovación de BBVA por promover y organizar la jornada y por invitarme; y al equipo de facilitadores de Opinno por su ayuda.

Ghosting, la nueva vieja forma de ignorar al Vendedor

Tú no lo sabes, pero es la última vez que hablaréis. Crees que es una despedida más, igual que las anteriores, sin embargo, esta vez va a ser diferente. A partir de mañana no va a contestar al teléfono cuando llames. Y no es que tenga lío, no. No piensa devolver tus llamadas.Tu teléfono seguirá en su agenda, sólo para saber que eres tú quién llama. Tampoco va a contestar tus whatsapps, olvida del doble tick azul, no los va a leer. Tampoco va a contestar tus emails. Vas a dejar de ver sus post en Facebook, y sus fotos en Instagram.

Una persona normal esperaría al menos una explicación. Un motivo. Nada. No te esfuerces, no pierdas el tiempo, y sobre todo, no pierdas la decencia: no existes. Te has convertido en un Fantasma.

Ghosting

Agárrame ese Fantasma

¿Qué es el Ghosting?

El Ghosting es la nueva forma de terminar una relación: convertir a otra persona en un fantasma, alguien que no existe, simplemente ignorándolo. Sin pasar por el penoso y a veces engorroso proceso de dar explicaciones. Por el camino fácil.

Aunque el Ghosting es algo que parece fomentar una sociedad que nos ha dado Tinder, Grindr, Happn, las Adopciones de Tíos y demás, el caso más sonado es el de Sean Penn. Efectivamente, un hombre que tiene 2 Oscars© de la Academia y que estuvo casado con Madonna y con Robin Wright, pero al que Charlize Theron sacó de un plumazo de su vida, haciéndole desaparecer como un fantasma.

Por lo demás, una encuesta de YouGov demostró que el 11% de los encuestados había hecho Ghosting para terminar una relación (un 6% adicional de cachondos decían no estar seguros, osea, que sí) La revista Elle también publicó una encuesta que mostraba que casi el 17% de los hombres y el 24% de las mujeres se habían convertido en fantasmas alguna vez en su vida.

Lo que las encuestas no te dicen es que el 100% de los vendedores hemos sufrido Ghosting alguna vez en la vida.

Cómo saber si eres víctima del Ghosting

Efectivamente, queridos amigos. Todos los que estamos en el mundo de la venta hace años que sabemos que el Ghosting existe. Seguramente lo aprendimos la primera vez que presentamos una propuesta. Es algo que hemos incorporado a nuestro día a día, pero no le habíamos puesto un nombre molón ni hablaban de ello las revistas de moda.

¿Reconoces alguno de estos síntomas?

  1. Parece que no contesta a mis correos, el caso es que no me los rebota
  2. Le dejé un mensaje en el buzón de voz, lo debe tener lleno porque no me devuelve la llamada
  3. Qué mala suerte, es la tercera vez que me cancela la cita
  4. Siempre le llamo cuando está reunido
  5. Le mandé una propuesta pero nunca me contestó, creo que sólo quería mirar precios
  6. No pone su teléfono en la firma de los correos, es que ya me conoce
  7. Me dijo que me invitaría al siguiente concurso, lo que pasa es que para este año ya no tiene presupuesto
  8. Nunca aceptó la invitación a conectar en LinkedIn, porque no usa mucho las redes sociales
  9. Nos cruzamos frente a frente en la cola del café de un congreso, lo que pasa es que no hablamos porque tenía que enviar un email
  10. Le fui a dar la mano, y se la metió en el bolsillo, lo mismo es que le sudan mucho

Bien, ahora que ya sabes que te has convertido en un fantasma, veamos por qué.

Game Over

Los fantasmas atacan al Jefe

No soy yo, eres tú

Ignorar a un vendedor es algo que todos hemos hecho alguna vez en la vida, basta con pensar en la persona que te llama por teléfono a la hora de la siesta para que te cambies de operador; en el que te quiere vender un seguro en un centro comercial; o el que quiere que alivies tus pecados de burgués colaborando con una ONG.

Después de muchos años estudiando al respecto, la conclusión a la que llego de los motivos del rechazo giran en torno a cuatro grandes ejes:

  • No me interesa escuchar lo que me estás contando
  • Tengo cosas más importantes que hacer
  • Eres un cansino y me aburres
  • No quiero establecer una relación contigo

Partiendo de la base de que todos tenemos derecho a no comprar algo, ni a comprar siempre en el mismo sitio, ¿tenemos la obligación de explicar el motivo por el que no compramos? Obviamente no.

Al igual que en el Ghosting de las relaciones de pareja, exponer los motivos del rechazo de una oferta puede convertirse en algo desagradable. Supone dar explicaciones, lo que en general muchas personas prefieren evitar. Incluso puede abrir la puerta a los reproches. “Nos quedamos ayer currando hasta las 2, podríamos habernos ido a casa”

Nadie quiere explicaciones y reproches en la relación con sus proveedores. Por eso a veces lo más fácil es ignorar a una persona a la que con suerte uno no va a volver a ver. Y aunque a nadie le gustaría ser víctima del Ghosting, lo hacemos por dos motivos:

  • Porque asumimos que la otra persona se va a dar por enterada de que no queremos comprarle nada y acabará por desistir
  • porque no vemos directamente la incertidumbre o duda que generamos en el vendedor ni las explicaciones que tiene que dar en su empresa. Al fin y al cabo, cómo haya gestionado las expectativas ante sus responsables es asunto suyo

Lo que pasa es que alguna mente perversa inventó los conceptos de “prospect”, “lead”, “Funnel”, “CRM” y otras aberraciones infames, y por eso cada mes tienes un contacto de alguien que te abrasa para ver qué pasa con lo suyo. Con lo suyo, no con lo tuyo. No te llama para ver cómo estás, qué tal van las cosas, si tienes algún problema, nada nada, te llama para ver si cambia el estado de una oportunidad registrada en su SalesForce de “Negotiation/Review” a “Closed Won”.

El subconsciente de estas personas desea en secreto que les digas que te dejen en paz para poner de una vez la oportunidad como “Closed Lost” y no tener que volver a llamarte, porque les da vergüenza.

Y por eso el primer griego que quiso deshacerse del primer fenicio se inventó El Motivo.

Ghostbusting

Supongo que ya sabes que El Motivo es el precio. “No, es que sois muy caros”. Es la mentira piadosa de la venta.

  • Es universal: la mayoría de las personas creen que las ventas se basan en el precio
  • Es un argumento incontestable: nadie sabe el precio de sus competidores
  • Permite delegar la responsabilidad del rechazo en un tercero sobre el que no se puede influir: como El Área de Compras (si hubiera Polis Malos en el Lado Oscuro trabajarían en el Área de Compras)

Osea, es el camino fácil.

Hay un antes y un después en la venta, y es cuando dejas de escuchar El Motivo. Cuando alguien se toma la molestia de explicarte que no has entendido lo que necesita. O que le estás poniendo unas condiciones que sinceramente, no tiene por qué asumir; que las condiciones las pone él que para eso paga. O porque no se cree que seas capaz de cumplir y no se quiere jugar su dinero, su ascenso o su variable en una lotería. O simplemente, que hay más empresas ahí fuera perdiendo el culo para trabajar con él, que le hacen más caso y se lo toman más en serio. Etc.

Esa clase de explicaciones requieren una relación de confianza entre cliente y vendedor que muy pocas personas cultivan.

Ghostbusters

¿A quién vas a llamar? (Imagen de Birds of North America en Wikimedia Commons)

Sobre todo piensa. ¿Cuándo has dado explicaciones a un vendedor? ¿Cuando te has sentido obligado a hacerlo? Nah. Lo has hecho cuando has creído que era importante explicar tus motivos. Porque estás construyendo una relación con esa persona/empresa. De la misma manera  tu cliente te las dará cuando considere valioso construir una relación contigo.

Sólo te harán Ghosting cuando quieran perderte de vista. En ese caso no insistas y trata de entender por ti mismo los motivos.

PS- A Debbie Harry tampoco la llamaban

Chiringuito Sales

El mundo de las empresas de servicios es tan simple que hasta un niño de 4 años entiende cómo funciona. Concretamente, el mío lo entendió el otro día cuando le llevé a cenar a los chiringuitos de la playa donde estábamos pasando las vacaciones.

Partamos de la base que un padre y un hijo son buenos clientes. Previsiblemente comprarán bebidas, aperitivos de bolsa, helados y en general productos que no requieren prácticamente elaboración, que no aumentan la carga de trabajo de la cocina, y a la media hora van a dejar libre la mesa para que entre otro cliente.

¿Por qué elegimos el Chiringuito Pirata? El Marketing

Según se entra a la playa por la zona de la izquierda del paseo de las tablas, está el Chiringuito Ramón. Pero pasamos de largo, ¿por qué? Ofrecían lo mismo: una carta a base de pescaditos fritos, carne a la brasa, cerveza fría y gin-tonics como el resto, y las vistas del mar y la luna (casi llena) eran prácticamente iguales. Lo que pasa es que estaban poniendo Reguetón. Don Omar (o quien fuera) le decía vulgaridades a su mami. 300 metros más allá, una bandera negra con una calavera y dos sables cruzados nos ofrecía una promesa de ambiente rockero. Así que pasamos por delante y seguimos hacia el Chiringuito Los Piratas.

“Chicos, tengo una mesa en primera línea para vosotros” nos dijo un camarero, pero Coquito y yo hicimos caso omiso. “No es justo”, pensaría el camarero. “El sitio está medio vacío, tengo las mismas vistas, el mismo menú, y estoy más cerca de su casa. Nunca han cenado aquí, ¿por qué no me dan una oportunidad?” Pues porque tu competencia, a la que tampoco conozco, me ofrece para el mismo servicio una experiencia que me interesa más, que me invita a pensar que va a ser diferente. Veo banderas piratas, llegan acordes de blues, y creo que me voy a sentir mejor allí.

ChiringuitoSales-Marketing

Goonies never say die

Esto se llama marketing y posicionamiento. Consiste en que muchas empresas prestan los mismos servicios, pero cada una ofrece una experiencia diferente.

Cuando eres cliente, eliges cenar en un sitio antes que en otro por una serie de motivos objetivos y subjetivos, en un proceso similar al que utilizan tus clientes para trabajar contigo o con tu competencia. Hay clientes que esperan recibir a profesionales trajeados de arriba abajo porque les transmiten seriedad y disciplina, y otros que quieren ver a jóvenes despeinados y con camisetas de superhéroes porque asumen que son gente apasionada por el trabajo técnico. ¿La ropa tiene que ver con la seriedad profesional? ¿Uno es mejor creativo por tener gafas de pasta, barba tupida y tatuajes? ¿Voy a cenar mejor en un sitio que pone Blues que en otro que ponen Reguetón? Quizá la calidad de la comida no sea mejor, pero seguramente me encuentre más a gusto.

La imagen, el posicionamiento y la experiencia percibida es importante para ti cuando eres cliente, así que tenlo en cuenta cuando eres proveedor.

¿Por qué nadie pregunta primero? La Atención Personalizada.

Cuando llegamos al Chiringuito Los Piratas, un camarero muy amable nos condujo directamente a una de las mesas exteriores que quedaba libre sobre la propia arena de la playa. “La verdad es que preferiría una mesa un poco más recogida, sobre el suelo de tablas”.  “Pero si estas son las mejores mesas”, me dijo el chico, “ninguna mesa te tapa las vistas al mar”

Sí, tienen vistas directas al mar, pero están sobre la arena, y la brisa levanta tierra. Al niño ya le traigo duchadito de casa, y no quiero tener que volver a lavarle después de cenar ni tener que andar sacudiendo arena de la ropa. A parte, que si está en la playa, se levanta de la silla y echa a correr por la arena, se me va un poco el tema de las manos. Y sobre todo, no tengo ganas de darle explicaciones a un camarero de por qué quiero una mesa u otra.

ChiringuitoSales-Atencion

No importa quién tenga el dinero, pregunta siempre al que toma las decisiones. En este caso, al niño

Efectivamente, muchas veces ofrecemos a nuestros clientes aquello que pensamos que es lo mejor, lo que creemos que quieren. ¿Y cómo lo sabemos? ¿Porque todo el mundo queremos lo mismo? ¿No es mejor preguntar? ¿Cómo vas a saber lo que alguien quiere si no se lo preguntas?

¿Cómo nos gusta que nos atiendan? La Gestión de Cuenta.

Hay toda clase de teorías sobre cómo debe ser el menú de un restaurante (y en ese punto asumimos que un Chiringuito Playero es un restaurante). Con muchas cosas para elegir, o con pocas pero muy elaboradas. Con sugerencias del día o sin ellas. En el caso de un Chiringuito Playero uno espera encontrar pescados fritos, carnes a la brasa, y paellas por encargo.

Lo que uno no espera en un Chiringuito, un lugar de tamaño reducido (no supera las 15 mesas), es que la chica que te toma nota de las bebidas te diga que ahora viene su compañero a tomarte nota de la comanda. ¿Perdona? Yo ya he mirado la carta, ya se lo que quiero, y tú tienes un cuaderno de notas. Pero en fin. Lo entiendo. Al menos la chica se acerca al tipo de la comanda para decir que nos tome nota, y el chaval viene enseguida.

Hay un gerente que ha decidido que cada miembro del equipo hace una cosa, y en su organización se exige que se respete el procedimiento por encima de la atención al cliente. Hoy he tenido suerte, pero ¿por qué tengo que esperar a que venga otra persona para tomarme nota? ¿Por qué la organización está por encima de la atención? ¿Y a quién le pido luego la cuenta? ¿A la de las bebidas? ¿O al de la comanda? ¿Por qué tengo que saber yo a qué se dedica cada empleado? ¿Y qué me importa cómo se organicen?

Pues a tu cliente le pasa lo mismo. A tu cliente no le interesa conocer tu organización y los motivos por los que te estructuras como lo haces. En general, trabaja con muchas empresas y le da lo mismo cómo se organizan. No les obligues a aprendérselo. Es asunto tuyo. Lo normal es que sólo quiera tener un teléfono guardado en la agenda; cuando necesite hablar con tu empresa lo último que espera es bucear en el email para encontrar ese correo donde le contabas tu nuevo organigrama para 2015. Seguramente prefiera hablar siempre con la misma persona, que le conoce, que sabe lo que quiere y cómo lo quiere; porque casualmente es lo mismo que tú prefieres.

¿Cómo salen los platos? El Delivery

Uno de los principales problemas a los que se enfrenta un cliente en un restaurante es el Delivery: tanto el tiempo que pasa desde que un camarero hace un pedido a cocina y este se sirve al comensal, como que todos los platos se sirvan a la vez, a la temperatura adecuada. Y que estén buenos, claro. Todos los programas de Pesadilla en La Cocina giran sobre lo mismo. Exactamente lo mismo que les pasa a las empresas de servicios profesionales. Incluso a las de consultoría y desarrollo de software.

A mí me da lo mismo que haya una mesa de ocho señoras inglesas poniéndose hasta arriba de sangría y pescaítos, yo quiero que me atiendan en un tiempo razonable. “Pero es que tenemos esa mesa que está siendo muy complicada. Las señoras no paran de pedir cocktailes, todos distintos, y venga raciones”. Bueno, pues eso es algo que tendrá que gestionar la persona que haga la planificación de las salidas de la cocina, pero desde luego no es asunto mío. Que estén muy liados es su problema, pero si lo convierten en mi problema, como cliente posiblemente no perciba que me estén dando un buen servicio.

ChiringuitoSales-Delivery

Todo forma parte de la entrega del servicio, hasta traer una pajita a juego con el cinturón de Batman

¿Te importa que te hagan esperar cuando te atienden en un restaurante? Hay personas a las que no les importa esperar y otras a las que sí. Aunque cada uno gestiona de manera diferente la espera, todos compartimos un concepto de calidad. Podemos asumir que todos queremos que nos llegue la comida caliente, que sirvan a todos los comensales a la vez, y que no nos hagan esperar más de 15 minutos en servir el primer plato. Si nos llega la comida fría, mal hecha y a destiempo, habrá gente que se calle y otros que monten el pollo, pero lo raro será volver al restaurante. Por muy bien situado o decorado que esté, porque pongan a BB King o porque los camareros sean muy majos.

Pues igualmente hay personas a las que no les importa que el proyecto arranque el mes que viene, y otras que tienen una serie de compromisos clave para su negocio. Y esa decisión es suya, no tuya. Una empresa que vende material escolar por internet tiene que tenerlo todo listo para la Campaña de la Vuelta al Cole, y le da lo mismo que la gente quiera cogerse vacaciones, que menganito se haya cogido una excedencia para hacer un master o que perengano se case: se están jugando su ingresos, hay gente que incluso se estará jugando su variable, y no quiere oír hablar de esperar o de retrasos.

¿Por qué se nos olvida cómo pensamos, sentimos y actuamos cuando somos clientes? Seguramente tus clientes cuando te contratan piensan, sienten y actúan de forma parecida a ti cuando contratas a otro. No les des motivos para cruzar al siguiente chiringuito, o para no volver.

¿Volveremos? La Fidelización del Cliente.

Hay sitios a los que sin duda volveremos. Aunque más o menos a todo el mundo le guste conocer sitios nuevos y demás, hay restaurantes (y chiringuitos) en los que nos sentimos bien atendidos, donde tenemos una experiencia agradable que nos gusta repetir.

El Chiringuito Pirata es uno de ellos. La experiencia agradable no incluye sólo la atención de los camareros y la calidad de la comida, también que nos dejen “disfrutar a nuestra medida”. Conocer la medida de cada cliente y adaptar la experiencia es clave para la fidelización. Hay personas que quieren cenar e irse, y otras que se quedan de tertulia. Los clientes tipo cenar e irse esperan recibir la cuenta según la piden, y no tener que pedirla a cada camarero que pasa. “Es que no es mi mesa, pídasela a mi compañero” (de nuevo el truco de trasladar al cliente las carencias organizativas) Los de tipo tertulia, que cuando se acabe la cena inviten a los licores, y luego vayan saliendo los copazos periódicamente.

ChiringuitoSales-Experiencia

Adaptar una experiencia general a la particularidad de cada cliente es clave para la fidelización

Como cliente, sabes por qué no volverás nunca a un chiringuito playero. Porque no te han atendido como querías, porque el ambiente no te gustaba, porque te han hecho esperar, porque la comida estaba mal elaborada, por la relación calidad / precio, porque no has sintonizado con el sitio… En definitiva, por una mala experiencia. Estás en tu derecho de no querer volver, de comentar tu mala experiencia en las redes sociales, incluso de recomendar a otras personas que no vayan. Y a veces hasta pides el libro de reclamaciones.

Míralo desde otro punto de vista. También sabes por qué volverás, por qué hablarás del sitio o por qué recomendarás a otras personas que vayan.

Exactamente lo mismo que hacen tus clientes.