Definiendo la Innovisación

Tiempo de lectura: 14 minutos

Pues resulta que en verano de 2019 me apunté a un taller de Improvisación, me divertí como un enano, y además salí de allí con la cabeza a punto de explotar. ¿Por qué? ¿Por la ola de calor? Pues no. Porque me dije que eso de la impro lo tenía que incorporar al modelo de Innovación de Sngular.

No sólo eso, sino que incluso se me ocurrió cómo incorporarlo. Es más, hasta me salió un nombre, Innovisación. Que por cierto, cuando lo miré en Google tenía 0 resultados. Sí, amigos, puede que esta sea mi oportunidad de patentar mi propio método, escribir un libro mesiánico, dedicarme a dar conferencias por el mundo, e irme a la playa a vivir de las rentas; el sueño de mi vida al alcance de la mano (por fin).

Bien entiendo que muchos estaréis pensando cosas como:

  • que innovar en un contexto empresarial no tiene nada que ver con improvisar y hacer cosas sobre la marcha, sino que sigue un proceso. Y que hay cierto consenso en cómo ese proceso está definido. Es algo incremental e iterativo, con unas etapas en las que se espera que pasen determinadas cosas, y se obtengan determinados resultados, antes de pasar a la siguiente.
  • que para invertir dinero en innovación hay que buscar una oportunidad que responda al research mercado y no al capricho abritrario. Y de nuevo, para hacer investigación hay muchos métodos, y hay que hacerla con rigor para que no se contamine la observación con la proyección o el sesgo del investigador.
  • que la innovación y la validación de ideas tienen que estar sustentadas por datos objetivos y no por el sentimiento o la percepción subjetiva del Gurú o del Chamán, y que para tener datos, hay que saber dónde mirar. No vale cualquier dato, ni tampoco podemos coger los datos que nos apetecen, o corremos el riesgo de engañarnos.
  • que la innovación debe ir dirigida a validar hipótesis de manera más práctica y sencilla, y por tanto, con inversiones controladas. Lo que lleva a planificar y pensar cuidadosamente cuál es esa manera sencilla.
  • y que debe tener como objetivo logros realizables de manera sostenible para una organización, como crear nuevas líneas de ingresos (productos o servicios), llegar a nuevos públicos o mercados, construir una propuesta de valor diferencial, etc. Algo que requiere cierto guión, porque no se hace sobre la marcha de cualquier manera.
MacGyver

Toda una generación aprendimos que para improvisar sólo hacía falta una navaja suiza

Sí, sí, todo eso está claro, que ya me lo sé. Hacedme caso, que llevo ya unos años currando en esto. Parece que hemos asumido que improvisar es tener chispa e ingenio y hacer cosas de manera espontánea. Sin embargo, hay mucho más en el transfondo. Supongo que para poder seguir adelante tendréis que aceptar mi idea 😉

¿Qué es la Improvisación?

Los orígenes del teatro de la Improvisación se remontan a las Farsas Atelanas, estamos hablando queridos amigos del siglo IV antes de Cristo. Salvo lo de internet y alguna cosa más, todo lo que hacemos ya lo hacían los romanos (si lo piensas, es bastante triste) Esto de las Farsas Atelanas eran representaciones satíricas, a veces en prosa, a veces en verso, donde no había un guión, sino que lo que había eran unos personajes predefinidos identificados por su máscara. Los actores bajo la máscara salían a escena a burlarse de lo que se le fuera pasando por la cabeza, con su identidad protegida por lo que pudiera pasar. Estos personajes eran Maccus (el patán), Dossenus (un jorobado astuto), Pappus (un viejo verde), Bucco (el bocazas), Centunculus (un esclavo) y Manducus (un soldado bravucón). Así que antes de la función, los actores decidían qué personajes iban a usar, y una vez elegidos los personajes, improvisaban las escenas.

Hay recogidas evidencias del resultado de más de estas 100 obras improvisadas, y aunque las Farsas Atelanas fueron prohibidas por Tiberio (por lo visto lo de las sátiras sobre la marcha se les estaba yendo de las manos) la idea de las piezas improvisadas fue retomada en el siglo XX, aplicada al mundo de la educación infantil. No fue hasta mediados del siglo XX cuando Viola Spolin se tomó un poco más en serio el tema de la improvisación y lo llevó al ámbito teatral. Llegó a publicar en los años 60 un libro al respecto, donde se recogían ciertas técnicas y dinámicas.

Máscaras de teatro

Las máscaras de teatro en las Termas Dacianas

Después de todo este tiempo, como en cualquier disciplina, parece normal pensar que haya cuento menos ciertas reglas o guías para las personas que quieran aprender las técnicas. Recordemos que en una obra de Impro hay un público al que hay que entretener o interesar, que suele haber pagado por ello. Vamos, que es el cliente. Todos los compendios de reglas o consejos que he visto, parten del hecho de que la improvisación es un ejercicio de construcción colaborativa en tiempo real. En general, resumiría en 3 reglas básicas:

  1. Aceptar. Dado que la escena se construye sobre la marcha, una regla básica es aceptar lo que el compañero nos propone. Lo contrario, negar, interrumpe la escena y lo que es peor, el hilo de pensamiento que ha iniciado una persona. Es la regla del “Sí”.
  2. Aportar. Una vez que aceptamos la propuesta del compañero, el siguiente paso es hacer nuestra aportación, porque como hemos dicho, improvisar es un trabajo en equipo, a diferencia del monólogo (por razones obvias). Es la regla del “Además”.
  3. Avanzar. Cuando se acepta y se aporta, el resto de los actores están listos para seguir construyendo, haciendo que la escena, y por tanto la historia, avance en su desarrollo; y esta es la experiencia que se ofrece al público.

Hay otras reglas para hacer improvisación, pero a mí me interesan esas tres, porque son las que me parecen más relevantes dentro del contexto de la innovación empresarial.

Innovación + Improvisación = Innovisación

Efectivamente, aunque sólo soy un improvisador amateur principante, he visto 5 elementos del proceso de la Improvisación que me parecen fundamentales y necesarios en el contexto de un proyecto de innovación; porque creo que pueden disparar (exponencialmente, claro) la efectividad.

1. No se sabe el resultado de la Improvisación. Precisamente se trata de eso. Cuando los actores empiezan a improvisar pueden llegar a tener algunas certezas del punto de partida, pero no conocen el resultado. El resultado se descubre al final de un proceso creativo, en el que se usan ciertas técnicas y dinámicas, aplicadas desde la experiencia, y reforzadas por la complicidad. Exactamente igual que ocurre en un proyecto de innovación. Se parten de ciertas premisas, hay una metodología que propone técnicas y dinámicas, y al final del proceso se llega a un resultado.

2. Se Improvisa en Equipo. La improvisación es esencialmente un trabajo en equipo. Los actores están juntos en la escena, y el éxito o el fracaso de la misma depende exclusivamente de las relaciones que se hayan tejido previamente, y también de las que se construyen sobre el escenario. De hecho, las personas que están improvisando no es que necesiten tener química (que también), es que han asumido que están juntos, y que juntos están creando (co-creando, vaya) y que el éxito (o el fracaso) es colectivo. Por eso no hay lugar para los Egos ni los Llaneros Solitarios; cuanto más unidos estén los actores, mejor será su proceso de impro. Esta unidad se traduce en que todos se apoyan entre sí, de manera que cuando uno flaquea, la solución no es dejarle a un lado; sino que el resto trabaja y le ayuda a levantarse. Bien, creo que está claro por qué esto es fundamental para el proceso creativo de la Innovación.

3. Las Escenas no se pueden Parar. No se si es lo primero que se aprende, entonces será lo segundo, el caso que una de las claves de la impro es aceptar como verdadero y válido lo que dice el compañero. Aceptarlo significa creerlo, aunque no lo creamos. Verlo, aunque no lo veamos. Oh, Dios mío: “aceptar” es justo lo contrario de decir “eso yo no lo veo”. Básicamente, eso se consigue confiando en la persona; confiamos porque entendemos que hay un buen motivo para lo que está haciendo, y que esa línea que ha disparado para él tiene sentido y ha pensado que es el camino que hay que seguir.

En cambio, cuando se dice “No”, o “eso yo No lo veo”, se está cortando el proceso de la improvisación, se está invalidando la propuesta del compañero, lo que significa que se está parando la escena… ¡en mitad del espectáculo! Con los efectos catastróficos que eso puede tener (sobre todo si el público tiene tomates o instrumentos afilados) ¿Cuántas veces hemos visto que un proceso de Innovación se convierte en un ejercicio de personas negándose unos a otros, en los que cada persona está buscando los motivos para decir su “No”? Creo que esta es una de las peores etapas en las que puede entrar un proceso de Innovación, ya he escrito anteriormente sobre ello cuando hablaba de los Asesinos de la Innovación. Por eso me ha parecido tan interesante la aproximación de la impro; y al fin y al cabo, como cantaba Queen, The Show Must Go On.

4. Para Improvisar primero hay que Escuchar la propuesta del otro. Exacto; para que durante una impro alguien pueda “Aceptar” la propuesta de otra persona, primero hay que escucharla. Meterse en la escena significa estar pendiente de lo que está pasando, de qué hacen el resto de actores, cuál es su emoción, cómo se comportan, de dónde vienen y hacia dónde van, porque no hay un guión que hayamos aprendido antes. Si el guión se está construyendo sobre la marcha, hay que estar pendientes de cómo se construye.

Escuchar significa en parte renunciar a lo que queremos expresar, y atender primero a lo que expresa nuestro compañero en escena. Cuando un actor está improvisando no puede salirse de la escena, si lo hace, cuando vuelve se habrá perdido. Eso significa que al improvisar nos olvidamos del correo, de los comités, de los marrones, del Facebook, del whatsapp y hasta del Tinder. Hay que estar metido en la escena, o no va a funcionar.

5. Improvisar es Construir sobre las propuestas. Llegados a este punto, sólo nos queda entonces repasar cuál es el papel de aquellos que han Escuchado y Aceptado la propuesta que viene de un compañero. Lo que tienen que hacer es aportar sobre ella y Avanzar, y eso es construir y mejorar. Es el clásico “sí, y además” que intentamos inculcar en cualquier dinámica de creación en grupo, sólo que en el mundo de la impro no es algo “opcional” o “deseable”. Es que es algo “necesario”. El mapa mental de un actor de improvisación debe estar entrenado para construir, mejorar, añadir, elevar, hacer crecer… la propuesta de otro, y devolverla. Para que a su vez, otro la tome, la acepte, y siga construyendo. Obviamente, cuanto más preparado esté un actor, mayor capacidad tendrá de hacer que la escena avance de manera satisfactoria con sus aportaciones. Encontrar obstáculos o poner barreras no es una forma de construir.

Yes and

“Sí, y además” Arte urbano de Brooklyn, imagen de @jontyson en Unsplash

 

Los beneficios de la Innovisación

Hace unas semanas estuve releyendo a los clásicos; en concreto a Peter Drucker. No se vosotros, pero yo tengo la sensación de que en estas nuevas escuelas de negocios digitales la gente ya no aprende de Drucker, o de Porter, o de Kotler, sino de youtubers o instagrammers. La verdad es que es una lástima, porque releyendo a Drucker me he dado cuenta de que yo reflexiono y hago mi proceso de aprendizaje primero leyendo, luego haciendo y después escribiendo (y por último compartiendo).

Así que aprovecho este artículo para reflexionar sobre por qué me gusta la idea de organizar una sesión de impro antes de empezar un proyecto de innovación. En general, porque fomenta una serie de comportamientos que me parecen relevantes en la cultura de cualquier organización:

  1. Simetría y reciprocidad. Si escuchamos a los compañeros, los compañeros nos escucharán. Y si cuidamos de ellos en la escena y nos aseguramos de que se encuentran bien, ellos a su vez nos cuidarán. Y si no juzgamos las ideas de los demás, ellos no juzgarán las nuestras.
  2. Confianza y humildad. En efecto, para no juzgar a los demás, hay que empezar por no juzgarnos a nosotros mismos. En general, yo diría que juzgamos o cuestionamos a los compañeros cuando no creemos en su criterio o en su capacidad, cuando no confiamos en ellos. Y al no confiar en ellos, activamos los mecanismos de defensa, o incluso de ataque (porque no hay mejor defensa que un buen ataque) Diría que en un entorno profesional, hay que confiar en las personas por defecto, partiendo de la base que si están ahí es por algo, por un motivo. Otra cosa es que haya personas que manifiesten incompetencia o mediocridad de manera reiterada, en cuyo caso, en lo que hay que confiar es en su intención de aprender y mejorar.
  3. Generosidad. En la impro las personas se empujan unas a otras a seguir adelante, y para conseguirlo, cada actor busca que el compañero se encuentre bien y pueda seguir avanzando. No se ejerce un liderazgo impositivo ni exclusivo, ni se abandona a las personas que están por debajo de su nivel. En general, no se puede abandonar a un compañero en mitad de la escena, sin embargo, ¿en cuántos proyectos se abandona a los compañeros a los que se da por perdidos? Eso es porque hay situaciones empresariales en las que para conseguir el objetivo se acepta dar por perdidos a los compañeros. Sin embargo en la improvisación lo que se fomenta es justo lo contrario, aprender a no dar por perdidos a los demás.
  4. Seguridad. Cuando sabemos que los compañeros confían en nosotros y no nos van a dar por perdidos, nos sentimos seguros. Y cuando estamos seguros no tenemos miedo, y confiamos en nosotros mismos. Y si confiamos en nosotros mismos, podremos confiar en los demás. Parece por tanto que es un círculo virtuoso.
  5. Creatividad. No por obvio resulta menos importante. Improvisar consiste básicamente en crear. Lo mismo que innovar. Una de las cosas que siempre digo cuando hablo de innovación es que el ser humano es por definición creativo, lo que pasa es que no todas las personas confían en su creatividad, o han aprendido a expresarla. De hecho, muchos consideran que no la tienen. A eso se suma que los Gurús y los Chamanes se encargan de perpeturar la visión de que sólo los Gurús y los Chamanes son creativos. Es cierto que muchas personas diréis que qué tiene que ver crear una historia improvisada en un escenario, con crear un nuevo modelo de negocio digital. Pues tiene que ver todo. Crear es poner la imaginación a trabajar, y dejarla recorrer caminos de posibilidades para formar algo nuevo que antes no existía. Como cualquier proceso mental, la creatividad se puede ejercitar (incluso parece ser que sin usar sustancias psicotrópicas). Cuanto más se ejercite el pensamiento creativo, más fácil resultará crear.

Diría que estos cinco comportamientos unidos dan lugar a las dos principales características que creo esenciales para el éxito de un proceso de innovación empresarial:

  • Antifragilidad. Me gusta la idea de la antifragilidad como la propone Taleb. Si la fragilidad es la cualidad que tienen las cosas que sufren o se rompen con la volatilidad, lo contrario de la fragilidad no es “permanecer inalterado”, puesto que conservarse no es lo contrario de romperse. Lo contrario de “romper” en todo caso es “hacer”, por tanto la cualidad contraria de la fragilidad será la cualidad de mejorar o crecer con la volatilidad o la incertidumbre. No quiero extenderme demasiado en la idea si no estás familiarizado con ella. Creo que coincidiremos que tanto los entornos de improvisación como los de innovación están gobernados por la incertidumbre, y por eso es necesario que las personas, en medio de la incertidumbre, sean capaces de encontrar y aprovechar oportunidades para mejorar. Bueno, pues la innovación va precisamente de eso, de construir y mejorar con lo que recibes / encuentras / creas.
  • y Cohesión. Me parece una gran estrategia empresarial formar equipos de personas que compartan y practiquen estas habilidades y por tanto, ejerciten estos comportamientos. Me gusta pensar que en equipos donde hay simetría, confianza, generosidad y seguridad se crea cohesión. Y me parece razonable pensar que un grupo de personas que trabajan alineadas y unidas conseguirán sus objetivos con mayor facilidad que los otros tipos de grupos de personas.
Pánico Creativo

Hora de superar el pánico a la hoja en blanco

Ahora imagínate entrar a un proceso de Innovación con un equipo multidisciplinar, formado por personas con diferentes experiencias y visiones: del negocio, del mercado, del cliente, del delivery, de la tecnología… Especialistas de tu empresa y de la mía, y todos ellos entrando a una dinámica de co-creación con una mentalidad, comportamientos y características como los que acabo de describir.

Pues sí. Ciencia ficción, amigos míos.

Así que nada, si una tarde antes de empezar un proyecto de Innovación te invito junto al resto del equipo a ir al teatro a hacer un taller de Innovisación (y después a tomar unas cañas), ya sabes lo que hay que hacer: escuchar, aceptar, mejorar y dejar que el espectáculo continúe 😉

Y luego todos a Innovar.

La Voz es la Plataforma

Tiempo de lectura: 19 minutos (22 si te ves el vídeo)

No sabemos cuánto tiempo pasó desde que los humanos empezaron a hablar entre ellos, hasta que dejaron constancia escrita de que lo hacían. Ni siquiera sabemos si eran humanos o proto-humanos, o si gracias a la comunicación con palabras dejaron de ser animales y pasaron a ser personas. Lo que sí sabemos es que la interfaz más extendida y natural de comunicación entre dos seres humanos es la voz: nuestro lenguaje se clasifica primordialmente como verbal. Aunque no hay una teoría aceptada como universal que explique los orígenes del lenguaje verbal, lo cierto es que los bebés adquieren una forma de comunicación estructurada para expresar ideas y mensajes basada en sonidos antes de empezar a leer y escribir. Y está generalmente aceptado que la mejor manera de resolver un conflicto entre dos personas es hablando (y no a través del correo electrónico, por muchas caritas que pongas)

La forma con la que nos comunicamos con los ordenadores ha seguido el proceso inverso. Primero aprendimos a relacionarnos con las computadoras a través de tarjetas perforadas, luego enviando comandos escritos a través de un teclado, después dimos el salto a las interfaces basadas en un puntero (ratón), y con las pantallas táctiles nuestros propios dedos y gestos son ese puntero.

Y casi sin darnos cuenta, gracias a los avances en reconocimiento de voz, procesamiento del lenguaje natural y computación cognitiva, hemos llegado al momento en que podemos interactuar con nuestros dispositivos (ordenadores, electrodomésticos, teléfonos incluso coches) a través de la voz. Y sobre todo, ellos son capaces de respondernos también a través de la voz. Hay un dispositivo diseñado para centralizar la comunicación a través de la voz entre humanos y artilugios, y se llama Smart Speaker.

NO DIGA ALTAVOCES, DIGA PLATAFORMAS

Aunque en España son relativamente una novedad (Google Home ha aparecido en verano de 2018), en Estados Unidos los altavoces inteligentes están a disposición de los consumidores desde el lanzamiento de Amazon Alexa en 2014. Un Altavoz Inteligente (Smart Speaker) no deja de ser una interfaz para que una persona y un Asistente Virtual interactúen.

Y los Asistentes Virtuales no son una novedad. Es un área de la Inteligencia Artificial convertida en mainstream desde que millones de personas llevan uno en su teléfono. Concretamente Apple presentó Siri en 2011 como parte de iOS 4. Quizá, esa familiaridad que tenemos con el concepto Asistente Virtual que llevamos en el bolsillo es lo que ha hecho que la adopción de la tecnología de Smart Speaker sea tan rápida. Al fin y al cabo, un Smart Speaker es algo que ponemos en el salón o en la cocina, y que nos permite pedirle a nuestro asistente que haga cosas.

 

Adopcion Smart Speaker

Adopción de Smart Speakers comparado con otras tecnologías del hogar

 

Sin embargo, los “Asistentes” de los que estamos hablando no son únicamente un software accesible a través de un altavoz inteligente. Son mucho más, son modelos de negocio de plataforma, y esto es interesante tenerlo en cuenta por las implicaciones que tiene. Es algo que ya ha ocurrido en el pasado y que está a punto de volver a ocurrir.

Para introducir este concepto de importancia de los modelos de plataforma, pensemos en la App Store de Apple. En 2007 Apple lanzó un producto único y exclusivo que era el iPhone. Nadie más que Apple vende el iPhone. Y a ese producto único y exclusivo sólo hay una forma de instalarle aplicaciones: a través de la App Store. La App Store fue lanzada en Julio de 2008 a su vez como una plataforma única y exclusiva de Apple. Nadie más que Apple puede gestionar la App Store.

Pero esa plataforma está abierta a terceros, y aquí es cuando plataforma se convierte en el ecosistema. Cualquiera puede intentar subir apps a la App Store, sólo tiene que pagar un coste de licencia. Después es Apple quien revisa si esa app puede o no estar publicada, según unos criterios que ellos mismos han decidido. Además, el ecosistema es virtuoso, ofrece más valor que la mera conexión con el usuario: ya que permite a los terceros hacer modelos de negocio. La App Store ofrece diferentes formas de obtener ingresos a los desarrolladores de apps (pago por descarga, compras dentro de la app, suscripciones…), de los que por cierto Apple se queda con un porcentaje.

Finalmente, para que los usuarios encuentren las apps, es Apple quién determina una serie de categorías y listados, permite que se valoren las apps, y fija unas reglas sobre etiquetas y descripciones para optimizar el uso del buscador. Lo que por cierto da lugar a una nueva disciplina de conocimiento, que se llama ASO (App Store Optimization) que es el equivalente al SEO pero en la tienda de apps.

Poco después, en Octubre de 2008, Google lanzó su propio ecosistema de plataforma para dispositivos Android. El modelo de plataforma de las tiendas de apps para smartphone es uno de los casos de éxito de referencia de negocio digital innovador. Según Sensor Tower, se estima un volumen de negocio de 58,6 mil millones de dólares en 2017, y un crecimiento del 35% respecto a 2016.

Ingresos app stores

¿Por qué ganar millones cuando podemos ganar miles de millones?

 

Las plataformas de Apple y Google tienen algunas diferencias. Una es que en Google no hay un fabricante de terminales exclusivos. Otra de las diferencias es la capacidad que tienen los fabricantes de saltarse la plataforma para desplegar apps. En Apple no se puede uno saltar el store para instalar una app, salvo que el usuario haga jailbreak. En Google sí. Por eso los del Fortnite confirmaron que no van a darle a Google el 30% de sus ingresos, y la versión para Android se descarga directamente de la web de Epic. A cambio Google dijo que el instalador del juego tiene una vulnerabilidad crítica.

Bueno, pues en el caso de los Asistentes Virtuales de Voz es equivalente. Cada proveedor está intentando a su manera crear un nuevo ecosistema de plataforma. Así por ejemplo, Apple lanzó los Homepod, en los que se puede integrar a Siri y sólo Siri siguiendo su premisa de ecosistema cerrado. En cambio Google, con su política de llegar al máximo número posible de usuarios, tiene sus propio catálogo Google Home para integrar su Google Assistant, pero hay marcas como Panasonic, LG o incluso Bang & Olufsen que han lanzado al mercado (o lo harán próximamente) sus propios Smart Speakers. Amazon empezó por el mismo camino: ellos venden la gama de dispositivos Echo pero hay productos de terceros que integran Alexa, como por ejemplo el de Sonos.

TRES SON MULTITUD

Lo cierto es que los usuarios (consumidores) estamos ahora mismo expuestos a varias formas de Asistentes Virtuales de Voz:

  • el del sistema operativo del smartphone. Los teléfonos iOS tienen a Siri, y los Android tienen Google Assistant (algunos preinstalados, todos lo tienen disponible en Google Play)
  • opcionalmente, el del fabricante del smartphone, que puede convivir en el mismo dispositivo. Samsung ha creado Bixby, Xiaomi Xiao Ai, etc.
  • los Smart Speakers de fabricante, como Google Home, Amazon Echo, Xiaomi Mi Smart…
  • dispositivos de terceros, no sólo Smart Speakers o barras de sonido, estamos hablando de que Android Auto integra el Google Assistant, y Apple CarPlay integra Siri
  • incluso los del sistema operativo del ordenador, pensad en los millones de ordenadores con Windows que incluyen a Cortana de Microsoft

Con tantas alternativas ahora mismo encima de la mesa, podemos decir que nos encontramos en una fase exploratoria. Primero, porque estamos en el punto de adopción de la innovación. Es decir, puede que mi teléfono tenga a Bixby y a Google Assistant, o que mi portátil traiga a Cortana. Otra cosa es que lo use. En el punto de adopción de la innovación lo que debe producirse es el establecimiento de una base relevante de usuarios, a partir de casos de uso que fomenten la recurrencia (más allá de pedirle a Siri que te cuente un chiste).

Esta adopción inicial de usuarios parece que está siendo liderada por las nuevas generaciones, principalmente por los nacidos entre 1981 y el año 2000 (sí, otra vez los millennials)

Millenials

Los Millenials tirando del carro de los Asistentes Virtuales

En el caso de la adopción del uso de Asistentes virtuales basados en Voz y la consolidación de sus modelos de plataforma, la hipótesis que alguien debería querer validar es si los consumidores perciben o no valor en su uso, y hay algunos datos que parecen apuntar que sí. Veamos.

En el caso de Apple, anunció en Enero de 2018 que Siri está activo en más de 500 millones de dispositivos al mes, si bien la cifra de “dispositivos” activos en esa fecha era de 1.300 millones. En la conferencia de desarrolladores WWDC de Junio de 2018 reveló que Siri responde 10.000 millones de consultas al mes. Por su parte, Google Assistant está también en 500 millones de dispositivos, según se anunció en el I/O 2018, y Samsung confirmó que Bixby tenía 10 millones de usuarios activos en Octubre de 2017.

La impresión es por tanto que los Smart Speakers dispararán el uso de los Asistentes Virtuales de Voz, sobre todo por la privacidad y la intimidad de uso que puede hacerse en el hogar. Sin que tus compañeros de trabajo, o desconocidos que pasan por la calle te miren con cara de “este tío es gilipollas”.

Contextos

¿En qué contextos se usan los asistentes virtuales de voz?

Amazon lanzó el Echo para hablar con Alexa en Noviembre de 2014 y por tanto no había muchas más alternativas; sin embargo, hoy tenemos Google Home, y total, si llevo a mi Google Asistant en el teléfono, lo normal es que me lo ponga en casa. Es de esperar que las cuotas de uso de Asistentes Virtual de Voz se vayan equiparando a las cuotas de uso de smartphone (lo que a su vez está ligado muchas veces a la región geográfica / país).

En el mercado ya se está viendo una redistribución de los usuarios entre diferentes alternativas, como muestran los datos de ventas en los últimos 18 meses.

Fragmentación

Framentación de las plataformas

Sin embargo, en el medio-largo plazo, los usuarios tenderá a elegir el Asistente Virtual que les transmita confianza, y para mí esa es la clave que determinará qué plataformas sobrevivien. Porque crear estas plataformas no está al alcance de cualquiera.

Efectivamente, las inversiones en crear los Asistentes Virtuales de Voz han sido enormes y vienen desde mucho tiempo atrás. Por ejemplo, Microsoft comenzó el desarrollo de Cortana en el año 2009, y se presentó en sociedad en Abril de 2013. Siri nació como una spin-off del Stanford Research Institute, que había levantado 24 millones de dólares para crear el asistente virtual del mismo nombre. Se publicó como app en 2010 y Apple la adquirió dos meses más tarde, por una cifra que no he conseguido encontrar, pero que ronda los 200 millones. Amazon empezó el desarrollo de Echo en 2010.

Recordemos que el Asistente no es el objetivo que persiguen estas empresas; lo que se busca es el modelo de ecosistema de plataforma, y para que sea virtuoso no basta con el producto: hay que tener masa crítica de usuarios, y terceros que publiquen en la plataforma.

¿POR QUÉ TRIUNFA UNA PLATAFORMA?

Como todos sabemos lo bien que funcionan App Store y Google Play, los grandes players están ahora mismo intentando consolidar las suyas. Para ello es necesario que le resulten atractivas a sus usuarios, y eso se consigue a través de la utilidad. O para ser más precisos, de la capacidad de terceros (empresas o desarrolladores) para publicar servicios útiles en la plataforma.

¿Qué se publica en la plataforma de Asistentes Virtuales de Voz? Pues capacidades, osea, cosas que el Asistente Virtual sabe hacer, y que ofrece al usuario (consumidor). En el ecosistema de Amazon se llaman skills, en el de Google se llaman actions, etc. PCMag identificó en Enero de 2018 que había 1.830 acciones de Google publicadas, mientras que Alexa tenía la friolera de 26.000 Se lo que estáis pensando, si publico un skill, ¿cómo va alguien a descubrirlo? ¿Recordáis la reflexión sobre el ASO al inicio de este post? Lo retomaremos más adelante.

Idealmente, cuantos más proveedores hayan subiendo y creando capacidades para el Asistente, más cosas será capaz de hacer, y por tanto más valor aportará al usuario, más usuarios habrá y más relevante será esa plataforma. Y por desgracia, otras plataformas terminarán por volverse irrelevantes y desaparecer. Igual que desaparecieron Nokia, Blackberry o los smartphones basados en Windows.

¿Cuáles son los criterios que determinarán la adopción de plataformas de Asistentes Virtuales? Quizá no por este orden, pero yo diría sin duda que depende de la utilidad, de la omnicanalidad, de la fiabilidad, de la privacidad y de la transparencia. Veamos uno a uno.

Criterio de Utilidad

Lo primero que alguien necesita de un producto o servicio es que le resulte útil. En el estado actual de la cuestión, donde se está empezando a construir la propuesta de valor, parece que hay un sesgo hacia el canal por el que se usa el asistente, y su contexto. En el smartphone tenemos casos de uso muy dirigidos al aquí y ahora (busca esto, guarda info, llama a un sitio…), mientras que en casa (a través de los speakers) hay muchas features de información y productividad (que el asistente haga cosas por mí mientras yo hago otras, como cocinar), interacción con la domótica (enceder luces, programar termostatos…) o con elementos multimedia (tema listas de audio, poner el Netfilx, etc). Desde mi punto de vista, una vez pasado el efecto de la novedad y el trolleo al asistente, cuanta más completa sea la oferta de una plataforma, mayor será la fidelidad del usuario.

Uso

¿Para que se usan los asistentes de voz?

Criterio de Omnicanalidad

Relacionado con lo anterior, cuántos más canales existan para interactuar con la misma plataforma, y por tanto, mayor amplitud de contextos de uso, mayor será la adherencia del usuario. No he encontrado evidencias que demuestren que sea relevante en términos de mercado el número de consumidores que combinan varias plataformas excluyentes; el consumidor medio no busca cosas en Google y cosas en Bing, ni tiene un iPhone para unas cosas y un Android para otras.

Otra cosa diferentes es el uso de plataformas complementarias. Por ejemplo, se puede comprar en Amazon o en AliExpress siguiendo un criterio de calidad / precio. Otro ejemplo es el del carsharing; los más de 460.000 usuarios que hay en Madrid según datos de las propias empresas no son “únicos”, usan varias plataformas siguiendo el criterio de disponibilidad. Lo normal es que una vez que alguien se da de alta en car2go, emov y Zity se dará de alta en WiBLE, porque lo que espera es tener cuantas más opciones posibles para ampliar su movilidad urbana.

Al igual que Android e iOS son plataformas excluyentes (o estás en una o estás en otra, y te quedas en la que elijas), mi proceso de pensamiento crítico me lleva a pensar que las plataformas de voz también acabarán por ser excluyentes.

Quizá por eso, Google Home llegó por sorpresa a España en Junio, ante los enigmáticos anuncios que había estado haciendo Amazon sobre la disponibilidad de Echo (los rumores apuntaban al Prime Day de 2018). Si ya has comprado un Home, ¿para qué comprar un Echo? Bueno, quizá el motivo sea el tema de las compras por internet, que me parece la feature más diferencial. Quizá ahí Amazon Echo lleva una cieta ventaja. Hoy en día no puedes comprar en Amazon desde Google Home (sí es posible hacerlo en Google Express)

¿Será ese uno de los casos de uso que inclinarán la balanza? El escenario más probable sea que aquellos que compren un Amazon Echo de ciento y pico euros no comprarán otro Google Home para tener los dos en casa; aunque sí puedan tener Siri o Google Assitant en su smartphone. Igualmente, aquellos que compren un Google Home descartarán la opción del Echo.

Criterio de Fiabilidad

Bien, yo creo que todos más o menos hemos pasado por una de las peores experiencias de uso del mundo, que es hablar con un IVR (Interactive Voice Response) que no te entiende. Y eso que el reconocimiento de voz es una tecnología que además de seguir viva (se sigue metiendo dinero para investigar y mejorar) empezó a desarrollarse con el proyecto “Audrey” de Bell Labs en 1952. Audrey era capaz de reconocer con un 90% de precisión un dígito si lo decía un usuario en concreto (concretamente su creador). 70 años después no hemos perdido la frustración de hablar con un sistema que no te entiende. Es una experiencia de uso demoledora para el cliente, y por tanto, para su visión de la empresa a la que se dirige.

 

Esto, que a priori es algo que sabemos que depende de la madurez tecnológica, y que por tanto se acaba por conseguir con el paso del tiempo (y metiendo pasta), es una barrera de entrada brutal para la consecución de usuarios. Cuanto más tarde un player en lanzar su plataforma, más difícil le resultará conseguir masa crítica; pero lanzar una plataforma de Voz que no reconoce las intenciones del usuario, hará que sea rápidamente descartada (y por tanto, no tenida en cuenta cuando evolucione hasta su nivel de madurez)

Precisión

La precisión del entendimiento llega a la cuota del umbral humano

Criterio de Privacidad

No tanto porque responda a una necesidad real de los usuarios, actualmente es una cuestión política y regulatoria. Pero la obligada aplicación del GDPR en Europa el 25 de Mayo de 2018 ha puesto de manifiesto la dificultad de las empresas en adaptarse a unas directivas, que se publicaron y aprobaron en 2016.

Aún así, pese a los escándalos sobre venta de datos y manipulación de la opinión que ha puesto de manifiesto el caso de Cambridge Analítica en Facebook, la plataforma pierde usuarios más por el hartazgo y la falta de valor para las nuevas generaciones que por la sensación de exposición de sus usuarios. La realidad es que el usuario medio no valora su privacidad y está dispuesto a ceder información personal a cambio de funcionalidad.

Criterio de Transparencia

Esta es una de las claves de los sites que se basan en algoritmos de recomendación, como los que Facebook, Twitter o Instagram usan para configurar tu timeline, o los que usan Google o Bing para mostrar resultados, o Amazon para ordenar las búsquedas.

En el caso del buscador de Google, queda perfectamente claro qué es un resultado “promocionado” (es decir, que alguien ha pagado por ponerlo ahí) y qué resultado proviene del algoritmo (que por cierto, la gente no sabe cómo funciona, pero le vale y lo da por bueno)

Cuando un Asistente Virtual empiece a recomendarnos o a interactuar con los productos y servicios de un tercero, como clientes querremos saber qué criterio ha elegido para usarlo / elegirlo. Por ejemplo, cuando digas a Google Home que te ponga algo de rock, ¿cómo elegirá la banda? ¿dependerá de que alguien esté promocionando su nuevo disco? ¿o su nueva gira? Cuando le preguntes a tu Siri qué sitios hay cerca para cenar, ¿cuál te dirá primero? ¿el que más pague? ¿el que tenga mejores recomendaciones? ¿Dónde? ¿En Goole Maps? ¿En el Tenedor? ¿Por qué no en Trip Advisor?

Se supone que aquí entra en juego la personalización y la inteligencia predictiva, que es algo de lo que llevamos oyendo hablar ya años, pero que parece que sigue siendo una tendencia. Cuanto más sepa de ti el algoritmo, más fácil es que pueda recomendarte algo. Y cuanto más sepa de tus amigos y de la gente como tú, más posibilidades de acertar.

Y aquí es donde entran en juego las empresas de productos y servicios, en general todos los que necesiten llegar al consumidor. Lo que muchos llaman así por resumir, las “marcas”.

¿Y ESTO A MÍ QUÉ MÁS ME DA?

¿Cómo les impacta a las marcas que aparezcan estas nuevas plataformas? Podemos hacer una equivalencia a cómo les ha impactado por ejemplo la aparición de las plataformas de apps para móvil. El pensamiento crítico nos dice que usar el pasado para predecir cómo va a ser el futuro es un sesgo. Eso no quita, sin embargo, que es importante entender qué pasó para aprender, y poder prepararse para lo que pueda pasar.

“Fase de negación”

Cuando salió el iPhone y meses más tarde la App Store, muchas empresas optaron por esperar a ver qué pasaba con este nuevo dispositivo y el ecosistema de las apps. Por aquél entonces, Apple sólo era la empresa que hacia los MacBook, y aquello no era tan masivo como ahora. Los reyes del mercado de la movilidad eran Nokia y Blackberry, y esto del iOS nadie sabe muy bien cómo va, y que si las operadoras no tienen tarifas de datos, etc.

Total, vamos a esperar a ver qué pasa. Resultado: cuando se quisieron meter llegaron tarde, el espacio que querían estaba ocupado o saturado, y la inversión para entrar y conseguir relevancia en el ecosistema fue mayor que la de su competencia.

Creo que esta fue una lección importante, y por suerte cada más empresas tienen departamentos de innovación que hacen exploración (tecnológica y de negocio) para que esto no les vuelva a pasar.

“La Urgencia por la Presencia”

Recuerdo que allá por 2010 o así había una mantra que se repetía en cualquier congreso digital. “Hay que estar en el smartphone de los consumidores”. Los gurús de la cosa hablaban de que había que conseguir a toda costa colocar el logo de una marca en alguna de las pantallas del teléfono de los clientes. Cuanto más cerca de la home, mejor. Que esto era un objetivo en sí mismo. Para mí este fue el segundo error. Pasar del “no hago caso a esto” a “tengo que estar pero no se para qué”. Porque estar, había que estar, y entonces las grandes empresas se pusieron a gastar dinero en hacer apps sólo para que alguien se las descargase.

Problema, su propósito de “estar” no le interesa a los usuarios. Si lo recordáis, vivimos un boom de apps que no valían para nada, que todavía seguimos arrastrando. Por lo general, siguiendo recomendaciones de agencias que no habían entendido que el negocio de la utilidad no es el negocio de la reputación. Después de gastarse la pasta en hacer una app que no valía para nada, había que gastarse en la pasta en promoverla y conseguir que la gente la descargase. Y después venía gastarse la pasta en conseguir que la gente la mantuviese viva. Y por último, justificar el retorno de la inversión en términos tangibles, de negocio. Algo imposible, porque la app no servía para nada. Resultado: los App Stores correspondientes llenos de apps que nadie descarga, empresas lanzando propuestas de valor que no interesaban a su público, y gente volviéndose loca para que sus apps sean relevantes.

Número de apps

No hay suficientes apps, haced más

“La búsqueda del Valor”

Los datos de uso de apps más recientes dice que el 36% de los usuarios no pasa de la primera sesión de uso de una app si no tiene notificaciones push. Con los rankings de descargas y sobre todo, el uso de internet desde el móvil terminaron por definir un panorama poco alentador para la “presencia” de marcas en los terminales del usuario. El usuario medio donde más tiempo pasa es en las apps que más valor le aportan, por lo general, las de hacer tonterías sociales.

Retención

Lo que cuesta retener a los usuarios

Uso

Pregúntale: ¿a qué dedica el tiempo libre?

 

En el punto en el que estamos, diría que todas las empresas saben que construir una app es fácil, lo complicado es conseguir que la gente la descubra, se la baje y la utilice. Por eso creo que cada vez hay más apps para clientes, y menos apps para captar clientes. Es decir, más apps que ofrecen un nuevo modelo de relación o de acceder a los servicios de alguien que conoce los productos y servicios de una marca, y menos que se hacen con la esperanza de captar nuevos usuarios.

Considerar un smartphone (y por tanto, su ecosistema de plataforma) un Canal es algo bastante común, y por eso cada vez más empresas tienen departamentos de Canales Digitales. Donde se asume que hay un medio de comunicación (o de diálogo, o de operación, o de engagement, o como lo que queráis llamar) entre un producto / servicio y sus consumidores / usuarios, con unas reglas, propósito y particularidades específicas a ese canal.

Hay alguna forma de llevar estas lecciones al modelo de plataforma de Asistentes Virtuales de Voz? ¿qué aprendizaje deberíamos aplicar?

5 CLAVES PARA ENTRAR EN PLATAFORMAS DE VOZ

Pues toda esta reflexión me sirve para presentar a las marcas / empresas de productos y servicios una recomendación sobre cómo entrar en Plataformas de Voz:

  1. Reforzar el vínculo con el cliente. Uno de los principales objetivos de los Asistentes Virtuales de Voz es convertirse en intermediario entre el cliente / consumidor y las empresas que ofrecen productos y servicios. Y no hacer de intermediario exclusivamente como “canal”, sino que lo hace teniendo en cuenta datos que permiten su perfilado. Igual que Google sabe por dónde navegas o Amazon lo que ves y lo que compras. De esta manera, el Asistente termina por convertirse en un prescriptor, que puede por tanto filtrar qué productos y servicios ofrece o recomienda. Es importante que los consumidores (tanto potenciales como actuales) se mantengan vinculados a la marca, para que el Asistente Virtual tenga en cuenta este vínculo en sus relaciones. Creo que este es uno de los principales objetivos de los equipos de marketing: aprender a relacionarse con los usuarios a través del Asistente, para que el asistente detecte y cualifique esta relación.
  2. Crear una identidad propia. Hoy sabemos cómo transmitir la identidad de nuestra marca en canales digitales. Un sitio web, una landing, una app, incluso una cuenta de Facebook o Snapchat, transmiten una serie de conceptos, valores y principios. De momento, Siri, Google Assistant, etc, tienen su propia voz, y su propia identidad. En una primera etapa, la voz de una empresa / marca es la del tercero; pero la forma en que se generan los mensajes de la respuesta, o cómo se construyen las preguntas que ayudan a clasificar la intención del usuario, puede desarrollarse en aspectos como cercanía, tono, ironía, etc. Puede que Adidas y Nike, o Coca-Cola y Pepsi hablen con la misma voz, pero tendrán que expresarse de forma distinta. Esta es ya una forma de crear la identidad de esa marca. Además, las plataformas están ampliando el abanico de voces que pueden emplearse, no sólo por los usuarios, sino por los propios desarrolladores, como en el caso de Amazon Polly. Eso quiere decir dos cosas: primero, que como marca podemos elegir entre un catálogo de voces cómo queremos que suene la nuestra. Eso ya es otra decisión de identidad. Segundo, que lo normal sería que por el módico precio y siguiendo una serie de reglas, permitan a terceros incorporar nuevas voces.
  3. Trabajar el posicionamiento en las plataformas. Gracias a Google se inventó el concepto de SEO y gracias a Apple el de ASO. Conseguir aparecer en los resultados de los buscadores es un arte, y además, requiere un trabajo constante de adaptación conforme cambian los algoritmos. En este caso será necesario hacer un proceso equivalente para entender cómo funcionan los skills / actions / etc. de cada plataforma, y los algoritmos que siguen para lanzar o no los servicios y acciones equivalentes. Este es un proceso que debe hacerse combinando equipos de tecnología / innovación y equipos de datos.
  4. Lograr la valoración positiva. Dado que tanto Alexa como Google Assistant por ejemplo permiten clasificar con “estrellas” los skills y actions publicados. El criterio de descubrimiento de utilidad basado en la valoración de terceros es uno de los más relevantes en el proceso de exploración de un market. Sabemos que el 88% de las personas confían en las reviews como si fueran recomendaciones personales, y que el 90% de las personas utilizan las reviews en su proceso de compra.
  5. Conseguir llevar una experiencia cross a varias plataformas. Ahora mismo hay una eclosión de plataformas, pero como comentaba anteriormente, es posible que se produzca una importante especialización o polarización de las mismas. A priori es difícil saber cuál elegir, aunque todo hace pensar que Google tendrá la mayor base de usuarios, o que Apple tendrá los usuarios “más valiosos”. Sin embargo, ¿qué pasará con las plataformas Chinas? ¿Será Samsung un player relevante? Mi recomendación es construir los servicios o canales de interacción con los asistentes en modo proxy, de manera que exista una solución común y homogénea, donde sólo cambie el mecanismo de publicación en un market.

Como hemos visto en este post, los ecosistemas de plataformas suponen una oportunidad para las marcas, y también pueden suponer una amenaza. Cuanto más poderosas se hacen las plataformas que se colocan por delante de los consumidores, mayor es el riesgo de prevalencia de la plataforma sobre la marca. Cuanto mayor notoriedad consigan sus competidores, más difícil será recuperar el terreno.

Previsiones

Previsiones de ventas a 2022

Considerando las previsiones de crecimiento, es fácil pensar que las plataformas de asistentes virtuales basados en voz pueden generar modelos de negocio muy importantes para marcas y desarrolladores. También puede servir para mejorar los ratios de adquisición o retención de clientes.

Espero que con los datos que he compartido en esta reflexión, consideréis como yo que este es un campo mucho más relevante para invertir a día de hoy que el blockchain, por ejemplo. El reto por delante es descubrir cuál es la propuesta de valor que llevar al usuario en este nuevo Canal. Tendría que escribir otro post para explicar cómo implementar programas de exploración de la innovación tecnológica aplicando procesos de user research, diseño de modelos de negocio digitales, propuesta de valor centrada en la persona, construcción de prototipos mínimos viables, y validación de hipótesis basada en métricas

Pero ya sabéis que últimamente estoy como George R.R. Martin: un poco más gordo, con más barbas, con facilidad para irme por las ramas, y tendencia a no encontrar tiempo para escribir.

Casi lo mejor es que me llames, y acabamos antes.

Cómo crear una Proto-Persona

Este artículo es un adelanto de Sngular Sales Connect, una metodología que sirve para trasladar la estrategia, capacidades y propuesta valor diferencial de una organización a su equipo de desarrollo de negocio y fuerza de ventas

Sales Connect es un proceso que aplica, en una determinada secuencia y en un escenario concreto, ciertas dinámicas de Diseño Centrado en la Persona, que se trabajan por equipos.  Se basa por tanto en el learn by doing, en la compartición y el intercambio, y en el trabajo en equipo. 


 

Dinámica 1 ¿Quién es el Cliente?

Aunque cada persona es única y tiene una situación y un contexto diferente, es cierto que en el mundo de los negocios resulta habitual que aquellos que están en un determinado rol en un mismo tipo de empresa, compartan ciertas responsabilidades, objetivos y necesidades.

Parte del trabajo de los profesionales de Negocio y Venta es conocer a la persona para la que trabajan, y eso se consigue a través de las relaciones. El modelo de la Venta Efectiva está centrado en la persona: al igual que hay Human Centered Design, podríamos decir que hay Human Centered Sales. Estableciendo el paralelismo entonces, si en el diseño centrado en la persona el primer paso es hacer el research de la persona para la que diseñamos; en la venta centrada en la persona lo primero que hay que saber es quién es la persona que tiene una necesidad. Por eso el proceso empieza con la dinámica de Persona. Una Persona es una definición ideal, fiable y realista del arquetipo del ser humano para el que se hace un ejercicio de diseño.

Proto-Personas

Idealmente, el punto de partida debe ser el research que se haya hecho desde las áreas de Marketing sobre el cliente. Es de suponer, que está información se recopila de manera habitual y está disponible para los equipos de Negocio y Ventas.

Existen varios tipos de Personas, según la profundidad del ejercicio y su aplicación en diferentes disciplinas de diseño de productos / servicios o experiencia de usuario. En el ámbito de la metodología Sales Connect (donde el tiempo es acotado y los equipos no están formados por profesionales del research), es suficiente con hacer la dinámica más sencilla, que es la de Proto-Persona. Una Proto-Persona es una versión simplificada de Persona, puesto que se basa en las creencias asumidas por el equipo de diseño, en lugar de en los datos que provienen del research.

Al crear una Proto-Persona se definen:

  • Aspectos demográficos y sociológicos. En este punto planteamos respuestas a preguntas tipo ¿Cómo se llama?, ¿Cuántos años tiene?, ¿Qué ha estudiado? ¿Tiene estudios de post-grado?, ¿Ha vivido en otros países?, ¿Está casado/a? ¿Tiene hijos?, ¿Dónde vive? ¿En el centro de la ciudad? ¿En una urbanización de la periferia?, ¿A qué dedica el tiempo libre? Etc.
  • Comportamientos. Para definir el comportamiento, lo ideal es partir de ejemplos concretos o situaciones reales. Si el equipo de diseño ha interactuado con el prototipo de cliente para el que se está trabajando, la observación del comportamiento es un buen punto de partida. En cualquier caso, un mecanismo interesante es hacer la técnica de los espectros. Consiste en valorar, de forma numérica o cualitativa, y siempre a ser posible no binaria, la adherencia de la persona con un determinado comportamiento relacionado con el ejercicio. Por ejemplo:
    • El aprendizaje
    • El riesgo
    • La tecnología
    • La ambición
    • La inversión
    • La experiencia en su cargo
    • La responsabilidad
    • Las relaciones con otras áreas de su empresa
    • Las relaciones con sus proveedores
    • Las relaciones con sus clientes
  • Necesidades y Objetivos. Se trata de una primera aproximación a las necesidades y objetivos de la Persona, que se trabajarán con más detalle en la dinámica del Mapa de Empatía del paso 2. En este punto basta con intentar empezar a recopilar aquellos aspectos que puedan llegar a estar relacionados con nuestros productos y servicios. La naturaleza específica del entorno en el que se está haciendo el ejercicio Sales Connect determinará cuáles son las preguntas más adecuadas. A modo de ejemplo, o para empezar el ejercicio, se puede tratar de responder a estas cuestiones:
    • ¿Qué habilidades y competencias son las que se espera que tenga en su puesto? ¿Cómo puede conseguirlas o mejorarlas?
    • ¿Qué responsabilidad y objetivos tiene? ¿Cómo espera conseguirlos? ¿Cómo sabe que los ha logrado?
    • ¿Cómo es su carrera profesional? ¿Qué debe hacer para avanzar?
    • ¿Qué procesos ha desarrollado o construido por sí misma esta persona? ¿Cuáles le vienen impuestos?
    • ¿Cuál es la parte más motivadora de su trabajo? ¿Y la más frustrante?
    • ¿Qué actividades son las que ocupan más parte de su tiempo? ¿Cuáles debería dejar de hacer?

De cualquier manera, aunque la Proto-Persona es una versión elemental con un nivel de sesgo importante, este primer paso es un buen punto de partida para el resto del proceso. Al definir a la persona para la que se trabaja (alguien real, concreto, un ser humano al que algún día habrá que llamar por teléfono o hacer una visita), el equipo construirá y concentrará sus esfuerzos sobre alguien tangible y real. Trabajar sobre personas concretas ayuda a aterrizar las soluciones y sus características durante las fases de convergencia. Por eso lo importante es que la Proto-Persona sea precisa (es decir, esté bien definida) y no tanto que sea acertada (es decir, que exista de verdad)

Proto-Persona

Proto-Persona : Ana es la CEO de una empresa Energética

 

Durante la primera dinámica, cada uno de los equipos definirá de manera conjunta cómo es la Proto-Persona del área de trabajo en la que se encuentra. Los integrantes del equipo compartirán la visión que cada uno de ellos tiene del arquetipo de cliente con el que trabajan, alcanzando un consenso común que no tiene por qué ser necesariamente ni la intersección, ni la agregación de todos los modelos. Gracias a la puesta en común de la experiencia personal de cada uno de los integrantes del equipo de diseño, se matiza el sesgo o la falta de datos objetivos del ejercicio.

House D. T. (Design Thinking)

Bien, empecemos por el principio. ¿Qué es el Design Thinking? Es una aproximación a la resolución de problemas. Ah, muy bien. ¿De qué tipo de problemas? Problemas de todo tipo. Nos pensamos que esto sólo vale para crear servicios y productos digitales, pero no. Ah, qué pasa, ¿qué antes no se podía innovar? Por supuesto que sí. ¿Entonces por qué se ha puesto de moda? Por lo mismo que las aproximaciones Lean al ciclo de vida de un producto digital, o el desarrollo ágil a la construcción de software. Porque está orientado al éxito en el mundo de la transformación digital, caracterizado por la incertidumbre, la necesidad de adaptación al cambio y la evolución tecnológica que habilita la disrupción.

Vale. ¿Y qué tiene que ver HOUSE en esto?

House Design Thinking

Manos a la obra (Imagen de Cris HE)

No se si alguna vez habéis visto esa serie. Va de un doctor insoportable que dice todas las impertinencias que se le pasan por la cabeza disfrazándolas de honestidad, pero la gente se lo consiente porque acababa por resolver los casos más difíciles del hospital. Bueno, cuando termines de leer este post podrás decir que el Design Thinking es como un capítulo de HOUSE, sólo que sin un cojo cabrón que te da bastonazos (y sin que muera gente cuando te equivocas)

No es Lupus

Gracias a House descubrimos lo que es el Lupus, ya que era una hipótesis prácticamente en todos los episodios. Bueno, para mí el DT es en cierta medida el proceso de diagnóstico diferencial que hacía el doctor House con su equipo.

Si recordáis en todos los capítulos (casos) se probaban diferentes hipótesis, ninguna era la buena, salvo la que se probaba antes del final del episodio. Cosa normal por otra parte, forma parte del estilo de este tipo de series; en CSI el sospechoso culpable es el último al que interrogan y en Mentes Criminales la chica secuestrada siempre está en la última granja que registran.

Lo primero que tienes que saber sobre DT es que es un proceso para resolver problemas de forma iterativa, lo que significa que después de unas actividades más o menos descritas y consensuadas como corpus del proceso, se llega a una hipótesis. Y en la propia naturaleza del proceso se encuentra materializar esa hipótesis de una forma que permita ponerla a prueba rápidamente, antes de que caduque, y así obtener conclusiones que permitan el refinamiento. Y vuelta a empezar en el proceso.

Por tanto recuerda: nadie espera que soluciones un problema a la primera; ni House ni Horatio han resuelto un caso en su vida a la primera, pero se han hinchado a Emmys.

Los Síntomas no son la Enfermedad

Cuando los niños tienen fiebre, se les puede dar Dalsy para que les baje; pero sólo explorando el oído y viendo la otitis se les puede dar antibiótico, reducir la inflamación, curar y en el proceso, le bajará la fiebre. Pues esto es lo mismo. Aplicar el proceso de DT supone olvidarse de los síntomas del problema; e invertir tiempo en conocer y comprender sus causas, en lugar de paliar sus síntomas.

House Design Thinking

Abre tu mente, Quaid (Imagen de Peter Pham)

Una de las diferencias que aporta el Pensamiento de Diseño a otras metodologías de innovación es que las primeras etapas del proceso, el research se centra en las personas y sus propósitos, para detectar sus pain points o necesidades no detectadas. Es quizá la importancia que tiene la observación de la persona y sus problemas lo que diferencia este proceso, de otros en los que o bien el centro de la innovación es un proceso que se busca mejorar (por lo general para eficientarlo o desintermediarlo) o en los que se trabaja sobre grupos de clientes a partir de agregados estadísticos (impersonales porque se sustentan en la fuerza del número)

Todo el Mundo Miente

Hemos visto que una de las características principales de DT es que se busca el origen del problema en la experiencia / vivencia de la persona (usuario, cliente, empleado, recurso… cuanto antes olvides esas palabras y vuelvas a usar la palabra “persona”, mejor) Por eso,  una de las formas de referirse o definir DT es Human Centered Design. Podría traducirse como Diseño Centrado en la Persona, a mí al menos me gusta más, porque Diseño Centrado en el Humano suena un poco ridículo (no va a ser Diseño Centrado en el Wookie)

Precisamente, una de las frases recurrentes en los capítulos de HOUSE es que todo el mundo miente. El paciente miente. Y parte del trabajo del episodio era descubrir que el niño lleva sordo desde los 7 años pero no lo quería reconocer, que el padre oye voces, o la madre se mete unos tiros cuando nadie mira. A veces los médicos tenían incluso que colarse en casa del paciente para descubrir que tenía moho en el cabecero de la cama, etc.

En general, sabemos menos de nuestros clientes de lo que nos gusta reconocer. Por eso es tan importante para mí el pensamiento crítico, la habilidad de sacar conclusiones a partir de la objetividad evitando el sesgo o el prejuicio. Cada vez que alguien dice “es que los clientes no quieren (pon aquí lo que sea)” deberíamos preguntarle en qué datos se sustenta esa afirmación. Y si alguien dice “mi madre no usaría (pon aquí lo que sea)” hay que invitarle amablemente a dejar el equipo.

El Equipo

Aunque no lo parezca, House trabaja con un equipo de doctores que se involucran tanto en el proceso de descubrimiento del paciente, como de diagnóstico de la enfermedad; y además se reparten los papeles durante la parte de aplicar el tratamiento. Y esto es así porque cada miembro del equipo aporta desde su propia especialidad y experiencia.

De la misma forma, otra de las características del proceso de DT es la creación de equipos multidisciplinares e interdepartamentales. De esta manera, se comparte a lo largo de la organización no sólo la visión del cliente y su necesidad (¿habéis conocido a alguien de Compras a quién le importe el cliente final?) sino la resolución del problema a través de la creación de un producto o servicio. Además, se rompen silos de información y estructuras monolíticas… vamos, todo ventajas.

Deja al Doctor, que sabe lo que hace

En muchos episodios los pacientes cuestionan el conocimiento o capacidad de las personas que les están atendiendo; bueno, en episodios y en la vida real. En general y por sobre-simplificar, un doctor adquiere durante la carrera un conocimiento general de muchos temas y luego se especializa en un área concreta en la que se desarrolla profesionalmente. En el caso de HOUSE, no es sólo la especialidad la que les lleva a entrar al Departamento de Diagnóstico Médico, sino su forma de pensar, abordar problemas y en general, apertura de miras.

House Design Thinking

Vicodin, divino tesoro (Imagen de Nancy L. Stockdale)

Podríamos decir que en el caso del DT la aproximación es equivalente. Quizá el campo de conocimiento o formación en DT no tiene la formalidad ni el reconocimiento de una carrera de Medicina, es más amplio y a la vez difuso (pese a que algunos centros de formación aspiran a erigirse en referentes). Pero igualmente, serán la especialización del profesional en competencias relacionadas con la creatividad y el diseño, junto con su forma de pensar y amplitud de miras las que le llevan a formar parte del equipo de diseño.

Como decía un poco más arriba, hay una serie de prácticas o técnicas que se asocian con el proceso de DT, aunque la verdad es que son comunes a muchas metodologías y disciplinas creativas, tanto del mundo del diseño industrial, la experiencia de usuario, el desarrollo de software o la gestión de la innovación en general. Hay también un cierto consenso es que no es tan importante la formación en el proceso general, como el dominio en el uso de las técnicas concretas que cada equipo emplee durante su proceso creativo.

A veces el Enfermo Empeora

Claro, como en HOUSE el caso tiene que durar lo que dura el episodio, en el proceso se prueban diferentes alternativas hasta dar con la causa (igual que Horatio, por mucho Horatio que sea, interroga y acosa policialmente a siete antes de trincar al malo) (no como Colombo, que siempre sabía quién era el asesino desde el principio, pero ese es otro post) Durante ese proceso iterativo, House y su equipo se enfrentan al fracaso, recogen nuevas hipótesis y vuelven a empezar.

Por eso también podríamos decir que el proceso de DT requiere una predisposición mental al proceso creativo, un orden para dar con la solución, y una importante tolerancia a la frustración para ser capaz de aprender y volver a empezar.

Quizá ese es el motivo por el que en muchas organizaciones la entrada en este proceso se hace a través de pequeños experimentos (como la gaseosa)

House es Hugh Laurie

Por último, no olvidemos que HOUSE es una ficción. Una ficción que además tiene como nombre el del protagonista. Hay una serie de 8 temporadas con su nombre porque House es el dueño absoluto e indiscutible de la resolución del caso, muchas de las veces por una genial ocurrencia de última hora (durante los últimos 10 minutos del capítulo, en el bloque que sigue a la última pausa para los anuncios).  

¿Y el equipo? Los del equipo están ahí como actores secundarios, para aportar equilibrio a la trama o para dinamizar la narración.

Bien, quizá esta sea otra de las lecciones a aprender de la serie. No existe la magia. No existe House. House en realidad es un actor inglés que se llama Hugh Laurie y acabó odiando su personaje y padeciendo secuelas físicas.

No puedes confiar en la ocurrencia genial de última hora. Sólo el Chamán te dirá que el éxito en el proceso de innovación depende del Chamán. En realidad, el éxito de proceso está en manos del equipo.

Manual del Saboteador Corporativo

El 17 de Enero de 1944, la Oficina de Servicios Estratégicos de los Estados Unidos (una organización encargada de las tareas de espionaje y comando durante la Segunda Guerra Mundial, y precursora de lo que hoy en día es la CIA) lanzó el denominado “Manual de Bolsillo del Saboteador“. Este documento contenía instrucciones precisas de pequeños sabotajes cotidianos, al alcance de la mano de cualquier quintacolumnista que quisiera hacer su parte por la victoria de los Aliados tras las líneas enemigas.

saboteador

¿Cuál de estos trabajadores de la Krupp no enroscaba las espoletas de los proyectiles del 88? (Imagen de Homini:)

Publicado hace más de 70 años, el “Manual de Bolsillo del Saboteador” fue desclasificado para nuestro disfrute en el año 2012, y a día de hoy es una joya que sigue plenamente vigente y en uso. Querido lector: tu organización está condenada. Competidores, agentes de gobiernos extranjeros, espías, ácratas anti-sistema, miembros de la secta y amantes del caos infestan tu empresa. ¿Quieres exponer y detectar a los saboteadores que interrumpen tu camino hacia el éxito? ¿O por el contrario, quieres recuperar la alegría de vivir convirtiendo en un infierno la vida de tus compañeros? En cualquiera de los dos casos, sólo tienes que tener presentes los consejos de esta pequeña guía.

Cómo sabotear una Reunión de Trabajo

El mundo laboral está lleno de reuniones. Por alguna razón un pequeño porcentaje de ellas todavía son efectivas, y eso no se puede consentir.

  1. Insiste en que se sigan los canales de comunicación establecidos y los cauces oficiales en la toma de decisiones. No permitas que nadie aproveche resquicios o atajos para que se alcance una decisión ejecutiva.
  2. Haz discursos. A la gente le gusta escucharte. Tienes mucho que compartir. Ilustra tus argumentos con anécdotas, lo más irrelevante posibles. No pierdas la ocasión de hacer pararelismos entre tu vida personal o la de tu cuñao y el asunto de la reunión. Resalta en cualquier caso cómo aplicaste los valores corporativos a aquella situación, aunque fuese la paella del domingo.
  3. Usa el comodín del comité siempre que una situación de duda o incertidumbre pueda requerir un estudio adicional por parte de una instancia jerárquica superior. Si es posible, propón la creación de un nuevo comité. Bajo ningún concepto permitas que se cree un comité con menos de 5 miembros, siendo 7 un número más que suficiente para que las líneas de comunicación lo saturen y lo vuelvan ineficaz.
  4. Abre asuntos de debate fuera del orden del día, y asegúrate que sean irrelevantes para los objetivos de la reunión.
  5. Puntualiza y exige precisión en el uso de palabras comunes, aunque no den lugar a ambigüedad. Por ejemplo, no permitas que alguien se refiera a un “programador” sin que se detalle su área de especialidad tecnológica, nivel, antigüedad en el puesto o estatura.
  6. Reabre decisiones que se hubieran tomado en reuniones previas, especialmente si las personas que tomaron parte en dicha reunión no están presentes. Intenta que se revisen esas decisiones aportando nuevos datos que no se hubieran tenido en cuenta. Invéntate esos nuevos datos, usando fuentes difusas con visos de autoridad. Por ejemplo, “la gente ya no compra con el móvil, lo dicen los estudios de ComScore”
  7. Aboga por la cautela y la prudencia. Muéstrate razonable, y pide a tus compañeros que también lo sean. Evita que se tomen decisiones precipitadas que puedan dar lugar a desastrosos resultados. Ante la duda, revisa el punto 3.
  8. Reclama el respeto de ámbitos de decisión. Si pese a haber desplegado con éxito las anteriores 7 técnicas de sabotaje, la reunión está a punto de terminar con una decisión consensuada, muestra tu preocupación sobre si dicha decisión trasciende el ámbito de autoridad del grupo. Enumera aquellos aspectos que te hacen pensar que o bien la decisión corresponde a otras instancias, o está en contra de otros acuerdos alcanzados previamente.
  9. Dinamita los resultados. Si todo lo demás falla, sal de la reunión y comenta con aquellas personas que no hayan asistido, las decisiones que se han tomado en contra de su criterio. Resalta tu descontento con que se les haya ninguneado.
burocracia

La función pública oculta un auténico nido de saboteadores (Imagen de Pedro Domingo)

Manager de Día, Saboteador de Noche

Tener la responsabilidad sobre los objetivos y el trabajo de un grupo de personas es el sueño del saboteador profesional. La posición de Manager es el equivalente al Nirvana, uno de los puestos que te permitirá desarrollar las mejores y más divertidas técnicas de sabotaje empresarial. Acaba con la moral de tus compañeros con estos sencillos consejos:

  1. No aceptes una petición que no se te haya comunicado por escrito. En caso de que se te comunique por correo electrónico, asegúrate de que vayan en copia todas las personas en la cadena jerárquica desde el CEO hasta ti. En caso contrario, ignora el correo.
  2. Si aún así se te comunican las instrucciones por escrito, aseguráte diligentemente de haberlas entendido. Abre hilos de debate interminables solicitando aclaraciones posteriores, elevando riesgos o dudas, y a ser posible manteniendo en copia a todas las personas en la cadena jerárquica desde el CEO hasta ti. Incorpora aleatoriamente a otras personas que pudieran participar en la realización, verse afectadas por los resultados, o simplemente te apetezca incordiar.
  3. Retrasa la comunicación de órdenes e instrucciones todo lo que puedas, hasta que el plazo de su ejecución sea inviable. Aunque haya partes de la tarea que se hayan completado (por los motivos que sea siempre habrá alguien que lo consiga) como responsable haz que los resultados se entreguen tarde. Si es posible, haz las comunicaciones por canales inesperados, provocando el mayor retraso en su recepción por parte del equipo. Por ejemplo, si todo el mundo espera un email, escribe un memorando y súbelo al Basecamp (la mayor parte de la gente lo recibirá en la actualización semanal) No mandes comunicaciones en horario laboral, no vaya a ser que alguien las lea a tiempo.
  4. No solicites más trabajo hasta que se hayan acabado las tareas. Esto hará que se produzcan lapsos de tiempo de desasignación entre tareas, logrando así la ineficiencia organizativa. Si trabajas con material fungible, no pidas repuestos mientras tengas stock. Por ejemplo, espera a que se acabe el tóner para pedir otro (seguro que no lo has agitado lo suficiente)
  5. Exige para tu proyecto profesionales sobrecualificados, especialmente si son escasos en la organización y no tienen disponibilidad. No consientas que asignen mejores personas o medios a  proyectos que no sean el tuyo, y discute habitualmente sobre ello (sobre todo cuando no estén presentes los responsables de dichos proyectos). Amenaza con las posibles consecuencias en términos de sobrecoste o pérdida de calidad.
  6. Asigna antes las tareas menos importantes. Y al mismo tiempo, encarga siempre aquellas labores en el camino crítico o más prioritarias a personas que no tengan la cualificación adecuada, o se hayan mostrado abiertamente ineficientes. Especialmente si trabajan en otros centros de trabajo y no pueden coordinarse de forma directa. Procura que estas personas reciban el peor equipamiento disponible. El Eclipse arranca con 2 GB de RAM de toda la vida de Dios, y no hace falta un MacBook Pro para trabajar con el Photoshop. Cuando se lamenten de lo poco adecuado de su material, culpa a otros Managers de su falta de generosidad, o dinamita en general la equidad de la organización.
  7. Mantén un elevado nivel de exigencia en las tareas menos importantes, y permite que los elementos clave del proyecto salgan a producción con el menor control de calidad posible. Esto tiene una doble vertiente positiva: los resultados del proyecto serán lamentables, y te granjeará las simpatías de los desarrolladores más perezosos.
  8. Confunde las áreas de responsabilidad. Envía instrucciones y tareas a los equipos incorrectos, de manera que el trabajo se asigne a personas que ni lo esperen, ni tengan la cualificación necesaria. Por ejemplo, pide al equipo de experiencia de usuario que diseñe las API REST de integración.
  9. Da instrucciones incompletas e imprecisas. Deja espacio a la ambigüedad de manera que nadie tenga claro los resultados esperados. Alega estar dando “espacio para la creatividad”. Después, rechaza los resultados y solicita que se rehaga la tarea. Procura perder en esta revisión suficiente tiempo para así interrumpir la nueva asignación de esa persona.
  10. Recompensa a los peores y castiga públicamente a los mejores. Mantén una doble moral y un doble rasero. Concede recompensas, aumentos de sueldo y promociones a quien menos lo merezca, especialmente si está socavando la moral del equipo, destruyendo sus resultados y prostituyendo los valores corporativos. Y haz escarnio público de los pequeños errores que cometan las personas más productivas y comprometidas, hazlos evidentes ante la dirección y comenta en voz alta lo decepcionante que es todo.
  11. Convoca reuniones cuando más trabajo haya. Hazlo por sorpresa, sin avisar de los objetivos de la misma ni de qué tienen que hacer sus asistentes para prepararlas. Aplica sin dilación los 8 pasos del capítulo anterior.
  12. Se creativo a la hora de invitar a gente a las reuniones. Convoca a personas de otros departamentos que no tengan nada que ver con el objetivo de la misma; y olvida convocar a miembros del equipo cuya presencia sí sea relevante. Avísales cuando la reunión haya comenzado. Socava su moral diciéndoles que cuánto tiempo están dispuestos a hacer esperar al resto. En otras ocasiones, mantén fuera de la reunión a personas relevantes, e insinúa al resto que realmente su presencia no es necesaria.
  13. Aumenta exponencialmente la burocracia. Inventa nuevos procesos y súbelos al lugar más insospechado de la intranet corporativa, enterrados bajo tres niveles de enlaces. No comuniques a los implicados su descripción o sus requerimientos. Cuando alguien manifieste su desconocimiento, déjale en evidencia diciendo que “está publicado en la intranet”. Procura que en todos los estados de aprobación se involucren al menos 3 personas más de las necesarias.
  14. Se riguroso. Haz que se cumplan las normas y procesos al pie de la letra. Es la única forma de acabar con toda esta anarquía.
accidente

“Te dije que empujases, no que tirases” Los accidentes pasan cuando menos te lo esperas (Imagen de Bill Dimmick)

El Saboteador del mes

Para muchos, recibir un salario por tomar tres cafés al día, navegar por internet, actualizar el Facebook y poner a parir a sus compañeros no es suficiente. El Manual de Bolsillo del Saboteador incluye todo lo que necesitas para convertirte en otro engranaje oxidado de la maquinaria. Por el contrario, si estás pensando en tirar la toalla porque ves que tu esfuerzo no da resultado, descubre si te están boicoteando esas miserables comadrejas a las que llamas compañeros.

  1. Satura los canales de comunicación corporativa. No dejes ocasión para comentar u opinar sobre cualquier aspecto. Recuerda que tu silencio es cómplice: si no respondes no estás generando trabajo para nadie. Al contrario, cuando escribas en los canales de comunicación corporativa alguien se verá obligado a procesar tu respuesta. Nada las aguas de la sutileza y la ambigüedad.
  2. Pierde documentos y sube versiones obsoletas de los mismos. No importa el gestor documental que se utilice, siempre tienes la posibilidad de bajar una versión anterior, modificarla y subirla, destruyendo la versión actual del mismo. No es recomendable hacer esta práctica con código fuente, ya que el control de autoría de versiones es más utilizado y tus sabotajes pueden llamar la atención de compañeros colaboracionistas.
  3. Nunca pongas en copia a todos los interesados. Añade y elimina arbitrariamente a los interesados de un hilo de debate, de manera que siempre haya una persona que pierda información. Se recomienda que no sea siempre la misma persona, para no levantar sospechas. Cambia a discreción el canal por el que se realiza la comunicación, para que no haya una única herramienta donde seguirla.
  4. Practica la delegación hacia arriba. Eleva todas tus dudas y preocupaciones, y nunca asumas la responsabilidad de aquellas tareas que puedan ser clave, aduciendo su impacto y relevancia para la organización. Expón tus argumentos de manera convincente y exhaustiva. Explota la actitud paternalista de tus superiores, y deja que su productividad se venga abajo haciendo que sean ellos los que las finalicen.
  5. Abraza la rumorología y el chismorreo. Las personas necesitan cosas de las que hablar para llenar sus vacíos interiores, así que puedes hacerte importante entre tus compañeros expandiendo rumores maliciosos. Recuerda que cuanto más graves sean, mayor será tu reputación.
  6. Interrumpe tu trabajo y el del resto. Internet y los smartphones no nos proporcionan suficientes interrupciones. Hay personas que consiguen concentrarse en su trabajo, y eso es un desastre para La Causa. Existen dos argumentos clave para interrumpir con éxito a una persona: alimentar su ego y excitar su curiosidad. En el primer caso, conviértele en el Oráculo de Delfos al que acudes para pedir ayuda y consejo a la hora de acabar una tarea. En el segundo, piensa que nadie puede evitar una conversación que empieza con la frase “¿Te has enterado de…”?
  7. Pide más instrucciones. Finge que las indicaciones que has recibido no son precisas, o son difíciles de entender; y solicita todas las aclaraciones que sean necesarias en forma de disyuntivas. Alternativamente, muestra tu entusiasmo con la tarea y satura a tu responsable celebrando los pequeños avances que consigas.
  8. Quéjate frecuentemente de los medios que se te han dado y hazlos responsables de tus retrasos e ineficiencias. Recuerda de manera recurrente cómo otras empresas como Google o Apple se han hecho grandes asignando a sus trabajadores los mejores equipos disponibles en el mercado.
  9. Mantén la oscuridad y jamás te conviertas en un referente o una fuente de aprendizaje para un compañero recién llegado o de menor cualificación.
  10. Dinamita las áreas administrativas. Por lo general, las áreas de servicios comunes de una organización son centros de coste que viven permanentemente con una carga de trabajo por encima de su capacidad. Aumenta su malestar aparentando que sigues el proceso corporativo, pero falla subrepticiamente en los pequeños detalles.
tiempos modernos

Cualquier pequeño sabotaje puede ser la clave del fracaso (Imagen de dominio público de Wikimedia Commons)

¿Cómo detectar a un Saboteador?

No importa su nivel en el escalafón, un saboteador profesional puede acabar con la moral y el ambiente de cualquier organización. Una vez que cunde el desaliento en la empresa, se produce uno de los efectos más temidos: la fuga de talento. La mediocridad, la ineficiencia y los ambientes laborales nocivos suelen acabar por expulsar a las personas más brillantes.

¿Sospechas que tu empresa está siendo saboteada? Una sencilla hoja de cálculo te permitirá hacer el seguimiento de los comportamientos nocivos que encuentres entre tus compañeros. Apunta cada mes la recurrencia en las observaciones y consulta esta tabla de puntos:

  • Menos de 5. Esta persona es de tu entera confianza, está alineada con la organización y comparte sus valores. Todo el mundo tiene derecho a un mal día.
  • De 6 a 10. “El árbol que crece torcido, jamás su tronco endereza” Aunque no actúa de mala fe, alguien tiene que ayudar a esta persona antes de que sea demasiado tarde.
  • De 11 a 18. Alguien está haciendo sus pinitos en el sabotaje empresarial. Seguramente sea un empleado descontento que se está cobrando una venganza.
  • Más de 19. Se lo está tomando en serio. Está decidido a hundir la empresa, hay que tomar medidas correctivas urgentemente.
  • Más de 25. No descartes que esta persona haga espionaje industrial para tu competencia. Comprueba su historial laboral en la seguridad social, seguramente tenga una excedencia.
  • Más de 30. Enhorabuena ciudadano, has desenmascarado a un agente infiltrado de una potencia extranjera. Repórtalo a las autoridades militares para que procedan a su deportación inmediata.

(Este post fue publicado originalmente en el Blog Salmón el 11 de Junio de 2016)

Operaciones, Innovación y la Guerra de los Mundos

Investigar es meter dinero y sacar conocimiento; innovar es meter conocimiento y sacar dinero (José Luis Vallejo, CEO de s|ngular)

Puede que algunos penséis que está feo citar al jefe de cada cual, pero esta frase que José Luis dijo en uno de los cursos de verano que organizamos en la Universidad Internacional Menéndez Pelayo resume a la perfección mi punto de vista al respecto (entended que quizá pueda estar condicionada porque trabajo en una empresa privada)

Las empresas tienen que innovar para sobrevivir

Bien, esto es algo que me gustaría que se me hubiese ocurrido a mí, pero por desgracia es algo universalmente conocido. Vivimos en un mundo en el que los cambios suceden cada vez más deprisa, principalmente de la mano de la tecnología. Efectivamente, en la última mitad del siglo XX, el avance en capacidad de computación y la conexión ubicua está fomentando cambios radicales en toda clase de industrias. Por ejemplo, a través del efecto de la desintermediación que está destrozando cadenas de suministro tradicionales y dadas por hecho. Como reflexionaba Tom Goodwin en Tech Crunch

  • Uber, la mayor compañía de taxis no tiene ningún coche
  • Airbnb, la empresa que más habitaciones pone a disposición de turistas, no tiene propiedades inmobiliarias
  • Facebook, el mayor proveedor de contenidos, no crea ni produce contenidos
  • Instagram, la empresa de fotografía más valiosa, no vende cámaras
  • Netflix, la mayor cadena de televisión, no tiene cables ni antenas
  • Y Alibaba, el distribuidor que llegó a sobrepasar a Amazon en valoración, no tiene inventario

Recordemos que Netflix arrancó sus operaciones en 1997 y Alibaba.com en 1999. La tecnología habilita la innovación, que a su vez propicia modelos de negocio exponenciales. Por lo general, una compañía de las que tradicionalmente formaban parte de la lista de S&P 500 necesitaban 20 años en conseguir una capitalización del billón (americano) de dólares (americanos). Sin embargo, Oculus, que se fundó en Junio de 2012, fue adquirida por 2 billones (americanos) de dólares (americanos) en marzo de 2014.

Exponential Organizations

¿Velocidad absurda? Señor jamás hemos ido tan deprisa, la nave no la resistirá (Imagen de Yuri Van Geest)

La historia empresarial desde los años 40 se ha basado en el axioma de la Calidad Total: la ventaja competitiva se conseguía a través de la excelencia en los procesos productivos y en el servicio al cliente. Sin embargo, y por injusto que parezca, grandes empresas han sido barridas del mapa cuando sus competidores han roto las reglas tradicionales del juego. Y si todo el mundo estamos viendo estas clase de cosas pasar a nuestro alrededor, ¿por qué muchas empresas y modelos de negocio siguen condenados a extinguirse?

Operaciones vs Innovación ¡FIGHT!

Principalmente, porque estadísticamente la mayoría de las empresas no consiguen combinar la Gestión de las Operaciones y la Gestión de la Innovación. Y esto es básicamente porque el Mundo de la Implementación y el de la Creación son dos mundos diferentes, con escenarios, necesidades, personas y mapas mentales diferentes. Algo muy parecido al tema del hemisferio derecho y el hemisferio izquierdo, solo que aplicado a la empresa.

operacionesinnovacion

En un combate entre Operaciones e Innovación, pierde la Empresa

Podríamos decir que las personas que trabajan en el Mundo de las Operaciones trabajan con “certezas”: sus datos son objetivos, y sus procesos están documentados. Hay reglas. Se puede predecir lo que va a pasar. Si A entonces B. Etc. En general, en el Mundo de Operaciones se invierte (tiempo, esfuerzo y dinero) en hacer cada vez un poco mejor algo que ya se sabe cómo hacer (lo que está muy bien y es muy necesario). Por resumir las características del Mundo de las Operaciones:

  • Visión del corto plazo. Se trabajan para los ingresos del hoy y en las cuentas de resultados del año en curso, por tanto se toman Decisiones Ejecutivas, a partir de la observación o medición y evaluación. Además, el resultado de estas decisiones tienen resultados igualmente medibles en el corto plazo.
  • Procesos conocidos. La forma de trabajar es conocida, por eso está claramente definida, delimitada, documentada y compartida. No sólo eso, sino que seguramente haya sido certificada con alguna norma de Calidad. De esta forma, se conocen los resultados esperados ante determinadas situaciones, existen reglas y se trabaja para evitar los errores.
  • Objetivos definidos. La mezcla de los dos anteriores. Las áreas de Operaciones tienen sus objetivos de crecimiento, facturación, rentabilidad, etc. definidos a principio de año.
  • Equipos consolidados. Por lo general, los departamentos de Operaciones tienen su estructura y composición. Los puestos están definidos y se conocen sus características. En caso de crecimiento, los perfiles profesionales son conocidos por el área de selección.
  • Búsqueda de la eficiencia. El proceso de mejora del área de Operaciones por lo general tiene que ver con hacer los procesos más eficientes, bien porque se reducen los costes o porque se mejorar los resultados. Además, existen métricas claras para medir la productividad, y datos históricos que permiten el análisis.

Sin embargo, el Mundo de la Innovación es completamente diferente: se trabaja con la incertidumbre y la subjetividad, experimentando con nuevas formas de trabajo. Vivir en el Mundo de la Innovación supone:

  • Tener una visión a largo plazo. Se trabaja para buscar los ingresos del mañana. A partir de tendencias, patrones o investigación, las áreas de innovación intentan definir nuevos productos y servicios que signifiquen éxitos comerciales o fuentes de ingresos del mañana. Puede conseguirse o puede que no. Pasa hasta en las mejores familias. A menudo las decisiones se toman en forma de apuesta, con incertidumbre y sin un historial previo de acierto.
  • Procesos por descubrir o definir. Dado que se está trabajando en nuevos productos o servicios, la forma en que se construyen o se prestan todavía no está consolidada ni optimizada. Eso significa que muchas veces el proceso se construye sobre la marcha, como parte de la innovación, o peor aún, como resultado de la misma entendiendo cómo se ha conseguido. Lo importantes que tener procesos por definir supone que no están claros los pasos, ni los entregables, ni las responsabilidades.
  • Objetivos inciertos. Crear un nuevo producto o servicio implica la mayor parte de las veces inventarse también cuáles van a ser sus objetivos, y cómo se van a medir.
  • Equipos incipientes. Quizá uno de los aspectos más complicados del Mundo de la Innovación es la necesidad de romper esquemas de trabajo habituales para crear equipos de trabajo multi-disciplinares y transversales a la organización. Es algo complicado precisamente porque muchas empresas fomentan las unidades o direcciones estancas, y cuando llega el momento de trabajar en equipo en el Mundo de la Innovación surgen los roces, fricciones e ineficiencias.
  • Búsqueda del aprendizaje. Teniendo en cuenta que el error es una parte esencial del aprendizaje. Y que el aprendizaje no es lineal, de la misma forma que la innovación tampoco lo es. La exploración a menudo supone que muchas veces hay que deshacer un camino que parecía prometedor pero que termina por no llevar a ninguna parte. Como se está creando algo nuevo, no hay un histórico de resultados sobre los que hacer análisis.
Guerra de los Mundos

¿Quién invade a quién?

Por desgracia, la división entre ambos mundos no es tan evidente. Más bien al contrario. Cuesta mucho darse cuenta que no se puede aplicar una mentalidad, forma de trabajo y modelos de toma de decisión del Mundo de Operaciones en el Mundo de la Innovación. Tampoco se puede hacer a la inversa.

Las empresas son para el verano

Una forma muy gráfica de representar este planteamiento es la metáfora de la bicicleta: que tiene una rueda delantera desde la que se controla la dirección (Estrategia e Innovación) y unos pedales y una cadena que proporciona tracción a la rueda trasera (las Operaciones)

Hay bicicletas que se adaptan mejor a unos terrenos o entornos que a otros (así existen bicicletas de montaña, de carreras, de contrarreloj…) lo cierto es que hay algunas que no son prácticas y tienden a dejar de usarse:

  • Bicicletas de Equilibrio.La forma de avanzar es costosa, ya que requiere de la capacidad de aguante del niño que va subido encima empujando. Sin pedales ni cadena se puede avanzar, pero nunca se llega demasiado lejos. Hay empresas en las que las áreas de innovación y operaciones no se entienden y por tanto no se comunican. Cada una va por su lado.
  • Velocípedo. Famosas a finales del siglo XIX, este tipo de bicicletas se caracterizaban por tener los pedales directamente en una gran rueda frontal, de manera que la tracción es directa a la rueda. Aunque alcanzaban gran velocidad incluso por calles adoquinadas, eran peligrosas por su peso, equilibrio y esfuerzo necesario. Quedaron obsoletas tras la invención de la cadena y los piñones, que aportaban mayor velocidad a las bicicletas. Este mismo paralelismo ocurre empresas en las que las Operaciones dirigen la Innovación. Pueden llegar a optimizar sus costes y procesos, pero son desbancadas por las innovaciones de su competencia.
  • Monociclo. Para poder desplazarse en monociclo hace falta tener muy buen equilibrio y mucha práctica. Aunque uno pueda desplazarse por la calle, es difícil subirse una cuesta o recorrer largas distancias. Del mismo modo, las empresas donde no hay innovación sobreviven a base de músculo financiero y no suelen llegar muy lejos.
Operaciones vs Innovación

Freak Show! Alive on our Stage!

La realidad es que cada Mundo tiene que tener su espacio: el Mundo de las Operaciones debe ser el sustento del Mundo de la Innovación, y el Mundo de la Innovación a su vez debe ser el que garantice la continuidad del Mundo de las Operaciones, en un entorno cada vez más competitivo y cambiante.

El software es como un toro, ¿no?

En el año 2001 tuve la suerte de conocer a una persona que trabajaba en uno de los mayores fabricantes de software del mundo. Cuando me dió su tarjeta de visita, no pude sino observar estupefacto su título: era Evangelista Técnico. Me quedé siberet. Yo era un miserable Analista Programador, y eso de ser Evangelista me parecía lo más de lo más.

Con la edad, he llegado a asumir como algo normal la existencia de toda clase de Evangelistas; no en vano, el mundo de la informática está lleno de parábolas que intentan explicar, hacer ver, abrir los ojos, o simplemente, adoctrinar, qué es o qué deja de ser un proyecto de desarrollo de software. La mayoría de las veces, se usan para que alguien que paga por un sistema entienda que va a tener un retraso en un proyecto, un aumento del precio, la imposibilidad de lograr ciertos resultados, o todas ellas.

Software es como un toro

“En peores plazas hemos toreao”

Así que, iluminado por el trabajo ingente de Antii Aarne y Stith Thomson, me embarco en la romántica tarea de recopilar fábulas y folclore tradicional de los que vivimos en el mundo de la programación. Si conoces alguna analogía que no esté aquí recogida, estaré encantado de añadirla 🙂

Las Parábolas del Software

Lo que pasa es que el tema de las metáforas sobre el desarrollo de software tienen un riesgo inherente, ya lo decía Martin Fowler en el 2004. Utilizar esta clase de paralelismos puede no ser la mejor forma de responder a las inquietudes o problemas de la persona que está pagando por tu trabajo. Sobre todo si tu argumento se apoya en un concepto que la otra persona puede contra-argumentar, lo que en la práctica supone que has trasladado un problema a un dominio semántico diferente, en el que quizá no seas experto o no te sientas tan cómodo.

  • “9 mujeres no hacen un niño en 1 mes”. Porque llega un momento en que por mucho que se añada gente a un equipo, la capacidad de reducir los plazos paralelizando el trabajo no es infinita. Sin embargo, tener un hijo es una tarea que por definición sólo puede hacer una persona y tiende a tardar en torno a 40-42 semanas. Por desgracia, lo normal es que tu proyecto de software incluya tareas que se pueden paralelizar hasta cierto límite y bajo ciertas consideraciones; y eso es exactamente lo que espera la persona que te paga por hacerlo: que seas capaz de organizar el trabajo de tu equipo dentro de ese límite.
  • “Desarrollar software es como construir una casa: necesita unos cimientos sólidos para no derrumbarse”. Por eso, antes de poner las cortinas en las ventanas hay que levantar las paredes. Muy bonito, si no fuera porque el proceso de hacer los cimientos de una casa está sujeto leyes físicas, como cálculos de cargas o resistencia de materiales, profundidad, disposiciones, drenajes… Y sobre todo, donde hay normativas que cumplir. Nada de esto aplica a tu proyecto de software, la solidez de los cimientos de tu arquitectura en general depende de la persona que la diseña, y de su experiencia. Aunque hay patrones más o menos estándar, cada empresa de software construye los cimientos de sus proyectos a su manera, y la persona que los paga tiene que tener la certeza de que se están haciendo de manera correcta.
  • “Si quieres mover el baño 5cm, hay que tirar las paredes y romper los azulejos”. Es una metáfora especialmente útil en aquellas situaciones en que si se hubieran pensando las cosas desde el principio, no habría que deshacer el trabajo. Nos lo recuerda habitualmente José Luis Vallejo, que además de ser mi CEO, es una de las pocas personas que conozco que ha lanzado una startup y se la ha vendido a Amazon. Sin embargo, a veces un cliente no quiere mover el baño, sólo quiere cambiar el modelo del sanitario, y para eso no hace falta picar el suelo ni romper los azulejos. Si lo haces, entonces tienes un problema.
  • “No puedes tener un Ferrari GTO al precio de un SEAT Panda”. Usado para expresar que hay una relación entre calidad, potencia, rendimiento, diseño… y el precio que se ha de pagar por ello. Esta metáfora parte de la base de que una persona no sabe distinguir lo que es un Ferrari GTO de lo que es un SEAT Panda; cuando muchas veces lo único que quieren es un SEAT Panda con un motor preparado, faros tipo rally en la parrilla y unas llantas molonas.
SEAT Panda Carlos Sainz

Ojito con el Panda de Carlos Sainz (Imagen de brb83 en Slot Adictos)

  • “Esto tiene que hacerlo un experto, igual que no vas al dentista para que te opere de la cadera”. No todas las personas son capaces de solucionar los mismos problemas, y con las mismas garantías. Lo que pasa es que tanto dentistas como cirujanos tienen una formación, una titulación y un Colegio que les habilita para hacer su profesión, de manera que cualquier persona puede comprobar su capacitación para esa intervención. Esto obviamente no ocurre en el mundo del software, donde muchas veces la única prueba que tiene el cliente de la capacitación del profesional proviene de su confianza en la empresa para la que trabaja.
  • “Para hacer unos huevos con bacon, la gallina se involucra, pero el cerdo se compromete” Usado durante muchos años para diferenciar el rol de las personas que son responsables del resultado del proyecto (Product Owner, Scrum Master y Equipo de Desarrollo) y los que están informados, opinan, o lo pagan. Por cierto, hace casi 5 años esta analogía desapareció de la guía Scrum, pero hay gente a la que le gusta mantenerla.
  • “No me pagas por apretar un tornillo, sino por saber qué tornillo hay que apretar”. Es decir, no se juzga la tarea por la complejidad relativa a ojos de quién la observa, sino por el conocimiento que tuvo que adquirir el que la realiza. Esta es muy buena, y difícil de rebatir. En todo caso, diría que el problema muchas veces está en cuánto tiempo tarda un experto en encontrar el tornillo que hay que apretar, o que lo haga a través de un proceso de prueba y error que mine su credibilidad.
  • “Un proyecto de software es como subir al Everest: sabes de dónde sales, dónde quieres llegar y el camino que vas a seguir, crees que llevas todas las provisiones que necesitas y todos los días rezas por que no empeore el tiempo” Una metáfora útil para explicar que por muy experto que uno sea, hay circunstancias que escapan a nuestro control y que pueden hacer que todo acabe en tragedia. Esta también es buena. Sin embargo, puede volverse en tu contra si tú asumiste la responsabilidad planificar la expedición para llevar al equipo a la cumbre y ahora estás perdido en medio de la ventisca y se te ha olvidado coger el teléfono con enlace satélite.
  • “Programar es como conducir en mitad de un atasco, puedes ver lo que pasa a tu alrededor y tomar pequeñas decisiones, pero cambiar de carril no hará que el atasco termine antes” Útil para explicar que el ciclo de desarrollo es el que es, y llega un momento en que no puede acelerarse. Aquí lo que diría es que hay personas que no están dispuestas a comerse el atasco, y por eso sacan el Google Maps o el Waze antes de salir y coger una ruta más óptima, o que planifican su viaje para irse el día antes de la Operación Salida del Puente de Mayo.
  • “Un proyecto de software es como jugar con un Lego: puedes hacer una casa o un coche encajando las piezas que hayas comprado” Esta analogía que me sugería Luis Sánchez incluye además que hay es necesario un diseño preliminar tanto de la construcción como de las piezas, y que puede que no todas las piezas que tengas las necesites, ni que hayas comprado todas las que necesitas. Lo que está claro es que si el cliente quería hacer el coche, tienes que haber cogido ruedas.
  • “Cuando haces un jardín tienes una idea de cómo va a ser antes de plantarlo, aunque los detalles emergen después”. Una idea de Félix Menéndez, que nos hace pensar que no sabes exactamente si debajo de la tierra habrá piedras, ni qué clase de insectos vas a encontrar, pero en cualquier caso, si no cuidas tu jardín seguramente las flores se sequen, y acabe todo lleno de malas hierbas. Interesante analogía, en este caso yo diría que es responsabilidad del jardinero haber elegido qué semillas tenía que plantar conociendo su ciclo de floración, cuándo había que regar, etc.
  • “Un proyecto de software es como hacer un pastel: necesitas una receta, reunir los ingredientes adecuados, seguir las instrucciones y respetar los tiempos de horneado” Esta idea foodie me la sugiere Daniel González, muy apropiada porque en la oficina echamos de menos las tartas que traía (a él también le echamos de menos) En este caso, es responsabilidad del cocinero haber comprado el producto en el Club del Gourmet o en los chinos. También diría que en el caso del software a medida, es el cocinero el que se ha inventado la receta, y que seguir la receta de un tercero no siempre es suficiente.
Pesadilla en la Cocina

Loca academia de cocineros

  • “Construir software es como levantar una Catedral: una combinación de arte y ciencia”. Los que hemos leído “Los Pilares de la Tierra” nos sobrecogemos pensando en proyectos de 30 años y los malvados Hamleigh cuando Victor Sánchez utiliza esta metáfora. Tiene una derivada, y es que a veces las personas que están picando las piedras se olvidan de que su propósito es construir una catedral. Lo malo de construir catedrales es que a veces te coge a medio camino el cambio del románico al gótico.
  • “Desarrollar software a medida es como resolver un puzzle cuyas piezas tú mismo estás construyendo” Esta analogía es, hasta donde yo se, de mi propia cosecha. No recuerdo haberla leído, y estoy seguro de usarla desde el año 2008. Si estás resolviendo un puzzle y cambia la imagen de la referencia, seguramente las piezas que has construido ya no te sirvan. Como es mi propia analogía dejaré que seáis vosotros los que hagáis la contra-argumentación 🙂

¿Conoces más metáforas? Estoy ansioso por incorporarlas.