Crítica del Pensamiento Crítico

“No te pago por pensar”

¿Alguna vez has escuchado esa frase? Por ejemplo, porque te la haya dicho tu jefe. O porque se lo hayas dicho tú a alguno de tus  subordinados. O “colaboradores“. Si alguna vez lo has verbalizado, si le has dicho a alguien que no le pagas por pensar, entonces bienvenido, este artículo es para ti.

Lo cierto es que hay modelos de organización (yo más bien diría modelos de liderazgo, o modelos de persona) que fomentan el culto al Líder y a su Visión, considerándoles en propiedad de la verdad absoluta. De esta forma, los “colaboradores” dejan de ser participantes en el proceso y se convierten en meros intérpretes o ejecutores de los designios del líder. Osea, que son “esbirros“.

¿Cuál es el problema con la gente que piensa? En general que se hace preguntas. Y que se las hace a los demás. Y cuando las personas hacen preguntas, pues hay que dar respuestas. Y a veces las respuestas no están preparadas. Las personas que piensan y tienen ideas suelen tener iniciativa, y eso solo trae problemas a aquellos con falta de confianza en su liderazgo.

Por eso algunas personas consideran que su liderazgo se resquebraja cuando se les pregunta, lo que por otra parte no es de extrañar. Si lo piensas bien, o miras a tu alrededor, te darás cuenta de que las personas que no están dispuestas a explicar los motivos de sus decisiones suele ser porque las toman de manera arbitraria. Igualmente, a poco que te fijes, te darás cuenta de que las personas que no dejan espacio a los demás para la toma de decisiones es porque consideran que su liderazgo se debilita. Algo como “si sólo estás aquí para decirme cómo tengo que hacer mi trabajo, pero eso yo ya lo sé, entonces ¿qué pintas exactamente?”

En fin. Las empresas que trabajan en el modelo de Pensamiento Único suelen ser las que más dinero dilapidan en actividades de team building, coaching, captación y retención de talento, etc., y además casualmente no dan resultado. ¿Puede que tenga que ver con que el modelo del Culto al Líder no nos convence?

Lider Supremo

Nadie dijo que ser el Líder Supremo fuera fácil

Lo cierto es que hay una realidad que se impone, especialmente en el mundo de la tecnología y la innovación, que es al que yo me dedico. Las empresas que crecen, se adaptan y sobreviven son aquellas que ponen en valor las capacidades de sus miembros. Sobre todo en un negocio basado en el conocimiento, donde las habilidades de los profesionales son intelectuales, no físicas. No puedes contratar personas con habilidades intelectuales y esperar que no se hagan preguntas.

“It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do; we hire smart people so they can tell us what to do” (Steve Jobs)

“Que No a todo”

Todavía recuerdo cierto escándalo en la Comunidad de Madrid en las elecciones del 2003, con unos diputados disidentes del PSOE que propiciaron una segunda vuelta con victoria de Esperanza Aguirre. He hecho mías, e incorporado a mi acervo lingüístico, aquellas declaraciones de la Sra. María Teresa Sáez en una Comisión de Investigación, en la que preguntada por su conocimiento de una serie de pactos, reuniones y personas respondió, con un magistral “Que No a todo” Y se quedó tan ancha.

Recordad la anécdota y a la persona, porque el Pensamiento Críticio no significa “Que No a todo”.

Dr No

La siempre inquietante figura del Dr. No

La alternativa a la doctrina del Pensamiento Único o el Culto al Líder, es el Pensamiento Crítico. Se caracteriza por cuestionarse aquellos comportamientos, directrices o afirmaciones que se consideran aceptadas como verdaderas; no con el objetivo de oponerse a algo por definición (Que No a todo), sino por desentrañar si en realidad es la mejor alternativa.

El Pensamiento Crítico aplicado al mundo de la empresa es un proceso esencial para la toma de decisiones. Igualmente se puede aplicar al mundo de la innovación, del diseño y en general, de la venta.

Efectivamente, una de las habilidades que considero fundamentales en el proceso de co-creación e identificación de soluciones creativas es el Pensamiento Crítico. Gracias a él, las personas son capaces de extraer conclusiones y emitir juicios de valor por sí mismos. Es por tanto una habilidad fundamental en una empresa en la que las personas trabajan por objetivos, y además tienen la capacidad de tomar sus propias decisiones.

Cómo caer en la RED del Pensamiento Crítico

Existe mucha literatura al respecto del Pensamiento Crítico, de todo lo que he ido leyendo me quedo con el método RED derivado de los test de Watson-Glaser que publicó Pearson TalentLens allá en los años 20. De 1920 quiero decir 😉

Se trata de un proceso en tres pasos para que seamos capaces de tomar decisiones correctas. Seguro que ya te has dado cuenta de que en general, tu crecimiento profesional suele estar asociado a la responsabilidad, y por ende a la toma de decisiones. Cuanto mejor sea por tanto tu capacidad para tomar decisiones, más preparado estarás para asumir responsabilidad.

1. Reconocer las Suposciones

Paradójicamente, el primer paso del proceso de Pensamiento Crítico no es ir hacia delante, sino hacia atrás, a los orígenes. Antes de dar por bueno o no un argumento o una decisión, tratar de identificar si el razonamiento se basa en hechos objetivos, o existen suposiciones en el punto de partida del razonamiento. Es decir, separar el hecho de la opinión.

En el mundo de la ingeniería es algo natural, quizá porque lo heredamos del método científico: por lo general ponemos en duda una información si no tiene evidencias que la respalde. Sin evidencia objetiva, no se trata de un hecho, se trata de una suposición. Da igual que estemos hablando de un Plan de Ventas o de una propuesta de valor, una suposición implica un vacío de información y por tanto, una decisión que puede haberse fundamentado de manera errónea.

Identificar las suposiciones no signfica que haya que eliminarlas del argumento, simplemente, ser conscientes de ellas, ponerlas en contexto y darles la importancia que merezcan.

Como corolario, una suposición es una información muy valiosa sobre el punto de vista de la persona. Saber que alguien da por cierto algo nos permite conocerle mejor, y a través del desarrollo de la empatía, entender su manera de pensar, sus intereses y creencias.

2. Evaluar los Argumentos

Como dice la RAE, un argumento es un razonamiento que se emplea para probar o demostrar una proposición, o para convencer a otra persona. Evaluar un argumento consiste por tanto en analizar ese razonamiento de manera objetiva, dejando de lado las emociones, los prejuicios  y en general los sesgos.

Efectivamente, cuando nos dejamos llevar por las emociones que nos provoca el asunto en cuestión, o incluso la persona que lo plantea, podemos perder la capacidad de tomar decisiones correctas. Por ejemplo, cuando directamente nos oponemos a las propuestas de alguien con quien personalmente no congeniamos. O al contrario, cuando siempre estamos a favor de lo que dice el colega. Ambas opciones son igual de mediocres.

En general, nuestros prejuicios, la tendencia a estar de acuerdo con nuestras propias creencias, las profecías autocumplidas, o no tener ganas de discutir, hacen que perdamos la capacidad crítica, o que asumamos como buenas decisiones equivocadas.

3. Dibujar las Conclusiones

Cuando se han ponderado o eliminado las suposiciones, y se han evaluado objetivamente los argumentos, las personas están preparadas para llegar a conclusiones. Que se basan en la evidencia, y que no la superan ni la extienden. Y sobre todo, que pueden cambiar si cambia el contexto del problema, el conocimiento o los hechos.

Precisamente el proceso de Pensamiento Crítico basado en hechos y conclusiones que nacen de la evidencia separa el razonamiento de la opinión. La opinión es subjetiva, está relacionada con valores o creencias y cuando se enfrenta tiende a defenderse con vehemencia.

RED Critical Thinking

El modelo RED de Pearson (Watson-Glaser)

El riesgo de la Experiencia

Es duro decirlo, pero si no somos metódicos a la hora de hacer razonamientos y llegar a conclusiones, la Experiencia puede convertirse en enemiga del Pensamiento Crítico. Efectivamente, dejarse llevar por la experiencia personal es uno de los grandes riesgos que se corre a la hora de desarrollar la capacidad de toma de decisión, por el gran componente de sesgo que conlleva. Cuando reducimos el proceso de toma de decisión a las conclusiones que hemos sacado de una vivencia anterior, podemos hacer que todas nuestras decisiones sean sesgadas, basadas en  creencias personales o en la subjetividad.

Ejercitar el modelo RED es una manera como otra cualquiera de incorporar nuestra experiencia al proceso de toma de decisión, al tiempo que tenemos en cuentra otras variables que nos ayudan a que nuestro razonamiento y conclusiones tengan un fundamento sólido. Al fin y al cabo, la vida está llena de decisiones. Y el mundo laboral no digamos. Por eso es fundamental poder tomarlas con criterio.

 

El proceso de tu Venta Efectiva

La Venta Efectiva es Mentira, salvo alguna cosa

Me di de alta en Twitter a finales de 2010. Eso significa que llevo casi 4 años intentando evitar ver pasar tweets mesiánicos de gurús que incitan al resto de gente a desarrollar su marca personal. No deja de ser curioso, que esas personas habitualmente han escrito un libro en el que te cuentan que sus secretos son los Mejores Secretos. Lo que no te cuentan es cómo vas a vender tu marca personal. Pero ey, su negocio (el de ellos) es vender su libro (el de ellos) o sus servicios (de ellos) a ti, que estás perdido y necesitas ayuda (la de ellos). Cómo te vendas tú es tu puto problema, amigo.

Deja que te diga que en el mundo de los negocios no existe la paradoja del huevo y la gallina. Las empresas primero identifican su modelo de negocio, luego se fundan, y entonces desarrollan su marca.

Si tú mismo eres tu propia empresa, te recomiendo que respondas a estas sencillas preguntas que los que nos dedicamos a la venta nos hacemos todas las mañanas:

  • ¿Conoces tu producto? (o servicio, no empecemos a ponernos semánticos)
  • ¿Has pensando en si alguien lo necesita?
  • ¿Cómo va a encontrarte?
  • ¿Por qué van a elegirte a ti en lugar de a cualquier otro?

Prácticamente cualquier aspecto de nuestra vida se puede representar en términos de venta. Todo es venta. Conseguir un ascenso. Que tus colegas vayan a tu restaurante favorito. Que te quiten las comisiones. Echarte un polvo un día que sales de copas. Aunque no quieras, estás permanentemente en venta.

¿Y qué modelos de venta hay?

  • El modelo del panadero. El panadero hace unas cuantas barras por la mañana. Muy temprano, eso sí. Después se queda detrás del mostrador, y espera que los clientes vayan entrando para despachar. Por lo general tienen una radio para no aburrirse. Ahora hemos mejorado: tiene el Candy Crush. Cuando se le acaba el pan, cierra y vuelve al día siguiente.
  • El modelo del dependiente . El cliente entra, elige lo que le gusta, revuelve un poco por allí, se prueba algo, si no le gusta lo deja tirado y si se anima, va a la caja a pagar. No hay vendedores, hay dependientes: doblan y recolocan la ropa, y buscan tallas en el almacén.
  • El modelo del teleoperador. Es el del tipo que te llama a las 4 de la tarde para ofrecerte un cambio de línea. Sabe que necesita hacer 100 llamadas para coneguir 1 contrato. No le importa la impresión que genera en el 99% de los clientes. Sabe que cada llamada que hace le acerca al contrato, así que sigue llamando y sigue llamando. ¿Sabes por qué en la mayoría de los call centers los teleoperadores no usan su verdadero nombre?

Te sorprendería saber que el 90% de las personas que están buscando empleo siguen el modelo del teleoperador. Se dedican a mandar currículums y más currículums en modo metralleta, creyendo que hay una ley estadística que dice que de cada 10 curris que manda, 5 son leídos, 3 pre-seleccionados y 1 consigue una entrevista. Necesitará conseguir 5 entrevistas para recibir una oferta de empleo, es decir, mandar unos 50 curris. El problema es que a veces ese modelo falla. A veces no hay 50 ofertas a las que apuntarse. A veces las estadísticas no se cumplen. Qué coño, a veces hay que mandar el curri a varios procesos de la misma empresa el mismo año para cubrir la estadística.

Teloperadores

Paco, imprímeme más curris que estoy en racha (Una Maxim cortesía de Za Rodinu)

Si ese es tu modelo y te gusta, seguro que te interesa esto.

Por qué alguien ofrece Empleo

Lo primero que tienes que saber es por qué alguien ofrece un empleo. ¿Alguna vez te has preguntando lo que tiene que pasar alguien hasta que cuelga una oferta en InfoJobs? ¿Sabes lo que le cuestas a una empresa? Es decir, además de tu sueldo bruto. Lo que tiene que pagar a la Seguridad Social, el alquiler de la oficina a la que vas, el equipo que utilizas, el agua, la luz. Lo que le cuestan tus días de vacaciones. O esos días en que no te encuentras bien y te quedas en casa. O cuando has discutido con tu pareja y no tienes la cabeza en su sitio. Y la financiación que necesita.

¿Cómo que qué financiación? Ah, ¿que no sabías que tú cobras regularmente todos los meses pero los clientes pagan a 60 días? ¿Cómo? ¿Que no sabías que hay clientes que incluso pagan a 90 o 120 días saltándose a la torera la Ley 15/2010 de 5 de Julio de lucha contra la Morosidad en las Relaciones Comerciales? Algunos clientes incluso no pagan (claro, que si no pagan no son clientes, pero ese es otro tema)

Bien. La buena noticia es que si alguien está dispuesto a pasar por todo esto y ofrecer un empleo es por una razón. Porque le resulta más rentable hacerlo que no hacerlo.

Una empresa ofrece un empleo porque necesita de tus capacidades, habilidades y experiencia para solucionar los problemas de sus clientes, crecer, conseguir más cuota de mercado y ganar más dinero.

Se que te gustaría pensar que alguien ofrece empleo porque quiere que conduzcas un descapotable, que vivas en un ático en el centro, que tus hijos vayan a un colegio privado, o que tú te realices como persona.

Si piensas que alguien te da un trabajo porque le importan tus problemas, seguramente te interese esto.

El proceso de tu Venta Efectiva (la tuya)

Bueno. Ya sabemos que una empresa necesita las habilidades de alguien para crecer. Ahora sólo falta:

a) Que seas la persona adecuada y

b) Demostrarlo

¿Cómo que demostrarlo? ¡Soy la persona adecuada! ¡Está clarísimo! Mira el perfil del puesto, mira mi currículum, ¡soy yo!

Bienvenido al mundo real. Hay cientos de personas ahí fuera que hacen lo mismo que tú, algunas incluso mejor. Seguramente más barato. Vas a tener que luchar por esa oferta de empleo. Vas a tener que hacer esa venta. Tu venta.

Si quieres ganar tu venta tienes que luchar por ella. Ey, estamos en un mundo competitivo. Puede que luches y  no lo consigas. Pero si te quedas esperando, te garantizo que la va a conseguir otro.

Iniciativa

Si no os importa, yo voy a ver si localizo al manager que necesita la vacante. Vosotros seguid llamando a los de RRHH (La batalla de Somme en el blog de KingsAcademy)

Por suerte, existe una cosa que se llama el Modelo de la Venta Efectiva. Algunas personas creémos en él. Personas que atendemos cortesmente todas las llamadas del vendedor teleoperador para que siga avanzando en su estadística y nos recuerde por qué no queremos ser el vendedor teleoperador.

Este proceso tiene básicamente 5 pasos:

  • Llamar la Atención. Lo primero que tienes que lograr es que alguien se fije en ti. Si no, estarás hundido entre la pila de la mediocridad. No lo digo yo, lo dice Gauss, que publicó en 1809 lo que se conoce como distribución Normal. Aplicada al empleo equivale a decir básicamente que en cualquier oferta de empleo, el 70% de los candidatos tienen un perfil equivalente, un 13% destacan y un 2% son excelentes. No quieras saber qué pasa con el otro 15%.

El trabajo de un responsable de un proceso de selección es identificar el 15% de personas que destacan o son excelentes. Piensa en ellos. Ayúdales a hacer su trabajo. Ponles fácil que te descubran en ese 15%

  •  Generar Interés. Ya has conseguido que alguien se fije en ti. Ahora tienes que demostrarles que merece la pena que te conozcan. ¿Qué sabes hacer? Puedes expresarlo de muchas maneras, como por ejemplo, explicar todo lo que has aprendido; los logros que has conseguido; los proyectos por los que has pasado, etc. En general el interés es lo que hará que alguien te llame para una entrevista. En general, el mundo es un lugar asqueroso lleno de prejuicios. Pero es así, y tenemos que aprovecharnos de ello. Por ejemplo, supongamos que eres un recién titulado que se presenta a un trabajo de recién titulado: te aplicarán el prejucio de que nunca has trabajado. Por eso tienes que destacar todo lo que eres capaz de hacer con los conocimientos que has adquirido, tu capacidad de aprendizaje, y poner en valor cuando estuviste de becario o poniendo copas en un bar en verano. Se puede decir “He sido camarero en Chiringuito’s Playa” o se puede decir “En Chiringuito’s Playa adquirí experiencia en el trato directo con el cliente y gestión de sus expectativas (atención en las mesas); coordinación con el equipo de producción (gestionar comandas); interlocución con proveedores (recibir al del reparto); trabajo en equipos dinámicos (trabajo por turnos); y consecución de objetivos de negocio (llenar la sala y cobrar propinas)”
  • Convencimiento. Cuando vas a una entrevista tienes que tener únicamente una misión: convencer a la otra persona que eres el candidato más adecuado para el puesto. Y para hacerlo, sólo necesitas una cosa: entender qué es lo que necesitan, y por qué lo necesitan. Llegado a ese punto pueden pasar dos cosas: que te des cuenta que no eres lo que necesitan (convierte tu entrevista la oportunidad para otro puesto), o que sí seas la persona que necesitan. En ese caso, tienes que demostrarlo de la manera lo más objetiva posible. Proporciona datos que demuestren que eres esa persona, para que a nadie le quede la duda de tu capacidad. Desgrana tu experiencia demostrando que ya has hecho lo que te piden, y que además lo has hecho con éxito. Y añade una pizca de las cosas que podrías llegar a hacer. Pero tampoco te pases. No querrías estar vendiendo humo. A nadie le gusta comprar humo, por muy espeso que sea, y por muy bien que huela el incienso.

¿Llamarías a alguien que nunca ha reformado un baño para que reforme tu baño? ¿Entonces por qué alguien te pagaría por hacer algo que nunca has hecho?

  • Deseo. Pero pasa una cosa, amigos. En el sintagma “entrevista personal” queda meridianamente claro la palabra personal. Las personas tenemos sentimientos y emociones, y no nos bastan los datos objetivos para la toma de decisiones. Puede que en la entrevista te hayas dado cuenta de que no te interesa el tema. De que ese trabajo no es para ti. De que te habías generado una expectativa irreal. No pasa nada. Asegúrate de que la cosa es rápida, no hagas perder el tiempo a la persona que te entrevista. Pero, ¿qué pasa si resulta que te interesa? ¿Si resulta que eres la persona adecuada para el puesto? Pues nada, que tienes que conseguir que la persona con la que vas a trabajar se visualice a sí misma trabajando contigo. Tienes que conseguir que tu entrevistador salga de la reunión con un cuadro mental en el que ve que todos sus problemas se van a resolver gracias a ti. Para ello, tienes que haber conseguido entender cuál eran esos problemas, y explicar cómo vas a empezar a ponerte al lío el día que empieces.
  • Cierre. El Cierre de una venta no es exactamente igual que el de un proceso de selección. Que hayas generado el Deseo en tu empleador no quiere decir que la cosa esté hecha; si has seguido los pasos del proceso de tu Venta Efectiva recibirás una oferta de incorporación, aunque eso no quiere decir que la tengas que aceptar.
Efectiva

No hay nada más efectivo que una francotiradora rusa (Imagen de Za Rodinu)

Hay muchos motivos por los que no querrías vender tu producto a un cliente. Especialmente cuando tú eres tu propio producto. Es normal no aceptar una oferta de empleo si no te encajan las condiciones. En cuanto tengas claros los motivos por los que alguien ofrece empleo, cómo es la vida de una persona que recibe 100 curris en 2 días, o cómo demostrar que vas a resolver los problemas de alguien vas a poder permitirte el lujo de elegir dónde trabajas.

Aplicar el proceso de la venta efectiva a la búsqueda de empleo es jodidamente duro. Porque requiere mucho trabajo. No sólo trabajar tu “marca personal”. Tu marca personal sólo te sirve para llamar la atención y despertar algo de interés. Lo importante viene luego: entender qué es lo que alguien necesita, convercerle de que eres tú, y generar el deseo. Ese es el cambio de la fase de “la marca personal” a la fase de “la venta efectiva”.

Seguramente es más fácil el mecanismo de la ametralladora de CVs. “He hecho lo que he podido, he mandado 300 curris, pero la cosa está muy malitamente: no hay trabajo en ningún sitio”. Autocomplacencia al 100%

¿Sabes qué? Ahí fuera hay personas que tienen muy claro lo que van a hacer para conseguir ese puesto de trabajo que deseas.

PS- Como en cualquier entrada de la categoría “Money Talks”, los Beatles nos recuerdan qué es lo único que el Dinero no puede comprar (o eso dicen)

 

Aprende a adquirir nuevos Hábitos

El Hábito no hace al Monje

Todos tenemos nuestros hábitos. Nuestras rutinas. Forman parte de nuestra vida, son conductas que hemos incorporado a nuestro comportamiento, cosas que hacemos sin pensar. Como ponernos el reloj en la muñeca derecha (o la izquierda, según nos guste a cada uno). Nadie se para a pensar en qué muñeca se pone el reloj; la decisión en todo caso es qué reloj concreto ponerse según el día, o la ropa. Sin embargo, nuestros hábitos y nuestras rutinas no son necesariamente positivos. Por eso es importante que podamos elegirlos.

De vez en cuando llegan esas épocas del año en que nos paramos a pensar. Los que tenemos objetivos, hacemos repaso y comprobamos si los estamos alcanzando o no, y nos proponemos acciones de mejora. Los que no los tienen, empiezan a plantearse tener alguno. Y en ambos casos, surge la necesidad de incorporar nuevas conductas a nuestro comportamiento.

Por eso en Septiembre salen las colecciones por fascículos, que nos introducen el hábito de gastarnos 10€ o 20€ todos los domingos durante 6 o 7 meses.

Santísima Trinidad

El Santísima Trinidad, 4 puentes, 140 cañones y 375 fascículos semanales (Imagen de Rafael Gómez http://micamara.es)

Sin embargo, adquirir un nuevo hábito no es sencillo. Requiere:

  • Reflexión personal para identificar aquellos hábitos que deseamos cambiar
  • Interiorizar una declaración del beneficio que esperamos conseguir con el hábito
  • Disciplina para mantener la constancia y no abanadonar durante el periodo de incorporación del hábito

Recuerda: Cuando adquieres un nuevo hábito es posible que necesites saber cómo gestionar tu tiempo. Lo más seguro es que tengas que renunciar a hacer otras cosas que son Menos Importantes. Así que necesitas saber Qué Es Importante.

El proceso del Cambio

Si los gimnasios, academias de inglés y demás tienen un modelo de negocio basado en “pagas 6 meses por menos de lo que te cuestan 2” es por algo. Es porque saben que en realidad vas a dejarlo en 2 semanas. Porque saben que hay un proceso de cambio para la adquisición del nuevo hábito que muy pocas personas llegan a completar. Porque saben que la gente abandona.

Gimnasio

En mi gimnasio hay lista de espera para la matrícula (Imagen de Camping Marjal Costa Blanca)

El proceso de adquisición de un hábito pasa por 4 fases:

  • Duda. Durante la fase de Duda, nos planteamos la necesidad de cambiar alguna de nuestras actitudes, o de incorporar otras nuevas. Es importante que determinemos claramente que el hábito que vamos a adquirir supone una ventaja objetiva y medible en nuestra vida, para no perderlo de vista.
  • Buenas Intenciones. La fase de Buenas Intenciones puede llegar a ser efímera. Hemos decidido empezar a correr y nos hemos comprado unas zapas de 180€, unos pantalones molones, una camisa de esas de no sudar y hemos puesto música motivacional en el iPhone. Además de gastar invertir, en esta fase es muy importante planificar qué espacio va a tener el nuevo hábito en nuestra vida. Por ejemplo, si lo que queremos es salir al monte todos los domingos es importante que reorganizamos nuestra semana y agendas personales para que el domingo por la mañana sólo tenga una cosa que hacer, que sea ir al monte. Si tengo que poner lavadoras o recuperarme de resacas, posiblemente nunca pase de la fase de Buenas Intenciones.

Ley Natural: Ya lo hemos hablado muchas veces: cuando tengas objetivos personales para los que necesites hacer tareas, añádelas a tus calendario, lista TODO, o lo que sea que uses para organizarte, o nunca encontrarás tiempo para hacerlas.

  • Flaqueza. En la Fase de Flaqueza, las viejas rutinas, que permanecían latentes, vuelven con fuerza para decirnos que las echamos de menos. Sabes que antes o después vas a tener una fase de Flaqueza. Puede que no te apetezca salir a correr porque hace mal tiempo, o unos amigos te han llamado para salir. Los factores clave para lograr superar esta fase son: disciplina (tener presente el beneficio esperado), capacidad de planificación (reorganizar tu agenda para buscar tiempo para tu hábito si por lo que sea tienes imponderables) y saber buscar refuerzos positivos. Pueden venir de la mano de desafíos que te planteas, de premios que te das o de la ayuda de personas de tu entorno. Todo muy rollito gamificación.

Ley Natural: No esperes a la vuelta de vacaciones para empezar a adquirir nuevos hábitos. Empieza en vacaciones, precisamente cuando ya de por sí has roto tu rutina, estás en un estado mental positivo y puedes superar más fácilmente la Fase de Flaqueza.

  • Consolidación. Nadie sabe cuánto dura la Fase de Flaqueza. Simplemente un día ya no tienes que hacer un esfuerzo organizativo, mental o de disciplina para lograr repetir esa tarea. ¡Enhorabuena! Has adquirido un nuevo hábito.

Cambia de Hábitos cambiando el reloj de muñeca

Si quieres aprender a cambiar de hábitos, haz el experimento de cambiarte el reloj de muñeca. Es uno de los hábitos más difíciles de cambiar. Alguno me diréis, “nada de eso, dejar de fumar es más difícil”. A lo que yo digo, toma claro, y dejar la heroína más difícil todavía. Lo que pasa es que dejar de fumar tiene un beneficio directo para la salud y supone un ahorro para el bolsillo; son dos beneficios objetivos innegables. Sin embargo, cambiar el reloj de muñeca es una gilipollez, por eso es más fácil dejarlo.

Breitling TopTime

Se empieza llevando el reloj en la derecha, y se acaba en una lancha con Martine Beswick (Imagen de DVDBeaver)

Cambiar el reloj de muñeca requiere auténtica disciplina:

  • Cuando te pones el reloj por las mañanas, no piensas en qué mano lo haces: es algo instintivo
  • Si te quitas el reloj para lavarte las manos, cosa que recomiendo para que no se te estropee la correa si es de piel, verás como instintivamente te lo llevas a la mano que no es
  • Tu muñeca se ha acostumbrado al peso del reloj. Cuando te lo pongas en la otra mano, te molestará
  • Escribir, conducir, teclear… son cosas que haces con las manos. Tener el reloj en la otra mano va a hacer que te sientas raro
  • También instintivamente giras la cabeza siempre al mismo sitio para mirar la hora
  • Si como yo, eres un tío elegante, es posible que te hayas hecho camisas a medida con puño francés cayendo en el error de hacer más ancho el puño del brazo del reloj. Si no sabes lo que es el puño francés, ya va siendo hora de que lo sepas.

Son todo problemas que no te aportan ninguna ventaja objetiva. Bueno, sí, te aporta una: demostrarte que puedes cambiar los hábitos que te de la gana.

No estás solo

Por último, recuerda: no estás solo. Las Redes Sociales son un importante catalizador del cambio de hábito. Compartir tus progresos y tus intenciones servirá para recibir refuerzo positivo durante tus momentos de flaqueza. ¿Con quién te interesa compartir tus hábitos? Claramente, con personas que ya los han adquirido, y o bien han pasado por el mismo proceso que tú, pueden inspirarte o pueden reforzarte en la declaración de beneficio objetivo. Por supuesto, habrá  gente a la que no le importe, e incluso les moleste saber que estás adquiriendo nuevos hábitos mientras ellos siguen apoltronados en los suyos. Mejor, un poco de trolling nunca viene mal.

Hay una segunda técnica interesante, la del calendario. Consiste en imprimir un calendario a dos meses vista, y tachar en él los días en los que has conseguido hacer el hábito. Es una técnica basada en la recompensa personal, una especie de gamificación incipiente. A tu cerebro le sienta bien tachar un día del calendario porque has logrado hacer lo que te proponías. Te da satisfacción. Y ver el calendario te ayuda durante la Fase de Flaqueza, es un refuerzo positivo. A través del hábito MacGuffin de tachar días en el calendario, interiorizas el hábito que te habías propuesto.

La tercera técnica que recomiendo es implicar a otra persona interesada en tu proceso de cambio. Es una interesante estrategia, porque da lugar a una dinámica en la que ninguno quiere ser el primero en darse por vencido.

Los Sacamantecas

El listo de los Sacamantecas pagó un año de cuota en The Holyday Gym y ya no supieron cómo parar (Imagen del blog de Jeff Vrabel)

Yo he empezado Septiembre con 3 nuevos hábitos:

  • salir a correr un día e ir a nadar dos todas las semanas, para lo que busco el refuerzo positivo compartiendo mis progresos con personas que ya han incorporado ese hábito.
  • dar clases de inglés a la hora de comer un par de días a la semana. Para desoxidar un poco y tal. En este hábito, he usado la Técnica de los Sacamantecas y he enrolado nada más y nada menos que a mi jefe 😉
  • y tercero, llevar el reloj en la izquierda. Para lo que además tengo pendiente hacerme un regalo de cumpleaños atrasado.

¿Cuántos has adquirido tú? Hábitos, no relojes.

Management 101 (Airborne)

La Compañía Easy de la 101ª División Aerotransportada

Se conoce como Compañía Easy, a la Compañía E del 2º Batallón del 506 Regimiento de Infantería Paracaidista de la 101ª División Aerotransportada (“Screaming Eagles“). Se formó principalmente por civiles voluntarios en 1942, que fueron sometidos a duro entretamiento prácticamente de forma ininterrumpida hasta  su primer salto de combate (y bautismo de fuego) la madrugada del 6 de Junio de 1944.

Filthy Thirteen

C. Ware y C. Plaudo, del grupo de demoliciones del 506 “Los 13 Sucios”, se preparan para saltar sobre Normandía (Imagen del Archivo Nacional de US, de dominio público en Wikipedia Commons)

Durante las campañas de Normandía (Operación Overlord), Holanda (Operación Market-Garden) y Bélgica (Batalla de las Ardenas), la Compañía Easy demostró ser una de las unidades de infantería ligera más efectiva, principalmente por estos  tres aspectos clave que veremos a continuación.

I. Día D: Iniciativa

Pilotar un bimotor de transporte de tropas en plena noche manteniendo la formación no debe ser fácil. Añade a eso la niebla. Añade volar sobre territorio enemigo. Añade fuego antiaéreo de 20 y 40mm. Multiplica el fuego antiaéreo durante 16 interminables minutos. Y luego mira tu agenda y comprueba que es tu primera experiencia de vuelo en combate. La conclusión es que los pilotos de los C-47 Skytrain hicieron lo que pudieron, pero acabaron dejando a los hombres de la Easy Company dispersos y muy alejados de sus zonas de salto. Y por tanto, muy alejados de sus zonas de reunión.

Para más inri, las bolsas de pierna (unos macutos donde se metía todo el equipamiento del soldado y que se colgaba de la pierna) demostraron ser un fiasco: la mayoría se desprendieron durante el salto, los hombres perdieron sus fusiles, ametralladoras, y munición; así que se vieron a la 1 y pico de la madrugada dispuestos a asaltar la “Fortaleza Europa” con sus armas cortas, carabinas y un puñado de granadas.

Pero uno no llega a ser un soldado de Élite si cuando se enfrenta a una situación adversa se esconde debajo de un puente, o se sienta en una granja a esperar a ver si pasa algún superior que le cuenta qué tiene que hacer. A lo largo de la península de Cotentin, durante el Día Más Largo, todos los paracaidistas demostraron tener gran iniciativa. ¿Por qué? Porque tenían claros cuáles eran sus objetivos y habían sido entrenados para lograrlos. Su misión era hostigar a las fuerzas alemanas; impedir que se organizasen contraataques efectivos; asegurar los puentes y las salidas de las playas donde se realizarían los desembarcos… ¡¡apenas 5 horas más tarde!!

Scrum Team

Bob Noody iba al trabajo cargado con 90Kg y nosotros quejándonos de lo que va a pesar el nuevo iPad (Imagen del memorial de Veteranos http://www.costoffreedomveteransmuseum.com)

Todos los hombres de la División, con independencia de su rango, sabían lo que tenían que hacer, y lo hicieron lo mejor que pudieron. Se agruparon en unidades improvisadas, formadas por soldados de diferentes especialidades provenientes de todo tipo de compañías y batallones. Incluso de otras Divisiones que también habían quedado dispersos (algunos tardaron hasta 5 días en reportar en su Compañía) Se crearon de manera improvisada nuevas cadenas de mando. Y se pusieron manos a la obra: defendieron posiciones en cruces de carreteras, realizaron ataques improvisados allí donde encontraban al enemigo, contactaron con la Resistencia francesa, tendieron emboscadas, sabotearon todo lo que pudieron.

Mantuvieron ocupados a los alemanes.

Separados de sus compañeros, desorientados y mal armados, cada hombre trató de sacar provecho de su situación y adaptarse lo mejor posible. Trataron de establecer contacto con sus unidades y sus responsables, sí, ese era la primera parte del Plan. Pero no hicieron del Plan su Misión. No les habían lanzado sobre Normandía para reagruparse.

Es tu obligación como gestor que tu equipo conozca claramente sus Objetivos, qué se espera de ellos y cómo podrán determinar si los han logrado. Es la única manera que hay de Delegar.

Recuerda: cuando gestiones un equipo de profesionales cualificados, nunca les digas cómo tienen que hacer su trabajo, ellos lo saben mejor que tú.

II. Brècourt Manor: La Especialización y el Refuerzo

El Asalto que las mermadas fuerzas de la Compañía Easy realizaron a la 6ª Batería del 90º Regimiento de Artillería alemán emplazada en Brècourt Manor se considera un Caso de Estudio de cómo una fuerza de infantería ligera debe asaltar una unidad enemiga en posiciones preparadas. Hay algunas fuentes que incluso afirman que se estudia en Academias militares como West Point (aunque yo no he dado con la fuente original)

La situación era la siguiente. 1 Batería = 4 cañones de 10.5cm, en posiciones preparadas comunicadas por una red de trincheras. La dotación de una Batería era de 5 artilleros, a lo que se suma el equipo de ingenieros que comprobaban las tablas de cálculos de tiro, observadores para cañón, y los oficiales al cargo de la Batería. Pero claro. Estamos hablando del día D a las 8 y media de la mañana. La Batería emplazada en Brècourt Manor tenía una excelente línea de tiro sobre la Playa Utah, así que había sido reforzada por una compañía de Fallschirmjägers, osea, paracadistas alemanes. En general se considera que había entre 50 y 60 enemigos en esa posición.

Esa posición que fue atacada por una docena de chicos de la 101st que llevaban enredando en territorio enemigo más de 7 horas. “Menudo desastre”, pensaréis. En efecto.

After Work

No, si lo mejor es contarlo en las cañas de después (Imagen de PhotosNormadie)

Para empezar, los hombres que condujeron el asalto llevaron el mínimo equipamiento imprescindible. Se establecieron dos posiciones fijas para que las ametralladoras ligeras dieran fuego de cobertura, parapetadas tras una cerca de piedra. Se crearon dos equipos de flanqueo de 3 hombres cada uno, uno avanzaría por la derecha y otro por la izquierda, quedando éste encargado de atacar con granadas la primera batería. Un tercer equipo sería el que realizaría el asalto frontal ¡atancando desde campo abierto!. Como os podéis imaginar, la dotación del primer cañón, viéndose sorprendida simultáneamente desde 3 direcciones, no tardó abandonar sus posiciones.

Una vez demolida la primera pieza, la fuerza asaltante mantuvo la presión del asalto, aprovechando la ventaja que les daba la red de trincheras para llegar hasta los emplazamientos de las baterías dos y tres, mientras se evacuó a los primeros heridos y comenzaron a llegar refuerzos. El cuarto cañón fue capturado precisamente por una escuadra de refresco que había llegado a ayudar en el asalto.

Una vez que las cuatro piezas de artillería fueron destruídas, después de hacerse con los mapas de las posiciones defensivas alemanas en la Playa Utah, con una docena de prisioneros y tras abatir más de 20 enemigos, el capitán Winters dio la orden de retirada.

El resultado se mide en términos abstractos, como “victoria”, “importancia estratégica”, etc., y en términos tangibles como entre otros, 1 Cruz de Servicios Distinguidos, 3 Estrellas de Plata, 10 Estrellas de Bronce, y 4 Corazones Púrpura.

Si tienes que hacer una tarea compleja cuya dificultad te desborda, confía en los especialistas.

Cuenta con personas todo-terreno que aportan aire fresco y pueden servir de refuerzo allá donde más se les necesita.

Aprende a determinar cuándo has logrado tu objetivo.

Recuerda: la mayor parte de las veces todo sale bien si las personas hacen lo que mejor saben hacer.

III. Carentan: Predicar con el Ejemplo

Finalizamos este lote de 3 aspectos claves del Management 101st con la importancia que tiene para un equipo que su responsable sea un ejemplo de comportamiento. Y eso ocurrió claramente en el asalto a Carentan.

Por su ubicación geográfica, Carentan era una ciudad clave para consolidar las cabezas de las Playas Utah y Omaha. Por eso se habían concentrado en ella las tropas de Élite del 6th Fallschirmjägerregiment al mando del Teniente Coronel Von der Heydte. Para que os hagáis una idea, este tipo llevaba en las fuerzas aerotransportadas alemanas desde 1940. Tenía en su palmarés la Operación Merkur (el asalto desde el aire a Creta en 1941), había escapado de la derrota de El Alamein en la mítica Brigada Ramckle (recorrieron más de 300km de desierto en vehículos robados al enemigo)… Era un oficial inteligente y experto, lo que se conoce tradicionalmente como Némesis. Pero aún hay más. La ciudad estaba defendida por unidades de infantería de línea alemana, y en la zona se encontraba el 37º Regimiento de la 17th SS Panzergrenadierdivision “Götz von Berlichingen”.

En fin, pensadlo dos veces la siguiente vez que vayáis a usar a la ligera la expresión “meterse en un jardín“.

Scrum Review

A veces me pregunto si los reporteros de guerra viajan con niñas rubias con lazos para estos casos (Imagen de PhotosNormandie)

A las 0600 de la mañana del 10 de Junio de 1944, todo estaba preparado en la zona de ataque de la Compañía Easy. Un pelotón a la derecha de la cuneta. Otro a la izquierda. Un tercero de reserva. El cruce de caminos a 50 metros de campo abierto. Y una MG34 alemana en posición de tiro sobre la zona, preparada para triturar a todo el que pasase por delante.

Cuando el Capitán Winters dio la orden ¡Adelante! y el primer pelotón avanzó hacia el cruce, fue sometido a una lluvia de plomo. Sólo 6 de los 30 hombres avanzaron. El resto perdió la compostura cuando empezaron a caer balas del calibre 7,92mm a razón de 900 por minuto. Cosa normal, por otra parte.

Así que Winters se plantó en medio de la carretera diciendo a sus hombres que salieran de la cuneta y avanzasen. Es más, tiró su equipo al suelo y se dedicó a darles patadas en el culo. Recorrió la carretera de izquierda a derecha, diciéndole a los muchachos que tenían que avanzar. Las balas silbaban a su alrededor. Rebotaban por todas partes. Y el Capitán estaba de pie en medio del fuego enemigo diciendo que había que salir de la “zona de confort” y atacar.

Al final a los hombres no les quedó más remedio que salir. Y atacar. Y con todo el folllón, los 6 soldados que habían avanzado en primer lugar tuvieron la distracción que necesitaban para colocar un puñado de granadas y neutralizar la ametralladora. Una hora más tarde, la zona estaba asegurada (por el momento)

Tienes que ser capaz de demostrar al equipo que entiendes lo que les estás pidiendo. Y que tú también serías capaz de hacerlo si ese fuese tu trabajo.

Tus hechos en el campo de batalla inspiran más que tus palabras, y no digamos que cualquier cita motivacional de un tercero, se apellide Einstein o Jobs.

Recuerda: aunque a veces no hay más remedio que pasar a la fase de patadas en el culo, siempre duelen más cuando te las da el cliente.

Hay muchas más lecciones de gestión que extraer de personas que se jugaban su vida y la de los demás con sus decisiones. Hasta aquí estas tres. Espero que os haya gustado este post, conjuga dos de mis temas favoritos, la gestión de personas y la historia militar. También espero que a alguno le sirva de incentivo para ayudarme a definir la Metodología de Desarrollo de Software Blitzkrieg Programming 😉

Avisadme por favor si se os ha hecho un poco largo.

Blitzkrieg Programming™

Blitzkrieg

Se denomina Blitzkrieg a un estilo de operaciones militares llevadas a cabo por una punta de lanza atacante que se compone de una gran concentración de unidades blindadas, mecanizadas y autopropulsadas, que actúan en colaboración estrecha con su apoyo aéreo.

Una vez que se produce la ruptura del frente enemigo, la fuerza atacante penetra tras sus líneas y procede a la neutralización de los focos de resistencia por medio de la agilidad y maniobrabilidad de las Divisiones, su velocidad y el factor sopresa.

Blitzkrieg Progamming

“Vamos a podar el Jira, cambio” (Imagen de German Federal Archive bajo licencia Creative Commons de Wikipedia Commons)

Hay cuatro elementos característicos de una ofensiva Blitzkrieg:

  • Schwerpunkt. El punto donde se concentran el grueso de las unidades disponibles y donde se libra el principal foco del asalto. Cuando este punto cae, se produce la rotura de la línea de frente y la desbandada de las unidades defensoras.
  • Persecución. La movilidad de las unidades mecanizadas es la clave para perseguir a los defensores en desbandada, con el objetivo de impedir que se reorganicen y puedan lanzar un contraataque.
  • Destrucción de los focos de resistencia. Las unidades defensoras que quedan activas son rodeadas y neutralizadas, bien porque son destruídas o hechas prisioneras.
  • Cobertura aérea. Los bombarderos de picado especializados en ataque a objetivos terrestres concentran su actuación en el punto de asalto.

Blitzkrieg Programming™

Se me ocurre que podría ser por lo menos curioso definir una metodología de desarrollo que siguiera los principios de la Blitzkrieg:

  • Empezar el proyecto solucionando sus funcionalidades más complejas, en lugar de ya si eso empezamos por lo fácil para ir viendo cosas y ya veremos.
  • Crear grupos de profesionales especialistas de gran experiencia.
  • Utilizar metodologías ágiles de desarrollo.
  • Que las personas con menos experiencia / conocimiento entren al proyecto cuando sus aspectos más complejos estén resueltos y su arquitectura definida, y sea una cuestión de ir tachando historias del backlog.
  • Etc.

No se, podría ser una idea. Desde luego a mí el nombre me gusta, jeje 😉 Supongo que requiere alguna revisión, puesta en común, etc. ¿A alguien le apetece definirla conmigo?

PS- no busquéis connotaciones políticas en aquello que sólo tiene connotaciones de estrategia militar, que os conozco