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El Ventriloquismo Estructural de la IA

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En cualquier conversación con un LLM emergen cuatro conceptos epistemológicos, todos relacionados entre sí, que marcan la relación de las personas con el conocimiento, y son: la dimensión performativa de la IA, la ilusión de rigor, el ventriloquismo estructural y el desplazamiento de la carga cognitiva. La

La performatividad hace referencia a cómo la IA es a la vez un objeto de conocimiento, y creadora de conocimiento. Si es «objeto», «sujeto» o «agente» no son cuestiones menores, y lo trataremos en otro post. El esquema siempre es el mismo: en la interacción con un LLM, el algoritmo genera un nuevo conocimiento, y lo hace suplantando la voz del original. Por la forma en que se expresa, transmite sensación de verosimilitud, y eso obliga a quiénes tienen sentido crítico, a verificar la respuesta, haciendo que su esfuerzo cognitivo pase de ser “creador”, a “verificador”.

Eso con suerte, en el peor de los casos, se toma una respuesta errónea y sigue adelante con ella.

El desplazamiento cognitivo y su impacto también es objeto de estudio, y llegaremos a ello en otro momento. Baste decir que para mí es una de las cuestiones más graves que ha traído la IA, después de tanto tiempo luchando por la idea de «todos somos creativos«, resulta que Claude y ChatGPT van a lograr que «todos seamos revisores».

Así que los cuatro fenómenos son interesantes en sí mismos, pero en esta reflexión quiero desarrollar la idea del ventriloquismo estructural.

Toma, Moreno

Hoy en día parece difícil que alguien sepa lo que es un muñeco de ventriloquismo, porque ya no hay el «1,2,3» ni el «Noche de Fiesta» los sábados por la noche; tampoco han vuelto al género del terror, no como los payasos que nunca se fueron; y a nadie se le ha ocurrido llevarse uno a «La Isla de las Tentaciones».

Pero algunos hemos crecido viendo al cuervo Rockefeller, moviendo las caderas con su esmoquin; al Monchito, con su estética indescriptible de gorra de cuero y collar de pinchos dando collejas al Morenín; o a la tremenda Doña Rogelia, arquetipo de abuela de los pueblos de Castilla. También había un pato, pero nunca me hizo gracia.

Básicamente, el ventrilocuo se tapaba la boca con el micrófo, había auténticas alcachofas ahí, para disimular que en realidad quien hablaba era un muñeco al que le había metido la mano por el culo la espalda, y así podía decir cualquier barbaridad que se le ocurriera, para solaz de un público al que daban copazos y bocadillos a cambio de aguantar aquello y aplaudir.

Jose Luis Moreno y el Cuervo Rockefeller

«Toma, Moreno»

Filosóficamente, el ventriloquismo hace referencia a agentes que usan su voz para dársela a colectivos, a los que dicen representar, pero desde sus propios medios y entendimiento. Alcoff (1991) sostiene que existe un problema de raíz en la representación, porque el contexto social, político y económico de un agente tiene un impacto epistemológicamente significativo en sus afirmaciones. No se puede pretender trascender la localización para hablar en nombre de un colectivo sin riesgo de ejercer una coacción discursiva, una simplificación del otro, o una violencia epistémica si lo propio se impone sobre lo representado. Por eso, representar las necesidades del otro puede reforzar sin pretenderlo las estructuras de opresión o discriminación (Alcoff, 1991).

La lectura Gayatri Spivak aporta una vuelta de tuerca adicional al problema de la violencia epistémica. En “¿Puede hablar el subalterno?”, la autora vincula ese concepto con el borrado de las huellas de los otros, para convertirlos en objetos dóciles o silenciados, habitualmente con narrativas vinculadas al poder político o económico (Spivak, 2003). Esto da lugar al fenómeno del agente que se representa a sí mismo con apariencia de objetividad y neutralidad, para reforzar su autoridad, y no para elevar a su representado (Spivak, 2003).

Aquí ya han aparecido problemas esenciales: ¿desde qué posición habla el sistema? ¿Desde la de quién lo crea? ¿Desde la de quién lo programa? ¿Desde la de quién lo alimenta? ¿O desde la de quién lo usa? Un hilo mental a desarrollar es el que tiene que ver con la profesión del «ingeniero de prompts», mítica flor de un día, eclipsada por la profesión del «orquestador de agentes». Pero es cierto que la forma en que se interpela al modelo condiciona su respuesta. Otro problema esencial es ¿a quién representa la IA? ¿A la empresa que la financia? ¿A los ingenieros que la desarrollaron? ¿A sí misma? En fin. Volveremos a ello en otro momento.

El por qué de la representación

Cuando se trata de personas que trabajan con personas, la respuesta de organizaciones o sociedades pasa por transitar hacia modelos de aceptación de la diferencia y reconocimiento del oprimido, que faciliten que el otro se represente a sí mismo. Las ideas de “reconocimiento” y “redistribución” son dos visiones habituales para remediar las injusticias de una sociedad.

Nancy Fraser concibe la redistribución como una forma de corregir la injusticia económica, y el reconocimiento como la forma de corregir la injusticia cultural. En torno a estos dos ejes propone a su vez dos tipos de políticas, las afirmativas y las transformativas. Las soluciones afirmativas son “aquellas que tratan de corregir los efectos injustos del orden social sin alterar el sistema subyacente que los genera” mientras que las transformativas “aspiran a corregir los efectos injustos precisamente reestructurando el sistema subyacente que los genera” (Butler y Fraser, 2000).

En esa línea, Iris Marion Young desarrolla un marco de pensamiento que busca definir las condiciones que tienen que garantizar las instituciones para permitir el desarrollo de las capacidades individuales y la comunicación colectiva (Young, 2014). Bajo este prisma, la autora identifica que hay dos fuentes para la injusticia, la opresión y la dominación, conceptos que incorporan conceptos difíciles de asimilar con la distribución, como por ejemplo, la capacidad de toma de decisión, la división del trabajo, aspectos relacionados con la cultura y la identidad, etc. (Young 2014). Desde este punto de vista, todas las personas que sufren injusticias comparten la situación de no poder expresar sus necesidades o ejercer sus talentos (Young 2014), y esta reflexión es muy interesante para este caso.

Sin embargo, Young no entiende la opresión necesariamente como el ejercicio de la tiranía por parte de un grupo en el poder, o las decisiones despóticas y crueles de una minoría. Más bien propone un concepto de injusticia estructural donde la opresión aparece en forma de las desventajas y situaciones asimétricas que sufren algunos grupos y colectivos debido a las prácticas habituales que se dan en una sociedad liberal, a priori bien intencionada. Como están imbricadas en las dinámicas sociales, en lugar de provenir de los designios de un tirano opresor, se califican como estructurales (Young 2014).

Como el ventriloquismo de la IA Generativa surge desde su propia naturaleza y esencia, también es posible definir su categoría de estructural.

Lili, con Leslie Caron y Mel Ferrer

En Lili, Mel Ferrer usa sus moñecos para decirle a Leslie Caron todo lo que él no se atreve

¿Por qué es un problema el Ventriloquismo Estructural?

Gracias a sistemas como Claude, ChatGPT o Gemini, parece que cualquier colectivo puede tener voz, siempre y cuando su situación haya sido adecuadamente indexada en un LLM, o esté disponible en Internet (en páginas que no bloqueen el acceso a los modelos, claro).

Lo cierto es que en realidad, el ventroliquismo estructural en la IA representa una crisis fundamental en la modernidad digital. El algoritmo compone respuestas de manera probabilística, usando fuentes de todo tipo, para generar un texto que invoca la autoridad de voces, tradiciones y marcos teóricos que no ha comprendido y que sus autores reales nunca generaron, incorporando sus marcadores sintácticos, vocabulario y forma de escribir para lograr una apariencia de verosimilitud (Wheatherby, 2023).

La crisis aparece en la posibilidad de que eso represente a otro.

Y que además, ese otro esté oprimido.

En la actualidad de 2026, asistimos a una transición en la forma en que accedemos a la comprensión de las fuentes de opresión. Del acceso a la visión del propio colectivo, o al de aquellos agentes sociales o políticos que les dan voz (y que al hacerlo pueden cometer errores como anticipaba Alcoff, pero justo por ello asumen una responsabilidad y ponen en riesgo su legitimidad) pasamos al acceso a una simulación algorítmica capaz de producir mensajes sin tener responsabilidad sobre ellos, ni dar realmente voz al colectivo oprimido.

La IA Generativa es el ventrílocuo definitivo que usurpa al autor original (incluso sin pagar por sus derechos ), participa en la construcción de sus posiciones sin haber sido autorizada, y carece de responsabilidad jurídica sobre el resultado. Como anticipaba Alcoff (1991), cuando el modelo suplanta las voces de autores o colectivos, reduce la riqueza de su pensamiento a un repertorio estadístico, donde la voz de los oprimidos o de los expertos es simulada por un sistema que no comparte su mundo ni sus riesgos.

La carrera por la IA Generativa amplifica este problema a escala global, una misma voz es distorsionada por múltiples sistemas ventrílocuos, todos compitiendo entre sí por tener más impacto y más alcance. Y por su propia naturaleza, varias personas lanzando una misma consulta a un mismo sistema a través de un mismo canal reciben resultados diferentes, creados en ese momento, que no se pueden volver a generar de la misma forma. Este es uno de los principales cambios en lo epistemológico que llaman la atención de la IA Generativa: cada vez que se busca un lema, se obtiene una entrada diferente, algo insólito, porque hasta el lanzamiento de ChatGPT, la historia del conocimiento se basaba en que, dado un soporte concreto (la tablilla de cera, la Encyclopédie, o la Wikipedia), todas las personas que consultaban una misma entrada accedían a la misma información en una misma fuente, validada por un consejo editorial (Guardiola, 2023).

Lo que subyace a la capacidad de imitación sin comprensión ni responsabilidad es lo que se ha dado en llamar la “metáfora de los loros estocásticos” (Bender et al., 2021). Los LLM están construidos técnicamente para predecir tokens, uniendo secuencias de formas lingüísticas que han identificado previamente en grandes conjuntos de datos por probabilidad, patrones, y corpus. Para entrenar a los algoritmos en la detección de patrones textuales se usaron todo tipo de fuentes y contenidos disponibles en internet, incluso sin derecho de acceso, simplemente basándose en el fair use, de ahí que los LLM hereden puntos de vista hegemónicos y todo tipo de sesgos sistémicos. La IA Generativa, amplifica las voces de los que ya tenían el poder, silenciando aún más a quienes no aparecen suficientemente representados (Bender et al., 2021).

El efecto del ventriloquismo hace que la IA Generativa actúe como sujeto teórico, que simula transparencia, anula la voz real del autor, y enmascara las estructuras de poder económico que la alimenta. Alcoff (1991) señala que el contexto socioeconómico del hablante tiene un impacto significativo en el significado de sus afirmaciones, pero la IA no tiene una ubicación social propia, asume la de su fabricante, de manera que el sesgo es doble: el que le transfiere la empresa que la crea, y el que aprende de su entrenamiento de loro estocástico.

El resultado es un ecosistema comunicativo donde el conocimiento se vuelve homogéneo y estructuralmente frágil por una concepción errónea del lenguaje. Desde un punto de vista lingüístico, el modelo genera frases por la extrapolación de las correlaciones entre los términos, mientras que el ser humano la hace buscado la causalidad (Chomsky et al., 2023), en una acepción perversa del adagio “correlación no implica causalidad”. La falta de responsabilidad del sistema sobre las consecuencias de la información que genera y de las voces que anula se presenta como una revisión de la «banalidad del mal”, el algoritmo plagia, corta y pega porque sigue las instrucciones de sus programadores y las inferencias de su entrenamiento (Chomsky et al., 2023). Ya Alcoff (1991) identifica que el agente que habla en nombre de otros tiene que estar sujeto a la rendición de cuentas.

Hugo en Dead of Night

En Dead of Night, de 1945, el moñeco Hugo poseía a Maxell Frere. PoseIA, ¿lo pillas?

Pero la IA Generativa sin embargo crea un contenido que matiza, reinterpreta y recombina la voz de un autor o un colectivo, sin su consentimiento, y sin que tenga que responder ante nada ni ante nadie.

Cuando se trata de personas, empresas, organizaciones, colectivos o gobiernos pueden aplicar políticas de aceptación de la diferencia y la diversidad; y lanzar acciones de reconocimiento o redistribución. Tendrán además que rendir cuentas de hacerlo o no hacerlo, y responder por sus consecuencias.

¿Y qué pasa cuando lo hace la IA?

Pues nada.

No pasa nada.

Que no te enteras, Morenín.

Coda

La reflexión final es qué rol asume una persona que repite el mensaje generado por una IA.

¿Se convierte entonces en el moñeo del moñeco?

Y de ser así, ¿por dónde le ha metido la mano el sistema para hacerle hablar?

PS

El hilo musical de este post no podría ser otro

Bibliografía

Alcoff, L. (1991). The Problem of Speaking for Others. Cultural Critique, (20), 5-32. https://doi.org/10.2307/1354221

Bender, E. , Gebru, T. , McMillan-Major, A. y Shmitchell, S. (2021). On the dangers of stochastic parrots: Can language models be too big?. Proceedings of the 2021 ACM conference on fairness, accountability, and transparency (pp. 610-623) https://doi.org/10.1145/3442188.3445922

Butler, J. y Fraser N.  (2000) ¿Redistribución o Reconocimiento? Un debate entre marxismo y feminismo. New Left Review.

Chomsky, N., Roberts, I. y Watumull, J. (8 de marzo de 2023). The False Promise of ChatGPT. Portside. https://portside.org/2023-03-08/noam-chomsky-false-promise-chatgpt

Guardiola, C. (23 de noviembre de 2023). Idealismo artificial: el sueño de Diderot y D’Alembert. Ethic https://ethic.es/2023/11/idealismo-artificial-el-sueno-de-diderot-y-dalambert/

Spivak, G. (2003). ¿Puede hablar el subalterno? Revista Colombiana De Antropología, 39, 297–364. https://doi.org/10.22380/2539472X.1244

Weatherby, L. (21 de abril de 2023). El ChatGPT es una máquina de ideología. Jacobin. https://jacobinlat.com/2023/04/el-chatgpt-es-una-maquina-de-ideologia/

Young, I. M. (2014). Chapter One. Five Faces of Oppression. En: Asumah, Seth y Nagel, Mechthild “Diversity, Social Justice, and Inclusive Excellence : Transdisciplinary and Global Perspectives”, pp 3-32. State University of New York Press.

La IA no es la pregunta, y puede que tampoco sea la respuesta

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De tarde en tarde surgen en el mundo de los negocios palabras que no se pueden dejar de oír. En las últimas décadas, suelen ser términos relacionados con la tecnología, y su ciclo de interés responde a lo que los analistas de Gartner bautizaron como The Hype Cycle, algo así como el «Ciclo del Entusiasmo». Conceptos como gamificación, blockchain, NFT o metaverso siguen un ciclo de entusiasmo, cuando se presentan como respuesta a los problemas de las organizaciones, y desinterés cuando se descubre que esa expectativa no respondía a la realidad. Solo serán soluciones eficaces cuando lleguen a su ventana de madurez.

Tom Fishburne explica el Hype Cycle.

Durante un ciclo de entusiasmo, es normal hacerse la pregunta «¿qué hacer con…?». Por ejemplo, «¿qué hacer con el metaverso? ¿Debería ofrecer a mis clientes una experiencia virtual?», o «¿qué hacer con los NFTs? ¿Es buena idea imprimir NFTs con nuestra propiedad intelectual?». Pues ahora estamos en la fase de «¿qué hacer con la IA?», pregunta que, vista en perspectiva, es tan errónea como «¿qué hacer con el Internet?». Eso es así porque la tecnología nunca es la pregunta.

La tecnología es el uso del conocimiento para intervenir intencionalmente en la realidad, por tanto, es el medio para conseguir una transformación. La pregunta que subyace a cualquier intervención tecnológica es la intención con que se usa.

Hay una ley que dice que cualquiera de los retos a los que se enfrenta un directivo, un emprendedor, o un gobernante en sus organizaciones pueden resumirse en cuatro: la pregunta por las personas, la pregunta por las herramientas, la pregunta por los procesos y la pregunta por los resultados. Las cuatro relacionadas entre sí y mutuamente interdependientes. Es decir, ¿están en el equipo las personas adecuadas? Esas personas, ¿tienen a su disposición las herramientas adecuadas? Esas herramientas, ¿se usan de la forma adecuada? Finalmente, ¿se consiguen los resultados esperados?.

Por ejemplo, preguntarse por qué no se consiguen los objetivos trimestrales, y descubrir que las personas no tienen las competencias necesarias para seguir los procesos definidos en la prestación del servicio. Las posibles acciones pasarán por una combinación de: ampliar las capacidades de las personas, adaptar los procesos existentes, o revisar la viabilidad de los objetivos. Y así sucesivamente en cada caso, para eso están los consultores. Esta ley, por cierto, se cumple en cualquier modelo de organización y de negocio, incluyendo el autónomo que trabaja en solitario. Alguien diría que puede resumirse en la pregunta por los resultados, y de ahí hacia atrás, pero eso equivale a decir que «el fin justifica los medios», y no.

Entre estas cuatro preguntas no aparece la pregunta por la IA. No es una pregunta esencial para conocer un mercado, ni definir un modelo de negocio, ni para enunciar un núcleo estratégico, ni para crear una estructura organizativa. La pregunta por la IA es por tanto una pregunta subordinada a las cuatro, las complementa, y, como tecnología, debe relacionarse con la transformación de lo existente.

Pero además de transformadora, la IA entra en la categoría de la tecnología habilitante. ¿Qué quiere decir esto?

Hay cierto consenso en que las primeras realizaciones tecnológicas que hicieron los humanos fueron los palos y las piedras, ambos elementos que están a la mano en la naturaleza. Usar un simple palo para golpear algo no puede hacerlo cualquier animal, sin embargo, golpear con algo no es ejemplo de habilitación tecnológica. En la naturaleza los animales pueden golpear con sus extremidades en forma de brazos o patas, incluso tener características óseas como picos o cuernos. Sin embargo, usar un palo como muleta para que un homínido, herido o lisiado, se apoye y pueda desplazarse sí es un ejemplo de tecnología habilitante. En este caso, la tecnología de la muleta complementa un impedimento motriz. De ahí el carácter habilitante, la muleta, como tecnología (aplicación del conocimiento) habilita algo que sin ella no era posible (que un lisiado se desplace).

Por otra parte, el bifaz es una realización tecnológica mucho más compleja que la muleta. Requiere un material particular, un tipo de piedra que al romperse produzca fragmentos finos y cortantes, como el sílex. Y además requiere cierto conocimiento del tamaño y forma adecuado para seleccionar la piedra que hace de núcleo, una técnica concreta de percusión, incluso un retocado posterior.

El bifaz Excalibur encontrado en la Sima de los Huesos (Atapuerca) tiene más de 480.000 años.

La invención del bifaz es un hallazgo tecnológico más complejo que el de la muleta, pero no es una tecnología habilitante. Es decir, como tecnología, el bifaz transforma cómo separar la carne de los huesos, pero esa separación ya estaba habilitada orgánicamente, había otras formas de hacerlo. Quizá menos eficientes. Quizá más molestas. Que una tecnología no sea habilitante no impide que perdure en el tiempo, si aporta una solución a un problema, como separar la carne de los huesos, mejor que la que había antes. Y perdurará hasta que otra tecnología la mejore, en el caso del bifaz, algunas basadas en la piedra, como las lascas y la técnica de Levallois, antes de dar paso a los metales. Esta teoría de la Innovación por Oleadas no es nueva y ya se ha mencionado en otras ocasiones.

Habilitar y Des-Velar

Desde esta perspectiva, no hay tantas tecnologías habilitantes. La rueda. La escritura. El estribo. El telescopio. El microscopio. La máquina de vapor. La electricidad. Los antibióticos… Lo que las convierte en tecnologías habilitantes no es la complejidad de la realización tecnológica, sino que abren el campo de lo posible que se convierte en factible, porque permiten que ocurran cosas que anteriormente podían o no pensarse, pero en ningún caso podían hacerse. Que el ser humano haga cosas que naturalmente no podría hacer por sí mismo. Y al hacerlo, transforman no solo nuestras capacidades o nuestras habilidades, sino la forma de relacionarnos con la realidad.

Creo que hay una conexión en la idea de la tecnología habilitante con la visión del Desvelar a través de la técnica que propone Heidegger. Encuentro que aunque técnica y tecnología son conceptos similares, pero no idénticos, su reflexión en «La pregunta por la técnica» es ciertamente aplicable. Por lo general se entiende la ciencia como la disciplina que busca el conocimiento de la realidad para poder explicarla a partir de la experimentación y los hechos;  y la tecnología como el uso del conocimiento de la realidad para intervenir en ella. Técnica existe en ambos dominios, pues habitualmente se define como un conjunto de conocimientos, recursos y formas de hacer.

Al aplicar la tecnología des-velamos, hacemos visible algo que antes estaba ahí pero no lo veíamos, estaba velado. [1] ¿Que por qué estaba velado? Digamos que todo se basa en la teoría de la posibilidad. Separar la piel de la carne, y la carne de los huesos, son posibilidades. Cuando un homínido caza, muerde y desgarra a su presa lo está haciendo. Sin embargo, usar el bifaz nos muestra otra forma de hacerlo. Esa forma ya estaba antes de que descubriésemos el bifaz, conceptualmente era posible, físicamente también, lo que pasa es que no podía hacerse sin la herramienta.

Aceptemos esta metáfora y volvamos a la cuestión. Estaba velado  porque no lo veíamos, no estaba delante de nosotros, no lo habíamos producido. La tecnología es una forma de mostrar la verdad, en el sentido de que algo nuevo comparece ante nosotros, un ente (sea físico, digital o conceptual, como un proceso o sistema) que ha sido creado. Se entiende así que la producción, cuando crea, muestra como efecto lo creado, que se ha convertido en real. Siguiendo esa línea de pensamiento, la tecnología cuando es habilitante va un paso más allá del mostrar algo y hacerlo presente, porque des-vela algo que antes no era posible desvelar, y al hacerlo, amplía nuestras capacidades. La muleta amplía la capacidad de la persona lisiada o herida.

La IA no es una tecnología habilitante porque analice nuestros correos electrónicos, escriba documentos, o invente los memes del Bombardino Cocodrilo. Todo eso ya se podía hacer antes. Tal vez de otra manera. Pero se hacía. Igual con menos gracia.

Una de las maravillas de la IA y la Propiedad Intelectual es que cualquiera puede ganar dinero con el bueno de Chimpancini Bananini.

Descubrir el plegado de proteínas, crear nuevas formulaciones moleculares, diseñar nuevos materiales, difuminar la barrera del idioma (que arrastramos desde la Torre de Babel), encontrar patrones en datos astronómicos, actuar en artefactos a través del pensamiento, materializar el ideal Enciclopédico de acceso universal al conocimiento… esa es la realidad que la IA habilita. Ese sí es un aspecto esencial de la IA: su capacidad de habilitar y hacer real algo que antes solo era una posibilidad. La IA transforma lo que ya existe porque esa es la esencia de la tecnología y, además, permite ser, desvelar, lo potencial porque es habilitante.

Empresas, organismos, gobiernos y demás deberían entonces preguntarse por cómo la IA habilitará personas, herramientas, procesos y resultados.

Ruedas y Engranajes

Sin embargo, Heidegger introduce otro concepto que va de la mano del desvelar, y es el del Engranaje, o Gestell.  Este término nombra el marco ontológico al que ha transitado la técnología moderna. Y es que cuando des-vela lo real como lo nuevo producido no lo convierte en algo que simplemente aparece, está ahí, y se puede usar. Sino que todo lo vuelve ordenable, medible, calculable, y disponible. Por tanto, sujeto a la instrumentalización o a volverlo más eficiente. Así, la Inteligencia Artificial, habilitante o no, queda atrapada en la misma lógica de la Gestell de la que ya nada ni nadie parece poder escapar.

El que no optimiza es porque no quiere.

En ese sentido, la tecnología en general y la IA en particular, se vuelven a sí mismas al mismo tiempo motor y engranaje, de manera que tanto ella, como la realidad donde se aplica, o el resultado de su intervención se perpetúa como sistema que siempre es medible, eficientable y disponible, porque está ahí para ser intervenido.

Es posible identificar el origen de esta realidad en los ciclos de mejora continua de Shewhart y Deming, teorizados en los años 40 y 50 [2]. Inspirados en el desarrollo conceptual del método científico, trasladan la elaboración de hipótesis y la validación experimental al modelo de producción en masa. La idea de convertir el mundo de la producción en un ciclo de mejora contínua que deviene en optimización y eficiencia, es lo que torna la tecnología en un experimento científico interminable. En términos científicos, significaría que, aunque se haya validado una hipótesis de manera experimental y replicable, el propio científico no da por bueno su resultado, y busca una nueva hipótesis para el mismo problema. Con una diferencia, y es que en ciencia, estos ciclos de investigación aumentan la comprensión del mundo, lo abren, mientras que los ciclos de eficiencia parece que lo reducen. Habitualmente se cita a Saint-Exupery «Il semble que la perfection soit atteinte non quand il n’y a plus rien à ajouter, mais quand il n’y a plus rien à retrancher» [3] como si el hecho de quitar y reducir fuese algo positivo, cuando en realidad en términos de significado es justo lo contrario. Como seres humanos, nuestra obligación debería ser siempre ampliar los campos de sentido y entendimiento de la realidad.

En el año 2013 empecé este blog reflexionando sobre la sensación de ser un hamster atrapado en una rueda, y con el paso el tiempo he llegado al convencimiento de que los hamsters en la rueda están mucho mejor que muchos humanos. Exacto, aunque hamsters y humanos están atrapados en ciclos que no les llevan a ninguna parte, al menos los roedores no tienen que correr mejor cada vuelta.

Corre, corre, corre, que te van a echar el guante.

Incluso aunque la IA se presente como ampliadora de nuestras capacidades, sigue operando bajo el encuadre técnico-instrumental que convierte todo (incluyendo al ser humano) en medio para un fin, y en un medio optimizable. La propia dinámica del ciclo de mejora contínua se realimenta a sí misma, aunque temo que todavía no hemos encontrado una forma de sacar a las organizaciones de esa rueda; a las personas ya no digamos.

Lo que nos lleva de vuelta la necesidad de hacerse preguntas por cosas, y si la IA es una pregunta en sí misma o una pregunta subsumida en las cuatro anteriores (personas, herramientas, procesos y resultados).

De nuevo Heidegger, cuando explica qué es la metafísica, y por qué es necesaria la metafísica, la contrapone con la idea de la Nada [5]. ¿Qué tiene que ver aquí la Nada?

Das Nichts nichtet (la Nada nadea)

Las cuatro preguntas esenciales son ónticas, porque se refieren al ente que es la organización, en la que la IA se aplica y se explica a través de su capacidad transformadora de lo que ya existe, o de habilitar lo posible.

Decir que en una empresa hay personas, herramientas, procesos y resultados es construir un mundo, donde en términos de gestión hay un telos, un propósito, una gramática de relevancias (qué es importante para alcanzar ese propósito), y unos grados de éxito en la consecución de los resultados. Este entramado de significación no flota sobre la organización porque aparezca escrito en manuales o documentos.

Existe porque significa algo para las personas que habitan una organización (bien porque la dirigen, o porque trabajan en ella), y de ellas emana hacia la organización como  la construcción cultural-administrativa que es. Forman como diría Heidegger un suelo de verdad, y crean y por tanto pertenecen a lo que Markus Gabriel define como campo de sentido [6] en el que la empresa se da a sí misma como algo que existe.

La nada en el mundo de la empresa no se evidencia como la carencia. Aparece justo donde desaparece aquello que da la sentido. Cuando se pierde el propósito de la empresa, cuando se pierde su esencia, aquello que hace que una organización sea esa organización y no otra. Las preguntas esenciales (personas, herramientas, procesos y resultados) son esenciales cuando se hacen en el contexto que da sentido a organización porque nacen de su unidad de signficado.

¿Están en el equipo las personas adecuadas? ¿Tienen a su disposición las herramientas adecuadas? ¿Se usan de la forma adecuada? ¿Se consiguen los resultados esperados?. ¿Adecuado para qué?¿Esperado por qué? Las cuatro preguntas sólo son relevantes en un horizonte de sentido, precisamente el que constituye el propósito de la organización. Cuando ese horizonte desaparece, aparece la Nada.

Gmork es el emisario de la Nada

Las personas han empezado a perder la esperanza y olvidar sus sueños. Por eso la Nada se hace más fuerte.

Las cuatro preguntas (personas, herramientas, procesos y resultados) ordenan el ente organizativo y permiten intervenirlo. Con el paso del tiempo, esta intervención se ha anclado en la mejora de la eficiencia como única posibilidad. Hay una idea contemporánea de tener que buscar cómo incoporar la IA en las empresas a toda costa, que se traduce en la expresión «buscar los casos de uso«. El propio concepto rompe una de las máximas de Steve Jobs cuando decía que «You’ve got to start with the customer experience and work backwards to the technology. You can’t start with the technology and try to figure out where you’re going to try to sell it«.

Pero es lo que está ocurriendo y lo vemos todos los días. Supeditar el mundo que construye la empresa a la integración de una tecnología precisamente lo que hace es reducirlo y despojarlo de sentido, abrir la puerta a la Nada. La Nada no entendida como la ausencia de personas, ausencia de herramientas, ausencia de procesos o ausencioa de resultados. Nada como carencia de sentido.

Solo así se explica por qué la IA nunca es la pregunta, y tampoco es la respuesta. Toda pregunta por una tecnología acepta un horizonte en el que esa tecnología aparece como herramienta transformadora / habilitadora. Y por lo mismo, ninguna tecnología es capaz de responder por sí misma al sentido de la organización. Todo depende del horizonte de significación desde el cual alguien o algo puede contar como empleado, herramienta, proceso, o resultado.

Puede que el Miedo lleve al Lado Oscuro, pero hacerse las preguntas erróneas es peor. Conduce a la Nada.

Redux

Una versión más ligera de esta reflexión se publicó en la revista Ethic el 18 de julio de 2025.

Referencias

[1] Heidegger, M. (2021). «La pregunta por la técnica». Trotta.

[2] Moen, R. (2009). «Foundation and History of the PDSA Cycle». En Asian network for quality conference. Tokyo.

[4] Saint-Exupery, A. (2023) «Tierra de los hombres». Ladera Norte.

[5] Heidegger, M. (1963). «¿Qué es Metafísica?». Cruz del Sur.

[6] Gabriel, M. (2015).  “Why the World Does Not Exist”. Polity Press.

Atrapados en el Mito de la IA

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Si eres el CEO de una empresa, o un emprendedor que ha lanzado una startup, vete pensando en buscarte otra cosa. El plot twist que nadie vio venir del impacto de la Inteligencia Artificial en el empleo es que, en breve, ambos trabajos serán irrelevantes (preveo gran crisis en LinkedIn).

¿Cómo de breve?

A finales de 2023 se estimaba un horizonte de 2 años. No se si ahora que es finales de 2025 lo tenemos ya encima, pero debe estar ahí-ahí. La experiencia dice que invertir mucho dinero en poner a trabajar a personas muy inteligentes hará que ocurra antes o después.

¿Trabajando en qué?

En incorporar a la IA lo que los anglosajones llaman agency, término que aúna la capacidad de elegir qué acción tomar, tomarla y, por tanto, asumir las consecuencias.

Esta es la premisa de Mustafa Suleyman[1] que propone un nuevo Test de Turing. Originalmente [2], el Test de Turing habla de máquinas capaces de simular un comportamiento indistinguible del humano, en un juego que llamó “Imitation Game”. Básicamente el jugador, haciendo preguntas, debía adivinar si hablaba con un hombre o una mujer, y de ahí, si la máquina podría engañar al jugador para que no fuese capaz de distinguirla como tal. El fundador de DeepMind va más allá, propone saltar de la pregunta “¿pueden pensar las máquinas?”, a la pregunta “¿pueden las máquinas tener impacto relevante en el mundo?”.

¿Qué considera “impacto relevante”?

Pues que una IA sea capaz de hacer un estudio de mercado, identificar una necesidad compartida por un grupo de personas, encontrar una forma de satisfacerla, construirla, lanzarla y comercializarla, convirtiendo una inversión de 100.000 dólares en un resultado de 1 millón.

Vamos, el trabajo del CEO o el emprendedor.

¿Por qué alguien propondría que, de todas las cosas que puede hacer un ser humano (como educar a un niño, alimentar a un hambriento, atender a un enfermo, cobijar a un refugiado, descubrir una vacuna, etc.) lo realmente valioso sea mover millones de dólares?

Porque él lo hizo. Y porque puede. Porque le da la gana. La clave de ser un tecno-emprendedor de éxito es que puedes hacer lo que te dé la gana. Como por ejemplo:

Lo que te dé la p**a gana (Photo by ANGELA WEISS/AFP via Getty Images)

“Dato mata relato”

Es difícil rastrear el origen de la expresión “dato mata relato”, me gusta pensar que tiene sus raíces en Husserl [3], cuando dijo que “meras ciencias de hechos hacen meros seres humanos de hechos”.

Parece que las personas que trabajamos en tecnología hemos aceptado y después asimilado y por tanto incorporado la visión neopositivista [4] de Schlick, Carnap y el resto de los miembros del “Círculo de Viena”. Me resulta raro, porque el neopositivismo es una visión de la ciencia (conocer la realidad para poder explicarla), y diseñar, desarrollar y evolucionar AI es el dominio de la tecnología (transformar la realidad a través del conocimiento).

La concepción científica del mundo neopositivista introduce dos cambios que no hemos conseguido superar socialmente, y que están en el trasfondo de la crisis de valores que vivimos. En primer lugar, el empirismo, que consiste en admitir como cierto sólo aquello que se puede comprobar a través de la observación, y por tanto medir; y si se puede medir, puede convertirse en un dato de una Excel, y someterse a un algoritmo. Consecuencia de lo anterior, se propugna que la ciencia (que incluye matemáticas, física o lógica formal) es la fuente suprema de obtención de conocimiento. En segundo lugar, el neopositivismo se declara abiertamente contrario a la metafísica como disciplina capaz de explicar el mundo, y al pensamiento abstracto como forma de llegar a conclusiones verdaderas.

Y esta idea resulta muy interesante, porque si relegamos por debajo de la ciencia a la metafísica (por no ser una fuente aceptada de conocimiento) y la epistemología (por estar acotada al conocimiento que obtiene la ciencia) ¿dónde pondremos la ética? Por ejemplo, la pondremos debajo de la economía. Subordinada. He escuchado a personas decir en público que sus principios están vinculados al precio que pagan por tenerlos.

Esta pregunta está implícita en las críticas al neopositivismo. En su conferencia en Viena de 1935 [5], Husserl plantea que no todas las preguntas que se hace el hombre se pueden responder desde la ciencia; y que no hay que aceptar que, de entre todas las preguntas que se puede hacer el hombre, sean las más importantes justo aquellas que se pueden responder desde la ciencia. En su crítica, Husserl advierte la incapacidad de las disciplinas humanistas de defenderse frente al reduccionismo de lo medible, y por tanto del dato.

Dato mata relato.

Desde esa incapacidad surge esa crisis de valores que identificaba en la sociedad, inicialmente europea de los años 30, ampliable al mundo occidental en general hoy en día.

Los relatos míticos del siglo XXI

Husserl propone que la espiritualidad humana es un dominio de conocimiento ajeno al mundo de la ciencia, y por tanto no explicable desde la racionalidad de observaciones y datos. Aquí entrarían los valores, la moral, etc. “Dato mata relato” perpetúa el reduccionismo neopositivista, o sea, el reduccionismo de los valores. No se puede explicar la espiritualidad con una Excel. Lord Kelvin dijo que “lo que no se puede medir, no se puede mejorar”, y por desgracia nos lo hemos creído.

Sabemos que las sociedades humanas se articulan y unen en torno a relatos míticos, y que la historia nos demuestra que esos relatos los construyen personas con intereses. Pero claro, en el contexto en el que primero Husserl y luego Heidegger se movieron, el espíritu, como explicación del hombre, se vinculó a las identidades nacionales (el espíritu del individuo supeditado al espíritu de su nación), y los relatos que se construyen alrededor. Heidegger proponía como solución a la crisis del reduccionismo la recuperación de los relatos míticos clásicos [6], aunque el suyo por desgracia se vinculó a la identidad de la nación alemana, a partir de las ideas de Fichte, Schiller, Goethe y Hölderlin entre otros. Que luego utilizó el nacionalsocialismo para ascender al poder, y ya sabemos que eso acabó en Genocidio. En nuestros días, la invasión de Ucrania de 2022 sin ir más lejos se explica en las fuentes oficiales [7] con un relato que se retrotrae al Mito Fundacional Ruso, con San Vladimiro, Príncipe de Nóvgorod, Gran Príncipe de Kiev, y cristianizador de la Rus de Kiev en el siglo XI.

No os preocupéis, que hay relatos míticos y genocidios para todos

Normal que genere rechazo acudir a la narrativa Mítica para la creación de valores.

Una cosa interesante que no se si habrás pensando, es que las personas que creaban e imponía un relato mítico empezaron siendo los chamanes, y luego llegaron religiosos, militares, gobernantes, poetas, filósofos, intelectuales… Lo llamativo del siglo XXI es que surge un nuevo tipo de personas capaces de crear e imponer relatos míticos.

Empresarios y emprendedores.

¿Y qué relato mítico pueden crear?

Pues poder, podrían crear cualquiera.

Ya, pero ¿cuáles han creado?

Relatos en los que mitifican (su) capacidad para generar (su) riqueza o tomar (sus) decisiones. Se resumen en dos. Uno, el del hombre hecho a sí mismo que, empezando de la nada (o de la casi nada, según la pasta que le haya dado papi) consigue triunfar. Este relato ensalza el trabajo duro y el sacrificio y equipara “triunfo” y “riqueza”. El otro es el relato de “lo hago porque puedo”. Que no es la explicación de Trasímaco [8] cuando dice que lo justo es aquello que los poderosos imponen sobre los débiles. Sino más bien la línea del “Might is right” de Arthur Desmond [9]: que la razón (entendida como motivo) de hacer algo, es precisamente poder hacerlo. Algo reservado a los fuertes, audaces y ambiciosos. Que conducen un Lambo.

Salir del Mito

Lo que nos devuelve al origen de esta reflexión. A lo largo de sucesivas iteraciones, se ha impuesto un nuevo relato mítico: el de la tecnología que avanzará sin descanso hasta construir la Inteligencia Artificial que domine, supere y haga irrelevante al ser humano. De suerte que este relato técnico, se funde con el relato del empresario / emprendedor, que va a hacer que ocurra porque quiere o porque puede, y así nace la gran narrativa en la que estamos inmersos.

Es una lástima que nosotros los técnicos, inspirados sin saberlo por Husserl y Heidegger, hayamos creado un relato mítico que, desde lo técnico, va contra el espíritu del hombre, por la pasta, o por la audacia. Cerrando un círculo vicioso del relato técnico que neutraliza el relato de la espiritualidad.

Los líderes de la comunidad técnica necesitan abandonar este Mito, y aceptar otros que expliquen su propósito, relatos que nunca más deberían venir de aquellos que quieren transformar la realidad sólo si da dinero o alimenta su ego.

Debemos volver a los orígenes de la tecnología. 

El relato mítico fundacional de la tecnología ya lo explicaba Protágoras [10]. El titán Prometeo robó las artes de Atenea (conocimiento) y Hefesto (tecnología), y con ellas el fuego (energía) sin el que no servirían para nada, y se las dio a los hombres para su progreso. No pudo robar la sabiduría política porque esa la custodiaba Zeus.

La ciencia, como fuente de conocimiento. La tecnología como transformación de la realidad a través del conocimiento. La transformación de la realidad para progresar hacia una sociedad mejor en los sentidos de libertad, igualdad, solidaridad, justicia, transparencia, sostenibilidad, inclusión…

En Europa por ejemplo hemos tenido que regular por Ley [11] que ese debe ser el propósito de la Inteligencia Artificial, para que a nadie le quede ninguna duda.

Pues todavía salen personas diciendo que esa Ley coarta y limita nuestra capacidad de innovación, ¡poniéndonos en desventaja!

¿Quién querría innovar sin respetar la libertad, la igualdad, la solidaridad…? ¿Cómo podría considerar el respeto de la libertad una desventaja?  ¿Por qué no elegiría sumarse al relato Mítico de Europa como bloque donde se defiende la solidaridad? [12]

El relato Mítico de Europa

Jürgen Habermas tiene una visión interesante de qué significa Europa y en qué consiste ser europeo. Tuvo su epifanía en un día en particular, el 15 de febrero de 2003 cuando millones de personas marcharon contra la Guerra de Irak [13]. El francés Jacques Derrida compartió esta percepción y fue cosignatario de su manifiesto. Todas esas personas tenían en común precisamente ser europeos. Su conciencia colectiva despertó de manera global por encima de las fronteras de los países y sus gobiernos. El problema es que esa gente de la calle, esta esfera pública de la ciudadanía, no se trasladó a la acción política, ni en los gobiernos particulares, ni a nivel general, y hubo Guerra en Irak. Esta desconexión entre el ciudadano y el poder, que puede ser algo habitual en cualquier sistema político, es uno de los problemas esenciales que definen el hecho de ser europeo, porque se siente por partida doble. La desconexión con el gobierno de tu país, y desde ahí, la desconexión con el gobierno de Europa. Por ejemplo, en materia de regulación de la IA.

Si no se puede escuchar a Habermas, habrá que leerle. (Abisag Tüllman, BPK)

El déficit democrático persigue a Europa desde su (re)fundación en los años 50, y es algo en lo que deben trabajar los políticos, pero también debe ser responsabilidad de directivos y emprendedores. Que aquellos que tienen voz y representan a otros, trabajen en una Europa más fuerte. Esta fortaleza va más allá de buscar el equilibro entre importaciones y exportaciones en una Excel, pasa por alinear al ciudadano con su gobernante, materializar la auténtica unión política, y salir del papel de mercado de consumidores del que no nos quieren dejar salir Estados Unidos y China. Europa es mucho más que un gigantesco mercado de 740 millones de consumidores.

¿Cómo pasar del proyecto-mercado común al proyecto-político común? La visión de Habermas no se basa en desarrollar la identidad paneuropea desde la historia, pues pasaría por intentar unificar las características de diferentes naciones, que han estado en guerra entre sí desde la época clásica, siendo la Segunda Guerra Mundial la más horrible de todas ellas. Sino en articular la voluntad ciudadana que, tiene un proyecto hacia el futuro basado en ciertos principios y logros sociales compartidos. ¿Qué es lo que une a los europeos? ¿Qué cosa es la identidad de Europa?

Pues una serie de creencias. Los europeos creemos en la separación de poderes, incluyendo separar la religión del estado. También en la democracia participativa y el sufragio universal. En el estado del bienestar, que se funda en conceptos como el derecho a la educación y la asistencia sanitaria, las pensiones o los subsidios por desempleo. En el rechazo al uso de la fuerza para resolver los conflictos internacionales, en la tolerancia a otras ideas, y en el respeto a los derechos y libertades individuales [14]. Esta cultura política nos distingue esencialmente de otros modelos de sociedad como el ultraliberalismo estadounidense, el modelo de partido único chino, la cleptocracia rusa… por no hablar de los estados fallidos. Aunque estas creencias son culturales, devienen de situaciones históricas, como no puede ser de otra manera. Las guerras de religión nos enseñaron a separar el gobierno de la fe. La Ilustración y las Revoluciones, a separar el poder legislativo, del ejecutivo. El Holocausto, a poner el respeto a los derechos humanos por encima de todo. El Post-Colonialismo, a aceptar las visiones de otras identidades nacionales, y así.

Es posible que la AI Act no sea la mejor regulación en IA, y que pueda mejorarse y enmendarse, como todas las legislaciones, pero su redacción con principios como la transparencia y la explicabilidad, y su orientación al riesgo para las libertades individuales deberían ser un referente. ¿Por qué querría alguien no subirse al relato del paneuropeísmo?¿Por qué rechazarla sin haber entendido su propósito?

Porque el relato del emprendedor hecho a sí mismo, porque quiere y porque puede, mola más. Porque somos egoístas. Porque queremos ganar más dinero y conducir un lambo para poder subirlo a Instagram y que nos admiren.

Y porque hemos dejado fuera la ética y el humanismo en la formación a Directivos, Emprendedores y Técnicos.

Lo que está claro es que “dato mata relato” es en sí mismo un relato.

Jaque mate, dato.

Redux

Una versión más ligera de esta reflexión se publicó en la revista Ethic el 25 de marzo de 2024.

Referencias

[1] Suleiman, M. (2023), “The coming wave”, Crown.

[2] Turing, A. M. (1950), “Computing machinery and intelligence”, Mind 49:433-460

[3] Husserl, E. (2008), “La crisis de las ciencias europeas y la fenomenología trascendental”, Prometeo Libros

[4] Hans H. et al (1929), “The Scientific Conception of the World. The Vienna Circle”,, presentado en Tagung für Erkenntnislehre der exakten Wissenschaften

[5] Husserl, E. (1935), “Philosophy in the Crisis of European Mankind”, conferencia del 10 de mayo de 1935 en Viena.

[6] Habermas, J. (1977), “Martin Heidegger on the publication of lectures from year 1935”, Graduate Faculty Philosophy Journal 6 (2):155-180.

[7] Putin, V. (2021) “On the historical unity of Russians and Ukranians”, recuperado de http://www.en.kremlin.ru/events/president/news/66181

[8] Platón, (2013), “La República”, Alianza Editorial

[9] Redbeard, R. (2020), “Might is right. The survival of the fittest”, Forgotten Books

[10] Platón, (2015), “Protágoras / Gorgias / Carta Séptima”, Alianza Editorial

[11] 2021/0106 (COD), Proposal for a REGULATION OF THE EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL LAYING DOWN HARMONISED RULES ON ARTIFICIAL INTELLIGENCE (ARTIFICIAL INTELLIGENCE ACT) AND AMENDING CERTAIN UNION LEGISLATIVE ACTS

[12] Habermas, J. (2015), “The Lure of Technocracy. A Plea for more European solidarity”, Polity Press

[13] Habermas, J. y Derrida, J. (2003), “February 15, or What Binds Europeans Together”, Constellations Vol 10.

[14] Habermas, J. (2001), “Why Europe Needs a Constitution”, New Left Review 11.

En el Metaverso, la Experiencia es la Evidencia

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Aproximarse a una nueva tecnología es como pelar una cebolla, tienes que hacerlo por capas y sabes que en algún momento se te van a saltar las lágrimas. La tecnología nunca ha sido la respuesta, nunca ha sido un fin en sí misma, eso es algo que todos los que trabajamos en innovación y en tecnología tenemos claro. Es un medio. ¿Para qué? Para resolver problemas.

Me gusta la metáfora de la innovación por oleadas, oleadas de olas del mar, digo. Una innovación exitosa reemplaza la alternativa existente, y permanece mientras no llegue otra que la reemplace. ¿Por qué la reemplaza? Pues porque ofrezca una solución «mejor» al problema. El carro con tracción animal fue la solución que el ser humano encontró al transporte de mercancías en el segundo milenio antes de Cristo. Aquello aguantó cuatro mil años, hasta que fue reemplazado por vehículos con motor. Lo mismo que el arado y el tractor. Aún así, la FAO sigue recomendando la tracción animal [1] como alternartiva para la agricultura sostenible, y estimaba que en 2013 había en el mundo 400 millones de animales involucrados en la agricultura [2], sobre todo en Asia, India, Latinoamérica… Por cierto que acabo de ver que en USA hay sólo 13 millones de camiones en circulación, osea que remplazar, lo que se dice remplazar… [14]

A veces se nos olvida que aceptamos la innovación cuando resuelve mejor los problemas. No cuando es la alternativa que ha encontrado una empresa para seguir creciendo. Ese es el principio de la Miopía de Marketing [3] que propuso Theodore Levitt en… ¡¡1960!! Lo que pasa es que nos pensamos que las ideas que alguien tuvo en los años 60 ya no aplican a los negocios digitales del siglo XXI. Así pasa, claro.

Por eso es importante recordarlo de vez en cuando. Quizá la forma más honesta de abordar la cuestión del Metaverso, como la del Blockchain o la de los NFT, o la de las IA que crean imágenes o que programan código, sea a través de tres preguntas sencillas, que para mí son siempre las mismas. Y tratar de aplicar la honestidad y el pensamiento crítico para responderlas.

¿El Metaverso reemplazará o complementará? Yo digo que complementará. ¿Cuándo? Cuando responda a las tres preguntas.

Neil deGrasse Tyson

¿Se puede hacer?

La primera pregunta es la de la factibilidad. ¿Se puede hacer? Vivimos rodeados de avances tecnológicos, sin embargo muchas veces su madurez o capacidad real de fabricarse de manera industrial, o de llegar a los consumidores, es limitada. La pregunta de la factibilidad hay que responderla intentando a ser posible obviar los intereses del mercado. ¿Ah, pero que el mercado tiene intereses? Claro, hay un montón de gente invirtiendo un dineral en construir Metaversos, y lo están haciendo porque quieren obtener más dinero a cambio. En eso consisten las inversiones.

¿Es factible construir un Metaverso? Bueno, dependerá de lo que entendamos por un Metaverso. Ante una definición general que defina el Metaverso como «un entorno de Realidad Virtual o Realidad Aumentada que permita la conexión y la interacción de sus miembros», la respuesta es sí. El Metaverso es factible. Ya lo era cuando se lanzó Second Life en el año 2003.

¿Es factible crear gafas inmersivas de Realidad Virtual? ¿Controladores hápticos? Ya están inventados y se pueden comprar en cualquier parte. Hay empresas que incluso han desarrollado sistemas que permiten reproducir olores [4] y sabores [5]. Osea que sí. Pero eso ya sabíamos que era lo fácil.

¿La gente lo puede comprar?

Ahora bien, ¿son accesibles? Esa es la segunda pregunta. Con una derivada. ¿Y la gente que lo puede comprar lo hace? Para mí la clave que determina la capacidad de tracción de una tecnología es lo fácil que resulta su aceptación y adquisición por los usuarios a los que va dirigida.

Siempre me gusta trasponer conceptos tecnológicos al mundo del gaming, porque sabemos que es un contexto en el que coinciden:

  • innovación tecnológica.
  • gente joven dispuesta a aceptar cosas nuevas que pueden experimentar.
  • grandes inversiones, y grandes cifras de negocio.

¿Qué pasa en el mundo del Gaming con la Realidad Virtual? Uno podría pensar que el mundo del gaming es el exponente máximo de la VR. Los consumidores se dedican a vivir nuevas experiencias (ser futbolistas, ser pilotos de carrera, ser superhéroes, ser commandos, ser fontaneros…) Así que, tiene sentido pensar que los consumidores están listos para vivir experiencias inmersivas en masa.

Veamos las ventas de equipos de VR de Sony Playstation. Lanzados en 2016, hasta finales de 2020 se habían vendido 5 millones de unidades. Es la última cifra oficial que liberó Sony [6]. En ese mismo periodo de tiempo, de 2016 [7] a 2020 [8] se habían vendido 53 millones de consolas PS4. A mí esto ya me parece un dato muy interesante.

Que una tecnología innovadora, factible y accesible solo haya sido elegida por el 9% del mercado potencial me hace pensar en la siguiente pregunta.

¿Mejora la experiencia actual?

Y esta última pregunta es para mí la más importante. La que siempre se olvida, en la que nunca se piensa, y es la que como innovadores requiere, desde mi punto de vista, la aproximación más honesta. Porque supone aceptar que la factibilidad o accesibilidad de la innovación es lo de menos, pese a que son conceptos tentadores. Y nos lleva a entrar en un terreno tal vez más espinoso. ¿Esa tecnología mejora la experiencia que ya existe?

Para mí es la clave de cualquier innovación tecnológica. La tecnología no es la respuesta, es el medio para resolver un problema. Recordemos las oleadas. Aquellas olas de innovación que mejoran la experiencia previa se implantan y se mantienen, y sólo son reemplazadas por la siguiente ola que las mejora.

Henry Ford y los caballos

Henry Ford pensaba que las personas querían caballos más rápidos

Los vehículos con motor de explosión mejoraban la experiencia de la tracción animal porque llegan más lejos, pueden llevar más mercancías, no se cansan y vas sentado en un asiento con respaldo. Incluso hay «asientos de atrás». Y vale, son más rápidos. Pero en la India, dos terceras partes de los campos de cultivo siguen usando la tracción animal [9]. ¿Por qué? Imagino que para los pequeños agricultores locales es más barato y accesible. Osea que sigue siendo la forma más adecuada de resolver su problema de ganarse la vida.

Al final, las necesidades y por tanto los problemas, son siempre los mismos, lo que va cambiando es la forma de resolverlos. La televisión mejora la experiencia de la radio; la prensa online mejora la experiencia de la prensa impresa; y el streaming mejora la experiencia del CD, que mejora la experiencia de la casete. El vinilo está de vuelta porque hay personas que pensamos que el streaming no mejora la experiencia del vinilo.

¿Qué experiencias mejora el Metaverso?

El Educaverso

Este artículo lo preparé hablando del sector educativo. ¿Puede el Metaverso mejorar la experiencia educativa? ¿Tiene capacidad de hacerlo de manera masiva? ¿Será algo puntual, complementario? ¿O no será?

Yo creo que complementará. Y que ese rol complementario no justifica ni la inversión ni el ruido que están haciendo. Por tanto, yo elegiría ser muy cuidadoso a la hora de poner ahí mi dinero.

Para explicaros mi razonamiento, quiero compartir dos ejemplos concretos que he vivido en primera persona.

En mi etapa de Chief Innovation Officer de SNGULAR, teníamos un caso de éxito espectacular en el Studio de Fernando Rada [10]. Centrado precisamente en el uso de Realidad Virtual en entornos formativos. Resolvía un caso muy concreto, de una forma mejor que la que había hasta entonces. Se trataba de una formación especializada para técnicos. Tenían que resolver unos ejercicios con componentes electrónicos y circuitos, y para hacerlo tenían que usar un dispositivo físico: un maletín que tenía los componentes necesarios para hacer los ejercicios. El número de personas que podían formarse al mismo tiempo estaba limitado por la disponibilidad de los maletines de formación, que debían además mandarse de un sitio a otro según la localización de las personas. Cada vez que se diseñaba un nuevo componente, había que volver a fabricar los maletines. La Realidad Virtual permitía que esos ejercicios se pudieran hacer con una Playstation 4 en cualquier sitio. Como había más PS4 que maletines de formación, y salían más baratas, el número de personas que podían hacer la formación al mismo tiempo crecía. Y ante una release de un nuevo dispositivo, no había que cambiar hardware sino software. La nueva experiencia mejoraba la anterior.

Ahora en IRONHACK estoy más cerca del mundo de la educación. El método Bootcamp no deja de ser una experiencia formativa; es un acercamiento práctico e inmersivo al aprendizaje, en este caso, de la tecnología. Partiendo de las competencias y capacidades que se le pide a un programador junior en su primer trabajo, se ha diseñado un modelo de aprendizaje en equipo, presencial y remoto. La experiencia de 9 semanas de práctica para aprender a programar, diseñar o analizar datos, mejora claramente otras alternativas, y ofrece a los alumnos un contexto de esfuerzo compartido que les permite crear relaciones y estrechar lazos. La presencia del equipo docente formado por un Lead Instructor y dos Teacher Assistants, que les acompañan durante esas 9 semanas, es fundamental para que lo terminen.

¿Mejorará esa experiencia el Metaverso? Reformulo la pregunta. ¿Cómo puede el Metaverso mejorar la experiencia de aprender a desarrollar software? Sinceramente, ahora mismo dudo que pueda. Hoy en día seguimos programando como cuando se empezó: escribimos las instrucciones que queremos darle a un compilador o a un intérprete, para que las ejecute a ver qué pasa.

Bueno, me diréis, pero también hay formación remota. ¿Puede el Metaverso mejorar esa experiencia? En el momento en que le pedimos a una persona que haga dos cosas contradictorias, estamos perdidos. No puedes estar programando con tu teclado y ratón y tu editor de código, y al mismo tiempo conectado en un Metaverso, y menos con gafas de realidad virtual. ¿Puedes tomar apuntes mientras estás metido en el Metaverso? ¿Puede ser mejor interactuar con avatares en un entorno inmersivo que hacer una videollamada? ¿Puede ser mejor hablarle a un avatar que a un profesor? ¿O compartir un problema con un avatar que con un ser humano? ¿Tú qué prefieres? Si no es una experiencia mejor para la persona, la rechazará.

Exacto, la tecnología puede mejorar una experiencia, pero también puede empeorarla.

La manía de las cosas que persisten

La pregunta de si una tecnología mejora la experiencia existente tiene una coda adicional, que además de relevante, la considero clave para hacer cualquier trabajo de prospectiva de Futuro. Entronca con el pensamiento de Taleb [20], uno de mis filósofos de cabecera. Es la que tiene que ver con lo fácil o difícil que es mejorar algo para reemplazarlo. Con su capacidad de perdurar y sobrevivir a los cambios. La antifragilidad. Hay tecnologías que se resisten a morir. Que crisis tras crisis, ciclo de cambio tras ciclo de cambio, revolución tras revolución, persisten. Osea que algo debe haber ahí.

Hay experiencias que no están superadas. Comer con cubiertos. Dormir en una cama. Pasar las páginas de un libro. Montar en bicicleta. Sentarte en una silla. Hay que estar muy seguro, y ser muy humilde, para querer mejorar algo que lleva con nosotros tanto tiempo.

La Silla de Hatnefer

La Silla de Hatnefer se diseñó en el 1492-73 Antes de Cristo

Fijaos en el diseño de la Silla de Hatnefer [11], datada en torno al mil cuatrocientos y pico antes de Cristo. Y fijaos en la silla para la terraza que estuve viendo este verano. En 3.500 años hemos añadido los reposabrazos. Sí, vale, es una exageración. Los egipcios ya diseñaban sillas con reposabrazos [12].

La idea de un profesor que tiene un conocimiento que compartir, y padres que llevan a sus hijos a que se lo enseñe, está documentada en la Academia de Platón en el siglo IV antes de Cristo [13]. El ser humano ha perpetuado esa experiencia de aprendizaje durante más de 2.300 años. Cómo enseñe el profesor, es otra cuestión. Los materiales que use. Eso claro que ha ido cambiando.

Hay otras actividades esenciales para el aprendizaje que han persistido. Tomar apuntes, dejar por escrito lo que alguien ha entendido, para pensar sobre ello, y elaborarlo de nuevo con sus propias palabras. Hacer trabajos. Gorronear trabajos y apuntes. Etc.

Estas experiencias no han sido superadas todavía, y quizá es en lo alguien que quiera llevar el Metaverso al mundo educativo debería pensar. No en la factibilidad. No en la accesibilidad. Si no en si realmente mejora la experiencia existente.

Una de mis anécdotas favoritas, que levanto en este tipo de reflexiones, es el mítico Mitin de Gaspar Llamazares en Second Life, en mayo de 2007 [14]. Por favor, no entendáis este comentario como una forma de cuestionar ideas políticas, en este blog no se habla de política. Imagino que por algún motivo alguien del equipo de campaña pensó que sería buena idea organizar un mitin en Second Life, porque estaba de moda y había hype. Total que lo hicieron, y se conectaron entre 80 y 89 personas. Y alguien, seguramente de una agencia de medios, dijo que 90 personas en Second Life eran el equivalente a 10.000 personas en la vida real. No me jodas.

Llamazares en Second Life

Gaspar Llamazares da un mitin en Second Life en 2007

Ya he dicho que en mi blog no se habla de política. Pero yo he estado en mítines de Julio Anguita. No se me ocurre ningún motivo por el que pueda ser mejor experiencia ir a un mitin en un mundo virtual que en persona. Si ibas a las fiestas del PCE además comías bocadillos de chorizo frito y patatas bravas, bebías minis de cerveza y siempre había un concierto de Sabina o de los Suaves. En todo caso, lo mejoraría porque no puedas ir. Y aún así, si no puedes ir, seguro que es mejor escuchar a tu político inspirador de referencia por la radio o verle por la tele.

Ahora pasan por mi LinkedIn post de personas que están buscando los casos de uso del Metaverso. Tienen la solución, ahora sólo les falta encontrar el problema. ¿Os suena esto? Es lo mismo que el blockchain. Han pasado ya 6 años desde que Don Tapscott publicase uno de los libros más fusilados en conferencias y ensayos [15]. Lo cierto que es que para lo único que ha servido el blockchain es para que unas pocas personas se hayan hecho muy ricas, y decenas de miles hayan perdido sus ahorros. Por favor, decidme que hay algo más que eso.

Cada vez que leo a personas que han organizado clases o conferencias en el Metaverso me acuerdo del bueno de Gaspar. La experiencia de ir a una conferencia online es terrible. Yo desde que acabó la pandemia no he vuelto a ir a ninguna. Es más, si me invitan a hablar en una conferencia online tiendo a declinar cortesmente. La mejor experiencia para escuchar a alguien que tenga algo interesante que decir es estar delante de él. Y luego tomarse muffins en donde el café para comentar con la peña. Por favor, que alguien me demuestre lo contrario.

¿Podrán las conferencias en el Metaverso remplazar las conferencias en persona? Mi teoría es que no. Las ciudades-estado griegas ya tenían el Ágora como un diseño arquitectónico específico, diseñado para la reunión de las personas. [16] Siempre que tengamos alternativa de reunirnos en persona, lo preferiremos antes que reunirnos en el Metaverso.

VoiceXMeetUp

Lo mejor de organizar VoiceXMeetup fue la gente Top que conocí

Incluso he llegado a leer artículos explicando la gran oportunidad que el Metaverso ofrece a las Bibliotecas. Vamos a ver, ¿me puede alguien explicar cómo va a mejorar la experiencia de leer un libro en papel en el sofá de tu casa, hacerlo en el Metaverso? Año tras año, las ventas de libros electrónicos están por debajo del 5% según el informe de la ONTSI [17]. Permitidme que me moje y diga que cualquier proyecto de leer libros en el Metaverso va a ser un fracaso.

¿Y el cine? Por favor, buscad qué ha pasado con las televisiones 3D. Y por favor, buscad qué ha pasado con las películas 3D. Ay Diosito, pero si yo fui al estreno de Avatar en el Heron City a verla en 3D. ¿Alguien se acuerda de esto del cine en 3D?

¿Entonces?

Entonces, si no se mejora la experiencia, a lo mejor todo se reduce a otra cosa.

A la siguiente vuelta de tuerca de un modelo de negocio que consiste en que haya gente que se registre, les mantengamos enganchados, les analicemos, y vendamos sus datos. A las empresas para que hagan publicidad, y a los políticos para que hagan campañas.

Facebook Monthly Active Users

Vaya. ¿Y ahora qué hacemos para crecer en USA y Europa? [19]

Que es completamente legítimo porque para eso alguien está metiendo dinero a espuertas. Pero pensemos si eso es lo que necesitamos las personas o lo que necesita la empresa que sólo ha encontrado esta salida para seguir creciendo.

Sería una pena que el Metaverso se quedase en eso.

Por eso decía lo de las lágrimas.

Referencias

[1] https://www.fao.org/teca/es/technologies/8683

[2] https://agris.fao.org/agris-search/search.do?recordID=FR2017104738

[3] https://hbr.org/2004/07/marketing-myopia

[4] https://ovrtechnology.com/

[5] https://www.cmu.edu/news/stories/archives/2022/may/haptic-virtural-reality.html

[6] https://www.sie.com/en/corporate/release/2020/200107.html

[7] https://www.forbes.com/sites/olliebarder/2017/01/05/the-ps4-has-now-sold-53-4-million-units-worldwide-with-6-2-million-sales-over-the-2016-holidays/?sh=3b89f8657b41

[8] https://fortune.com/2020/01/07/best-selling-video-game-console-playstation-4-sales-ps5-ces2020/

[9] https://www.researchgate.net/publication/296626595_Relevance_of_draught_cattle_power_and_its_future_prospects_in_India_A_review

[10] https://studios.sngular.com/es/vr-ar-immersive/

[11] https://www.metmuseum.org/art/collection/search/543868

[12] https://egypt-museum.com/golden-throne-of-tutankhamun/

[13] https://es.wikipedia.org/wiki/Academia_de_Atenas

[14] https://elpais.com/elpais/2007/05/13/actualidad/1179044223_850215.html

[15] https://blockchain-revolution.com/

[16] https://es.wikipedia.org/wiki/%C3%81gora

[17] https://www.ontsi.es/es/publicaciones/Informe-Anual-del-sector-de-los-Contenidos-Digitales-en-Espana-2020

[18] https://www.bts.gov/content/truck-profile

[19] https://social-stand.com/facebooks-2021-report-shows-huge-decline-in-daily-active-users/

[20] https://www.fooledbyrandomness.com/

Hay una versión resumida de este post en el especial Educación y Metaverso de EDUCAWEB.

 

La bombilla en el simbolismo de la Innovación

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(Tiempo de lectura: 11 minutos)

La comunicación simbólica es una forma de expresión inherentemente propia del ser humano, porque en ella intervienen los aspectos esenciales de nuestra humanidad: la sensibilidad, la imaginación, la memoria, y la comunicación.

¿Qué es un símbolo?

Dice la RAE que un símbolo es un «Elemento u objeto material que, por convención o asociación, se considera representativo de una entidad, de una idea, de una cierta condición«. Esto ya establece de partida que en un símbolo hay, al menos, dos elementos: un «significante» (el objeto material o su representación) y un «significado» (el concepto que representa).

Otra definición de Ricoeur abunda en la importancia de la relación entre significado y significante. «Llamo símbolo a toda estructura de significación donde un sentido directo, primario y literal designa por añadidura otro sentido indirecto, secundario y figurado, que sólo puede ser aprendido a través del primero.» El significante en un símbolo tiene por tanto una realidad dual: es lo que es en sí mismo, y a la vez, es también es lo que evoca. Al significado verdadero o primigenio, el que sí está presente, se le llama «referente«. En la creación del símbolo, el referente de alguna manera tiene que ayudar o hacer de clave, para orientar o descifrar la conversión del significante en su significado simbólico.

El hombre necesita al símbolo porque le sitúa en lo empírico y lo intangible, lo que podemos ver y lo que no. El proceso de interpretación de un símbolo es mental, por tanto interior, y supone un viaje desde lo visible, lo que existe, hacia una realidad conceptual que en el significante no está necesariamente presente. De manera que es la inteligencia y comprensión humana la que hace esa transformación evocativa de convertir el significante en un nuevo  conocimiento. Podemos decir que el símbolo es un vehículo para la comprensión, y no una prueba empírica para la demostración.

Con la ayuda del símbolo, satisfacemos nuestra necesidad de visualizar y comunicar conceptos abstractos. Esto es así desde los orígenes del hombre, ya en la prehistoria con las pinturas rupestres. El símbolo se ha usado como elemento vertebreador de la historia de un clan o comunidad. El origen de los primeros símbolos están relacionados con la aparición del lenguaje, y las narrativas de los primeros clanes de cazadores/recolectores. El símbolo entonces es previo a la aparición de la escritura, y posterior a la aparición del lenguaje. Viaja con la comunidad y se transmite entre generaciones, porque permite al hombre conectar con el pasado. Y también viaja entre culturas, porque permite compartir conceptos abstractos.

Innovación en Google Images

Innovación en Google Images

Con el paso del tiempo, el lenguaje simbólico se incorpora a la cultura y la religión, y en la medida en que se fueron consolidando las civilizaciones, pasa a la arquitectura, a la alfarería, al arte y la filosofía. Esto es así porque el lenguaje simbólico es apropiado para expresar ideas, conceptos y realidades generalmente trascendentes.

¿Cómo se crean los símbolos?

La creación de símbolos es un proceso exclusivo del hombre como animal simbólico, puesto que tanto para la creación del símbolo, como para su entendimiento, es necesario reflexionar, asignar, asimilar y profundizar. Con este proceso, el ser humano se mueve desde lo concreto y objetivo, al abstracto subjetivo e interpretable. Es necesario por tanto una vivencia interior. Hoy en día todas las disciplinas que se centran en el conocimiento y la cultura utilizan símbolos, entre ellas, como no, la innovación.

En este sentido, el símbolo tiene una función de puente, entre una realidad y su significado trascendente. Sin embargo, partiendo de una misma realidad objetiva, el símbolo ofrece diferentes interpretaciones según el contexto e interés que el sujeto le atribuye, o el grupo o colectivo al que pertenece. Para Platón, el símbolo conecta con una realidad más elevada, con el mundo de las «ideas» que desarrolla en La República y Fedón. Los significantes son percibidos por los sentidos en el mundo «real», el concepto al que nos trasladan es un «universal» del mundo de las «ideas». Para Kant, un símbolo es una intuición que, a través la analogía, permite a la razón conceptualizar una idea.

Para ambos, el símbolo es la representación de un concepto ausente, porque el concepto no está de manera evidente en el significante.

El significante no sólo no está presente en el símbolo, sino que el concepto existe de manera independiente al significante. No necesariamente antes, pero sí independiente. Si quisiéramos hablar en términos temporales, diremos que primero alguien tiene la necesidad de expresar un concepto o valor; después se establece la asociación con un objeto significante; a continuación una persona acepta la equivalencia entre significante y significado; y finalmente se hace la aceptación por un colectivo.

El diseño de símbolos, iconos y memes

En el caso de un icono, se considera que es un símbolo en el que el significado sí está visible en el significante, porque hay una relación de identidad o semejanza. Utilizar un candado para representar el concepto de «seguridad» es una relación icónica porque los candados en sí mismos sirven para proteger las puertas, las cajas o las bicicletas. Sin embargo, esa relación no está presente de manera directa en los candados que las parejas ponen para expresar su amor. Ahí dejan de representar «seguridad» para representar «unión». Los enamorados están unidos mientras el candado esté cerrado, o hasta que los equipos de limpieza de las ciudades llegan con unas cizallas y los cortan.

Innovación en Flaticon

Iconos de la innovación en Flaticon

En cuanto a los memes, se acepta que son una representación simbólica en la que una imagen se utiliza en un sentido diferente al que originalmente tenía. Pero al igual que en el icono, el sentido está presente por semejanza en el propio símbolo y por eso se utiliza. El Grumpy Cat es sólo un gato, pero tiene cara de gruñón. Fry dando billetes está dando billetes. Y el clon de Eddie Murphy, tocándose la frente con una ceja enarcada, está pensando que es ingenioso.

Aunque hay consenso en que los símbolos se crean de forma más o menos inconsciente (aquí entran los trabajos de Freud, que no vienen al caso), el trabajo de diseño visual tiene una importante componente de creación intencionada de símbolos e iconos, con un sentido de utilitarismo y ayuda. El «corazón» de Instagram se usa para decir que algo te gusta, el avión de papel que vuela a su destino de Telegram, o los emojis de la berenjena y el melocotón, sin ir más lejos. En cuanto a los memes, diría que la intencionalidad se origina en la ironía y desde ahí viaja hacia la burla, el trolleo y general el mal, que nunca descansa.

En cualquier caso, los diseñadores de símbolos lo hacen de forma consciente, premeditada, y a ser posible, remunerada. Diremos que en cualquier caso, es un proceso creativo y eso ocurre en la psique, a través de la inteligencia, las emociones, la imaginación, y sobre todo, el entendimiento contextual del creador. Porque, a priori, un significante puede abrir una variedad infinita de significados, tantos como personas pueden enfrentarse a él y asociarle uno. Es decir, la asociación entre significante y significado a través del símbolo primero es creada con mayor o menor propósito, y luego es aceptada. Inicialmente, por la propia persona que establece un sentido a dicho símbolo. El creador tiene que aceptar ese sentido. Y después difundirlo.

La aceptación del significado simbólico

Es gracias a la difusión como esa nueva estructura conceptual puede ser aceptada por un colectivo. Parece por tanto que la creación puede ser consciente o inconsciente, pero diría que la aceptación por un colectivo es consciente. Esa aceptación es la que hace que muchas personas reconozcan como válidos uno de todos los posibles sentidos. Es decir, puede darse la situación de que haya una minoría de personas que piensen que el emoji del «melocotón» representa un culito respingón, cuando todo el mundo sabe que es una de las frutas más sabrosas del verano.

Así que para la difusión es necesaria una acción de comunicación, que hace que el símbolo pase de ser un puente entre un objeto real y un concepto trascendente personal, a algo compartido y tal vez identitario de un grupo de personas. Que atribuyen al mismo objeto real el mismo concepto transcendente. Y para que se asiente, además de difundirse tiene que repetirse. Lo potente del meme es que su aceptación es rápida y masiva porque se viraliza a través de las redes sociales. A los tuiteros les hace gracia, y lo comparten, y si lo reutilizan es porque lo aceptan.

Pero el proceso de aceptación tradicional de un símbolo antes de los medios y las redes sociales ha sido más lento. El significante permanece inalterable, la Cruz siempre es la cruz, y es a través de la repetición cómo el significado también llega a permanecer inalterable en la comunidad, la Resurrección es la Cruz. Por eso surgen los rituales, como la serie de acciones ceremoniales en las que un colectivo comparte y consolida la aceptación del significado de un símbolo. En un ritual religioso Católico, por ejemplo, se acepta que el Pan y el Vino se convierten en el Cuerpo y la Sangre de Jesucristo.

Parece claro entonces que a la hora de estudiar un símbolo, es necesario conocer el contexto cultural y social en el que se surge y se acepta por el colectivo. Al fin y al cabo, una cultura, no sólo social o política, también puede ser una cultura corporativa, contiene entre otras cosas su sistema de símbolos y contextos compartidos. A través del estudio del símbolo podemos acceder a ese contexto, y tratar de comprender en qué condiciones y por qué se creó.

Aceptamos bombilla como animal de compañía

Los ingleses llamaron Enlightenment («iluminación») a lo que nosotros llamamos «Ilustración», el movimiento que surge en Europa en los siglos XVII y XVIII en los que la razón y la ciencia se anteponen a la superstición y la fe. En la «Ilustración» se establece una relación metafórica (pero no simbólica) entre la ciencia «que ilumina» frente a la superstición/religición que «oscurecen» el conocimiento.

En octubre de 1879, Edison, a partir de sus trabajos previos con Swan, demostró la capacidad de generar luz con energía eléctrica usando una bombilla de filamento de carbono, que habilitaba su fabricación y distribución masiva. Consiguió la patente en enero del año siguiente. Hay imágenes de la época en las que aparecía el inventor estadounidense posando con su obra. Tenía una bombilla en la mano.

Edison y la Bombilla

Extracto del perfil de Edison en LinkedIn

La bombilla era una invención para iluminar, algo que ya se había hecho con antorchas, candiles y la lámpara de gas. En este caso, hay una traslación directa de significado implícito y demostrativo: la bombilla ilumina porque es su propósito. Sin embargo, la bombilla es en sí misma una invención, un descubrimiento científico, y por ende, ya existía un contexto previo que considera la iluminación (Enlightenment) como el triunfo de la razón sobre la superstición a través de las invenciones y las ideas. De manera que al significante bombilla se le asocia casi de manera directa y racional el sentido de la invención. Falta la parte de la difusión del símbolo.

El 16 de Agosto 1935 Paramout Pictures emitió un episodio de Betty Boop llamado «Betty Boop and Grampy». Betty recibe una invitación para ir a una fiesta en casa de Grampy, y se lleva con ella a todos los personajes del barrio (operarios, bomberos, policías… una juerga) Grampy es el arquetipo de viejo inventor chiflado de los dibujos animados: tiene un reloj de cuco con guantes de boxeo para despertarse, una mano mecánica que saluda a sus invitados y un paraguas sin tela que corta tartas en porciones perfectas. Esa clase de inventos.

En un momento dado, Betty le pide a Grampy que ponga algo de música, cosa que el hombre no tenía previsto. Lo que no dejar de ser sorprendente, porque sí tenía una lámpara de techo llena de ponche. Entonces Grampy saca del bolsillo un birrete de licenciado con una bombilla en todo lo alto. Se pone su gorro de pensar, se sienta en una silla y de repente ¡zas!, la bombilla se enciende y pita porque tiene una idea.

La bombilla de Grampy

El bueno de Grampy ha tenido una idea

En este punto, los guionistas del episodio, atribuyen conscientemente a la bombilla que ilumina un nuevo sentido, la bombilla se enciende cuando se tiene una idea; no una cualquiera, esa que resuelve un problema. Estableciendo el vínculo con la ideación y el momento «¡eureka!» que gritaba Arquímedes cuando salió corriendo desnudo de la bañera. No os vayáis a creer que pone un disco en un gramófono: inventa un robot que toca la flauta con una tetera, un ventilador y unos guantes. En ese corto de animación hay un momento en que se propone un símbolo, que es aceptado por el director del episodio, Dave Fleischer y el director de animación, Dave Tendlar. Parece que ambos ven claro que el público aceptará el simbolismo, y deciden sacar a producción el episodio.

Pocos años antes de eso, en los 20, los animadores de Felix the Cat habían incorporado otro simbolismo. Como sus cortos de animación eran mudos, dibujaban signos encima de la cabeza de sus personajes para expresar situaciones. Es un metasímbolo, por así decirlo. Un signo encima de una cabeza como expresión de las emociones, ¿cuáles? Eso ya depende del signo. En el primer corto, «Felines Follies», se usan símbolos de exclamación y duda sobre las cabezas; y en posteriores episodios, el gato interactúa con esos símbolos. En «Wrecking a Romeo», Félix utiliza uno de los corazones que proyecta sobre su cabeza como expresión de amor, para construirse un laúd con el que rondar a su Julieta.

Más allá de del debate de si podemos considerar la idea de ir al cine o ver la televisión un ritual, esos dibujos animados ayudaron a difundir el símbolo sobre la cabeza como expresión de pensamientos: la exclamación como «alerta», el interrogante como «duda» y la «bombilla» como momento ¡eureka! de la ideación.

A ver si se funde ya la bombillita…

Al fin y al cabo, un símbolo se mantiene vivo mientras constituye la mejor expresión de un concepto o idea, es decir, cuando mantiene su significado trascendente. Un mismo concepto puede expresarse a través de varios significantes, y a la vez, un mismo objeto puede significar cosas diferentes para diferentes colectivos. En el momento en que surge otra equivalencia mejor, el significado desaparece. O es sustituido, siempre en la medida que a un significante se le asocia a un nuevo significado, y el colectivo lo acepta y perpetúa.

Paradójicamente, una de las características de los memes es que, además de nacer y aceptarse de forma rápida, también desaparecen y son sustituidos a toda velocidad de manera constante, cuando se viraliza una nueva forma de representar la idea.

Sin embargo, no hay que perder de vista que el significante, como objeto o representación preexistente, tiene su propio significado inherente, que no desaparece cuando desaparece su carga simbólica. Si algún día nos hartamos de usar la bombilla para representar la innovación, no dejará de representar la iluminación, porque es su propósito primigéneo.

Lo que pasa es que 100 años después, no hemos encontrado una representación simbólica mejor para la innovación; sigue asociada al significante bombilla. No hay más que buscar en catálogos de iconos o librerías de imágenes para verlo, como en las imágenes anteriores en el post. Cuando alguien hace un ejercicio de visual thinking, una presentación de powepoint, diseña una web, etiqueta una librería de imágenes o prepara un post, el significante bombilla es el primero que se usa para referirse a la innovación.

Hay otros símbolos usados en los contextos de la innovación, que podéis ver en las capturas de pantalla, por ejemplo:

  • el cohete, que se asocia principalmente la superación y el éxito. Es una conceptualización por tanto del resultado, un proceso de innovación exitoso es aquél que da un buen resultado. Hay un sentido que aparece directamente en el propio cohete que es la velocidad o la potencia: el cohete, para lograr salir a la atmósfera y escapar del campo gravitacional de la Tierra, necesita ser capaz de propulsarse a gran velocidad. Trasladar ese concepto a una idea o a un negocio le imprime un carácter de nuevo de éxito: ese negocio va como un cohete porque está consiguiendo sus objetivos (de captación de usuarios, de ingresos, etc.)
  • las ruedas dentadas de los engranajes, que se asocian con los procesos y las metodologías. A través de los dientes, las ruedas transmiten el movimiento unas a otras, de la misma forma que en un proceso unos pasos preceden a otros.
  • y el cerebro, que se asocia con la imaginación y la creatividad. Es natural usar el cerebro como significante si aceptamos que «innovación es el uso de la creatividad para resolver un problema existente, de una manera que nunca se había hecho antes».

Mi última reflexión es si tiene sentido tratar de cambiar arbitrariamente el significante de un símbolo. Es decir, que alguien considere que está harto de usar bombillas para representar la innovación y que quiere, por ejemplo, usar un melocotón. Más allá de lo apropiada que sea la adopción de ese significante, el esfuerzo de comunicar y sustituir un símbolo tan ampliamente aceptado diría que no merece mucho la pena.

Cómo diseñar Futuros Antifrágiles

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(Tiempo de lectura: 22 minutos y medio. Ya te digo)

Este es el tercer artículo que escribo sobre el tema de los Futuros Antifrágiles. Si no estás familiarizado con el concepto de la Antifragilidad, o por qué me resulta interesante incorporarlo en la teoría de Diseño Especultativo de Futuros, te invito a que te leas los anteriores posts de esta trilogía: el primero y el segundo.

En ellos he intentado recoger por una parte, por qué el diseño de futuros es una disciplina necesaria en el proceso de innovación, sobre todo, de las grandes corporaciones. Mi experiencia me dice que las nuevas ideas y los nuevos modelos de negocio, necesitan de 3 a 5 años para sobrevivir, y de 5 a 10 para volverse relevantes. Es decir que hoy estamos creando el germen de algo, un nuevo producto o modelo de negocio, que será será relevante en el futuro. Eso introduce la otra idea, si nuestra innovación ocurrirá en el futuro, deberíamos pensar cómo va a ser ese futuro. ¿Y qué sabemos del futuro? Pues esa es la primera conclusión que me gustaría compartir con mi trilogía de los Futuros Antifrágiles:

Sólo hay dos cosas ciertas sobre el futuro: no podemos predecirlo, y habrá nuevas crisis.

Diría que es normal tratar de predecir el futuro, y ya puestos, compartir con otros tus predicciones. Incluso cobrar por ello. Al fin y al cabo, el ser humano lleva haciéndolo desde que dejamos de ser primates, nos asentamos en poblados, la cosa empezó a prosperar, y entonces apareció gente (habitualmente, vieja, osea, sabia) con imaginación y tiempo libre para mirar las estrellas (o las vísceras).

Un día se me ocurrió rastrear las primeras predicciones escritas: en la Biblia tenemos unos cuantos libros de los Profetas, sin embargo están escritos en tercera persona. Es decir, un cronista cuenta las profecías de Isaías, Jeremías, etc. Pero no están escritas en primera persona, o sea, por el propio Profeta narrando su visión. Yo en mis conferencias me la juego y digo que la primera visión del futuro que tenemos por escrito, recogida por el que la tuvo, es el Libro de las Revelaciones, del Apóstol San Juan. Se cree que es del año 95. Ojalá nadie venga a contradecirme. Coincidiréis conmigo que, como idea, ligar el diseño de futuros al Apocalipsis es algo muy romántico. Todos sabemos que el futuro que diseñó ese hombre incluye cosas como el Número de la Bestia, los Cuatro Jinetes, la Prostituta de Babilonia, siete coronas sobre siete cabezas, fuego y azufre a partes iguales, etc.

2000 años después, los que trabajamos en tecnología nos vemos atrapados durante los meses de diciembre a enero, absorbidos por la “publicación de las predicciones de los analistas”. Titulares del tipo “las tendencias del año 202X” o “en el año 202X las empresas gastarán XYZ miles de millones en tal cosa”. Lo peor de estas predicciones es que las hacen empresas serias, a partir de encuestas e investigación de mercados. Y otras empresas las usan para tomar decisiones, o lo que es más grave, para justificar sus decisiones. Por ejemplo, el tema de la VR. He encontrado algunos titulares que me resultan muy graciosos, porque demuestran claramente los pasos del modelo de Hype de Garner. De hecho, se ve cómo la gente se va desperando.

Hype cycle for VR

El Hype Cycle de la Realidad Virtual

No deja de ser curioso que se vayan frustrando los periodistas, cuando la mayor parte del tiempo ellos mismos alimentan el hype. Imagino que eso es lo que les da rabia, haber fallado en sus predicciones. Un poco más adelante retomaré el modelo del Hype, y otro día si eso hablaremos de los periodistas. 

En fin, una vez que aceptamos la premisa de que es imposible predecir el futuro, tenemos que aceptar que realmente no queremos hacerlo, porque aquellos que viven de predecir el futuro son frágiles si no aciertan con sus predicciones (volveremos a este punto más adelante). Entonces ¿qué hacemos aquí hablando de diseñarlo? 

Bueno, es que predecir no es lo mismo que diseñar. El segundo punto importante en esta línea de artículos, tiene que ver con el lugar que para mí ocupa la teoría de diseño de futuros en el campo de la innovación:

Podemos seguir una aproximación metodológica y formal al diseño del futuro que queremos. Y luego tratar de que se cumpla a través de proyectos de innovación.

Que en fin, se cumplirá o no, pero al menos lo hemos intentado, como diría Jack Nicholson volando sobre el nido del cuco. Como investigadores, buscaremos las evidencias y las oportunidades, como diseñadores crearemos esa visión relevante, y como innovadores y desarrolladores, trataremos de conseguir que ocurra. Es una mezcla entre “hacer trampas en el solitario” y “profecías autocomplidas”.

¿Cómo se diseña el futuro?

Desde que en el año 2003 el Design Council publicó el modelo de doble diamante, sabemos que hay un marco conceptual universal para definir un proceso de diseño. Es ampliamente utilizado en el mundo de la experiencia de usuario (cosa normal por otra parte), también en ideación,innovación, y cómo no, se usa también en el diseño de Futuros.

Double Diamond model for futures design

El modelo de Doble Diamante aplicado al Diseño de Futuros

La teoría lo que dice es a priori sencillo:

  1. en la etapa de “discovery”, que es donde habitualmente se hace el research, el equipo busca “señales”. Una buena definición de “señal” es: un ejemplo del futuro en el presente. Algo que está ocurriendo ahora, que identificamos que puede ser relevante dentro de unos años por el impacto que puede tener. Por ejemplo, yo tengo una señal que es una foto que hice en el año 2016 a un cartel en la puerta de un pub en Edimburgo que decía “no hay Wifi, hablad entre vosotros y emborracharos”. ¿Por qué me parece relevante? Porque recuerdo que el año 2004, Starbucks empezó a desplegar la WiFi gratis para clientes como parte de su “experiencia” y “propuesta de valor diferencial”. Sin embargo, en 2016, veo un local que construye una propuesta de valor diferencial sobre la idea de la desconexión y el contacto personal. Y emborracharse. Desde este blog recomendamos beber con moderación y responsabilidad.
  2. luego, en la etapa de “define”, se hace una convergencia para encontrar cómo esas señales podrían formar parte de una “tendencia”. Podemos decir que una tendencia es algo más que una colección de señales relacionadas, una tendencia es algo que ya está ocurriendo, una corriente de cambio en marcha que nos lleva de una situación origen a una nueva situación. Por ejemplo, que las grandes cadenas multinacionales de comida rápida (McDonald’s, Burger King, KFC) tengan platos (o adaptaciones de sus platos) veganos representa una tendencia. Puede deberse a muchos motivos, desde cambios en el estilo de vida, alimentación saludable, concienciación con la sostenibilidad, oposición al modelo de explotación ganadera para el consumo de carne, preocupación por el medioambiente, etc. 
  3. después, en el siguiente paso divergente de “develop” se crean “escenarios” a partir de la tendencia que se ha identificado. Un escenario será una descripción, más o menos detallada, de una realidad en la que nos podríamos encontrar viviendo algún día. Una manera de generar posibles escenarios a partir de tendencias es seguir el modelo de 4 futuros de Jim Dator, que invita a pensar qué pasaría en situaciones de:
    • crecimiento, donde todo va en la misma dirección, cada vez mejor y más grande.
    • hundimiento, al contrario que lo anterior, todo va terriblemente mal y las cosas se vienen abajo.
    • adaptación, cuando surgen nuevos problemas o restricciones que limitan el escenario de crecimiento.
    • y transformación, que es el contrario del anterior, algo que era un problema deja de serlo, y habilita nuevas posibilidades.
  4. y por último, durante en la etapa de “delivery” se crean “artefactos del futuro”. Una representación física y tangible de algo que podría existir en ese futuro, que nos ayuda a ambientarnos, a entender y a explorar las implicaciones.
A signal and a trend

Una señal y una tendencia

A partir de ahí, hay muchos motivos para poner en práctica el diseño de escenarios futuros; en mi caso me interesa aplicarlo en el ejercicio de plantear un modelo de innovación que tiene que arrancar hoy, y crecer hasta el momento de su madurez, que ocurrirá en ese escenario futuro que hemos diseñado.

Hasta ahora todo correcto, entonces, ¿cómo se incorpora la Antifragilidad? Si os parece, primero vamos a ver cuáles son las características que nos permiten hacer una aproximación de diseño a la antifragilidad.

¿Cómo se diseña un Sistema Antifrágil?

Bien, ya hemos comentado anteriormente que en un sistema o modelo frágil, los beneficios potenciales están acotados, permanecen mientras todo se mantiene estable y bajo control. Sin embargo, las pérdidas son exponenciales cuando llega la crisis. Los modelos resilientes, están hechos para permanecer constantes durante una situación de crisis, diría que tienen beneficios acotados y pérdidas acotadas. Por lo visto, la primera vez que se recoge por escrito el concepto de “failover” es en un memorando del programa Mercury-Atlas de la NASA (misiones tripuladas en órbita terrestre), del año 1962. Osea que parece bastante claro que estamos acostumbrados al diseño resiliente, eso ya no hay que explicarlo. Finalmente, los sistemas antifrágiles mejoran cuando son sometidos a estrés y tensión, algo que ocurre en una crisis; y lo único cierto que sabemos del futuro, es que habrá otra crisis. 

Algunos ejemplos de diseño antifrágilles:

  • Como ejemplo de tecnología antifrágil, se me ocurre el tema de las redes de intercambio P2P, que funcionan mejor cuantos más usuarios se conectan y más peticiones de descarga reciben. A mayor número de usuarios que “comparten” e “intercambian”, mejor funciona la red. Sin embargo, los archivos que se quedan listados pero que a penas se comparten suelen tener peor rendimiento pero acaban por bajar (salvo que nadie los comparta, y se queden las típicas secciones que nunca terminan de compartirse). Es un ejemplo de que a mayor volatilidad, mejores beneficios, y con la estabilidad, pérdidas acotadas.
  • Como ejemplo de modelo de negocio, el de la cyberseguridad, donde las empresas mejoran sus capacidades y son más competitivas cuantos más ataques son capaces de detener, cuantas más vulnerabilidades se descubren y cuanto mejor son los delincuentes. Si dejase de haber ataques o de publicarse vulnerabilidades, estas empresas desaparecerían. Aunque no creo que haya alguien previendo que en el futuro vaya a dejar de haber delincuentes, pero bueno.
  • Y como ejemplo de sistema antifrágil, el de las organizaciones de voluntariado; cuanto mayor es el número de personas en situación de necesidad por catástrofes naturales, crisis humanitarias, guerras, hambrunas, etc, mayor es el número de organizaciones y personas que se organizan para ayudar, y el dinero recaudado para que logren sus actividades. 

Por tanto, si me preguntáis a mí, yo preferiría diseñar sistemas antifrágiles, personalmente invertiría mi dinero en sitios que puedan suponer pérdidas acotadas y beneficios exponenciales. Y como en el futuro va a haber crisis…

Si la innovación que diseñamos hoy va a ser relevante en el futuro, y lo único que sabemos del futuro es que habrá más crisis, me parece interesante diseñar pensando en mejorar con las crisis.

La imagen de la Hidra de Lerna recopila las características de un sistema o modelo Antifrágil, tal y como lo define a lo largo del libro Taleb.

Hail Hydra

Hail Hydra

Repasemos los términos, al menos mi concepción de los mismos:

  • descentralizado. Es decir, no hay un único punto de toma de decisión, sino que las decisiones se toman en diferentes nodos.
  • distribuido. No es lo mismo descentralizado que distribuido. En un sistema distribuido, los elementos (sean o no de toma de decisión) están en diferentes ubicaciones.
  • autónomo. Entendido como la capacidad de las partes de tomar decisiones por sí mismas sin consultar al resto.
  • redundante. Porque hay más de un elemento que realiza la misma función. De manera que si uno fallase o dejase de estar disponible, otro pudiera asumir sus tareas.
  • ágil. Entendido como que es capaz de dar una respuesta, o tomar una decisión, de forma rápida.
  • flexible. Es decir, capaz de adaptarse a nuevas situaciones y escenarios imprevistos.

Hasta ahora hemos visto características que habitualmente se asocian a sistemas resilientes, y que a la larga, les dan la habilidad de tolerar el fallo o la sobrecarga de alguna de sus partes. Los que trabajamos en el mundo de la tecnología estamos muy habituados a este tipo de sistemas. Quizá las dos últimas características son tal vez, las que para mí me resultan las más relevantes en la búsqueda de la Antifragilidad:

  • necesitan estar sometidos a tensión. Está preparado para un entorno variable y cambiante, vamos, lo contrario de un laboratorio. 
  • tiene un propósito que permanece en el tiempo. Esta es para mí una de las ideas principales; y con las que más colisiona la teoría de la innovación disruptiva que veo a mi alrededor. Lo que me lleva a la siguiente conclusión que quiero compartir.

Las cosas que llevan decenas, o centenares, o miles de años funcionando tienen dos cualidades: uno, resuelven un problema de manera satisfactoria y dos, han ido sobreviviendo y mejorando tras varias crisis. Pues quizá estén bien pensadas y haya que respetarlas.

Creo que este es uno de los principios más interesante de todos, quizá el más ignorado y denostado por las personas que trabajan en innovación; y que requiere un verdadero esfuerzo para cambiar el mindset.

Lee el Futuro en los posos del Hype

Lo de Keep It Simple, Stupid parece que a veces se nos olvida, y cuando nos ponemos a innovar nos dedicamos a buscar cómo meter en la solución nuevos juguetes, simplemente para jugar con ellos. Para ver que se puede. O para molar.

Y está genial, cuando el objetivo de la innovación es comprobar que algo puede hacerse, o molar. Yo defino innovar como «el uso de la creatividad para resolver un problema existente, de una manera que nunca se había hecho antes». En mi caso, el objetivo suele construir modelos, sistemas o soluciones que espero sobrevivan todo el proceso de inversión y crecimiento, hasta convertirse en una línea de ingresos relevante en el futuro. Lo de probar algo, o molar como objetivo no me llena 😦

Es curioso, porque cuando he comentado en algún proyecto o con algún cliente algo tipo “pues yo creo que no metería aquí una blockchain”, o “para esto la gamificación no tiene sentido”, o “esto no tiene nada que ver con el 5G” algunas personas me han dicho “tío, pareces el director de anti-innovación”. Y a mucha honra. 

Dejad que os cuente cómo leo yo lo del Hype Cycle de Gartner. Lo divido en tres cuadrantes. Al principio lo dividía en dos: en las cosas que generan frustración y las que no; pensando quizá de forma inocente, que trabajando en lo que trabajo, nadie contrata a alguien para hacer cosas que acaben haciéndole sentir frustrado. 

Understand Hype Cycle

La realidad supera la ficción, y a veces las expectativas

Pero últimamente he decidido meter una tercera casilla, la casilla de la muerte de la Oca. La de las cosas peligrosas porque automáticamente despiertan el deseo de generar “contenidos noticiables” o “media value”. Cosas que publicar en las redes sociales, en campañas en Facebook y que con un poco de suerte, te saque Matías Prats en el telediario, o Pablo Motos en el Hormiguero. Como si salir en el Hormiguero, con todos mis respetos, fuese un objetivo de negocio en sí mismo. Claro, cuando sales en el Hormiguero contando algo que en dos meses se despeña por el Abismo del Chasco, la frustración es doble. Primero, por la que define el propio Hype Cycle en sí mismo, y luego, porque has salido en público contándolo y has fracasado. Y en otros sitios no se, pero en España somos especialistas en machacar al que fracasa.

Cuando nos acercamos a la innovación disruptiva en las organizaciones, tenemos que ver el hype cicle de Gartner casi como una advertencia. Las tecnologías que uses van a moverse a lo largo de la curva de expectativas, ¿en qué punto estarán cuando se materialice tu futuro? Como protocolo, la blockchain es de 2008. Seguro que has leído “The Blockchain Revolution” de Don Tapscott. Se publicó en 2016. ¿En qué punto están todas esas ideas sobre cómo la blockchain iba a cambiarlo todo? Internet, los negocios, la economía, la seguridad jurídica, la prosperidad… Seguramente pienses que están despeñándose por el Abismo del Chasco (si no lo crees, si piensas que la blockchain está escalando la Colina de la Razón, escríbeme un tuit que ponga “Blockchain Revolution”, y empezamos un debate) 

La aproximación antifrágil al Hype Cycle consiste en pensar que las nuevas tecnologías, en su estado de inmadurez y poca implantación, pueden ser rápidamente reemplazadas por otras. Sin embargo, aquellas tecnologías que llevan con nosotros más tiempo seguramente seguirán estando. Estaban bien pensadas, porque nadie ha conseguido todavía dejarlas obsoletas. 

Lo que me lleva al ejemplo del papel. Pese al concepto del hypertexto y la navegación por internet en los 90, pese a los libros electrónicos, pese a la invención de la tinta electrónica en el año 2002, pese a la presentación del Kindle en el 2007 y del iPad en el 2010, en el año 2020 la facturación de libros en papel en España representa más del 84% del total, según los datos de la ONTSI.

Ventas de libros

Ventas de libros en el mundo. Fuente: Telos y ONTSI. Estudio anual del Sector de los Contenidos Digitales en España 2018

En Estados Unidos, por ejemplo, las ediciones en formato físico siguen representando el 70% del total de las ventas, frente al 17,8% de eBook y el 8,5% del audiolibro.

Osea, en tu futuro de dentro de 10 años, apuesta porque seguirá habiendo libros. ¿Cuál es el motivo? Está claro que no es por el contenido (el contenido es el mismo en ambos soportes) ni por el precio (habitualmente menor en digital). Debe ser algo relacionado con la experiencia y con los atributos de las cosas físicas: el modelo de lectura, el pasar una página, la sensación de propiedad de tu libro en una estantería, poder dejarlo a otra persona y trasferirle tus intereses, poder subrayarlo, tomar notas… incluso poder poner fotos en Instagram de lo profundas que son tus reflexiones.

¿Sabes qué más va a haber en tu futuro de dentro de 10 años? Bicicletas. A punta pala. Ya se que es más cool pintar escenarios de futuro donde la gente va a a la oficina en su coche volador, pero en serio. La obligación de la ciencia ficción es diseñar escenarios que nos resulten interesantes, divertidos, atractivos, fascinantes, aterradores… y que alguien pague por verlos o por leerlos. Y este post no va de eso, va de negocios, osea, de diseñar la mejor manera de gestionar una inversión para conseguir un retorno.

Flying cars vs More Bikes

Las bicicletas son para el futuro

Los Futuros Frágiles

Las características de un sistema antifrágil, nos permiten en cierta medida conocer las de un sistema frágil. En este caso, de un futuro frágil.

Una persona podría ver la señal de que Tesla tiene su propio seguro de auto para sus clientes, y unirlo a las tendencias de coches conectados, y los coches autónomos gracias a la inteligencia artificial, la blockchain y el 5G, y hacer un escenario futuro como el siguiente:

“Dentro de 10 años, el negocio del seguro de automóviles será disrumpido por los fabricantes de coches. Se hará a través de una blockchain global gestionada por Ia IA de los vehículos autónomos, y sus conexiones IoT a través de 5G.” 

Para mí es un ejemplo de futuro frágil, tiene muchas probabilidades de no ocurrir y por tanto, quizá no sea lo mejor tomarlo como partida para hacer una inversión. Me atrevo a decir que el que tome una decisión de inversión sobre este escenario palma pasta. Sin embargo, tal y como está escrito, genera cierta aceptación, más de la mitad de los encuestados creen que esto va a ocurrir, y la tercera parte incluso quiere hacer que ocurra. Es cierto que la encuesta sólo tiene 79 votos. En lugar de quejarte, la próxima vez que veas una encuesta mía, vota y comparte 😉

Encuesta

En mi caso, yo voté que no va a ocurrir. Reconozco que mi encuesta estaba sesgada, para influir en que la gente votase a favor. ¿Por qué lo hice? ¿Porque soy un troll irredento? Podría, pero no. La he escrito de la forma en que vemos habitualmente las predicciones de empresas tipo Gartner, Forrester o IDC. Esas que otros usan para justificar sus decisiones 😦

¿Y por qué creo que es una predicción frágil?

Analicemos la respuesta. Puede que este escenario sea distribuido, porque no dice qué fabricante de automóviles lo va a hacer, y además es redundante, porque asume que varios fabricantes a la vez pueden trabajar en esta misma línea. Incluso podremos decir que es autónomo, porque asume que las diferentes tecnologías en las que se sustenta esta predicción irán evolucionando cada una por su lado. Eso está bien.

Sin embargo, no es flexible. En la propia predicción está escrito quién va a hacerlo, qué va a hacer, y cómo se va a hacer. ¿Qué necesidad hay de entrar en ese detalle? En realidad ninguna, salvo que lo que se pretenda sea generar interés o expectación sobre esas tecnologías. Y sobre todo, olvida varios hechos fundamentales: 

  • Es cierto que asume que el concepto de seguro va a seguir existiendo dentro 10 años. Es decir, respeta el concepto de que la gente paga a otros por traspasarles el riesgo sobre un bien, desde la época de los babilonios. Sin embargo, olvida que las compañías aseguradoras existen desde el siglo XIV. Eso significa que no se van a quedar mirando cómo alguien les quita el negocio. Puede que Netflix acabase con Blockbuster, pero no acabó con el alquiler de películas. 
  • No incorpora los riesgos inherentes a los dispositivos conectados, como puede ser los errores en el software, la necesidad de mantener los sistemas actualizados, o el riesgo de hackeo, algo que no suele estar contemplado en las coberturas y primas de vehículos tradicionales; y que es precisamente lo que puede dotar de variabilidad y personalización a la oferta y al cálculo de las primas para evitar esa disrupción.
  • Y tampoco respeta la volatilidad de aquellas tecnologías que no están consolidadas y por tanto tienden a ser reemplazadas rápidamente por otras, todavía no sabemos cuáles.

Por tanto, obvia dos de las principales características de la antifragilidad: estar preparado para la tensión y respetar ese propósito subyacente largo en el tiempo.

Con esas mismas señales, y tendencias, tomando en cuenta estos últimos puntos, y añadiendo sobre la marcha que el negocio de las aseguradoras por desgracia sigue basándose en la competencia en precio, a mí me gusta más esta propuesta de futuro.

”Dentro de 10 años, la competencia para captar clientes en el negocio del seguro de coches girará en torno al vehículo autónomo, y supondrá una oportunidad para que otras empresas (como fabricantes o grandes gigantes del software) entren a competir en ese sector, y para que los incumbentes construyan una nueva propuesta de valor diferencial.”

Este forecast permite construir escenarios mucho más abiertos, innovar desde diferentes visiones (no sólo tecnológicas, también de la diversidad de la industria), y explorar “hoy” modelos de negocio o soluciones que puedan ser realmente relevantes en el “futuro”. O incluso esta otra, que me gusta más:

”Dentro de 10 años existirá un nuevo ramo de seguro, donde el asegurador cubrirá al asegurado de los daños causados por algoritmos, y supondrá una oportunidad para que otras empresas entren a competir en el sector, y para que los incumbentes construyan una nueva propuesta de valor diferencial.” 

Me gusta porque es todavía más antifrágil, puesto que amplía la tendencia de que cada vez hay más algoritmos que regulan nuestra vida (desde los que nos dejan acceder a un préstamo o a una universidad, a los que conducen nuestros coches), y sigue respetando dos conceptos universales: hay gente que paga a otros por cubrir su riesgo (pero no establece a quién), y el software y los algoritmos fallan (verdad universal donde las haya).

Cómo diseñar Futuros Antifrágiles

Para terminar este post, quería compartir algunas de las claves a tener en cuenta durante el proceso de diseño, a modo de tips o consejos, y que son las que yo uso. Son 6, y aplican en diferentes puntos del proceso de diseño.

  1. Durante la fase de investigación invierte también recursos en buscar las ideas / necesidades / soluciones / modelos que han perdurado durante el tiempo. Son aquellos que han pasado por varias crisis y es de suponer que podrían sobrevivir a la siguiente. En lugar de intentar reemplazarlos, una vez identificados considera la opción de construir sobre ellos.
  2. Cuando estés diseñando tu solución intenta identificar aquellos aspectos o elementos frágiles del contexto actual del problema, y que por tanto podrían no perdurar en el tiempo. Aprovecha que estás planteando una nueva solución para reemplazarlos por nuevos elementos que sí cumplan los criterios de antifragilidad.
  3. En el caso de que estés diseñando una solución técnica, evita usar tu sesgo de confirmación para incluir tecnologías modernas simplemente por el hecho de serlo. Lo más seguro es que las tecnologías que no han alcanzado su nivel de madurez sean sustituidas por otras, o acaben por ser descontinuadas. En lugar de eso, utiliza tecnologías maduras que hayan sido ampliamente usadas y por tanto, optimizadas.
  4. Aunque siempre es necesario definir las hipótesis sobre las que se sustenta tu solución y los KPIs que permitan saber si se están cumpliendo, tenemos que considerar que nuestro sistema no está cerrado. Al contrario, tenemos que estar abiertos a revisar e incorporar nuevas hipótesis con el tiempo, y por tanto, a revisar e incorporar nuevos indicadores.
  5. Durante la fase de validación de nuestra solución, debemos evitar caer en la falacia de los entornos excesivamente controlados. Es cierto que una aproximación “Friends & Family” a la validación permite probar en un contexto de confianza, donde detectar posibles errores e ineficiencias sin impacto por ejemplo en la marca o en el negocio. Aunque es posible que un entorno de laboratorio sea útil para esta clase de lanzamientos controlados, la estrategia de validación no tiene por qué serlo. La aproximación en este caso sería ser cauteloso con el contexto, pero arriesgado con la estrategia de validación. Es decir, validar el funcionamiento límite del sistema en un entorno de laboratorio, en lugar de validar el happy path del sistema en un entorno de laboratorio.
  6. Cuando estés analizando los resultados en la etapa de aprendizaje, no asumas que eres capaz de identificar lo que ha funcionado; que es la aproximación más habitual. En lugar de ello, sigue la aproximación lean, o como la llama Taleb, la via negativa. Es decir, detecta y elimina aquello que puedas demostrar con certeza que ha fracasado, haciendo tu solución más sencilla. Y acepta que el resto ha funcionado porque era bueno resolviendo algún propósito, aunque quizá no sepas exactamente cuál. 

Finalmente, no olvides hacer la prueba del 9, en este caso la prueba del 8. Comprueba si tu sistema o predicción tiene los 8 atributos que determinan la antifragilidad, y que recoge la imagen de la Hidra.

Epílogo

Pues hasta aquí. Siento que este último post se me haya vuelto a ir de las manos. Tenía el tema de la extensión muy controlado, y he vuelto otra vez a los post de más de 4500 palabras 😦

Al menos, espero que te haya parecido un concepto interesante. Me ha llevado meses desarrollarlo y sobre todo, ponerlo por escrito. He tenido la ocasión de hablar de esto en varias conferencias y clases en escuelas de negocio en lo que va de año, y lo veo con madurez suficiente como para compartirlo.

De todas maneras, tus dudas, comentarios y sugerencias me ayudan a refinarlo. ¡Gracias!

Gorriones, bicicletas y la nuevanormalidad

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De verdad que me resulta fascinante el nivel de incertidumbre y sobre todo, de fragilidad, que hemos tenido que padecer estos días de confinamiento. No me refiero a la fragilidad del ser humano, vulnerable contra un pequeño virus, sino a la fragilidad de las predicciones de expertos y analistas, que nos tienen todo el día machacados con lo de la «nueva normalidad».

Por favor: la nuevanormalidad es la misma de antes, pero con mascarilla (algo que seguramente en Agosto con el calorazo, los españoles volveremos a ver como una excentricidad). Bueno, la misma de antes solo que con un 30% de paro, eso sí que va a ser un drama. Esa sí que va a ser la nuevanormalidad: tiendas cerradas, gente haciendo cola para el reparto de comida, y personas en riesgo de quedarse fuera del mercado laboral 😦

Duelo a garrotazos nueva normalidad

«Duelo a garrotazos en la nueva normalidad» (Goya)

Muchas de las visiones que he estado leyendo pintan el Madrid nuevonormal como una ciudad de gorriones y bicicletas. Parece que se nos ha olvidado que, en Madrid, la calidad del aire ha mejorado porque nos han prohibido coger el coche, porque han cerrado los centros comerciales, tiendas, oficinas, bares y colegios. Confundimos el resultado con la señal. No ha habido ningún tipo de movimiento social de ciudadanos hartos que quieran acabar con el mal olor, el ruido, la boina que se ve desde Seseña, o tener basura en los pulmones. Ni un plan de acción global conjunta entre partidos políticos (gobierno y oposición municipal), grandes empresas, asociaciones de vecinos y de transporte de personas y mercancías. Nada de eso ha ocurrido, no ha habido nada que haya generado un cambio de tendencia.

Durante los dos meses que los humanos hemos estado confinados en casa, los animales se han movido libres por nuestras calles. Por eso el timeline de nuestro Instagram se ha inundado de fotos de flores entre el asfalto, pájaros, patos, gatos, incluso caballos. De nuevo, confundimos como señal de cambio algo que sólo representa la imposición.

Una tarde, a la hora de los aplausos, nos asomamos por la ventana y vimos a gente en bici por la calle, por cierto, hablando a gritos entre ellos (o quizá no a gritos, es que como no había tráfico, se les oía). Y confundimos el deporte y el fresquito de la tarde con la «nueva normalidad».

Madrid. Gorriones y bicicletas.

Supongo que deberíamos ver esta situación como una especie de MVP extremo, un test masivo de una nueva realidad. ¿Cómo serían nuestras ciudades con el mínimo número viable de coches alrededor? Sólo que si estamos haciendo un MVP, deberíamos tener claras las hipótesis que se están validando. En este caso, la hipótesis principal era la imposición. ¿Están los ciudadanos dispuestos a renunciar a sus derechos civiles para proteger su salud? Así que el Gobierno publicó el Real Decreto de Estado de Alarma, que recortaba drásticamente nuestros derechos para prevenir el contagio, y eso nos obligaba a quedarnos en casa. Eso es todo. Pero hemos caído en el error de proyectar las consecuencias de algo esporádico para convertirlo en lo nuevonormal.

Gorriones y bicicletas

Gorriones y bicicletas (SEO Birdlife)

Así que hemos caído en la fragilidad de pensar que el transporte público y la primaverita convertirían Madrid en un paraíso de aire puro, gorriones y ciclistas. Es una idea frágil porque se viene abajo en cuanto cambias la hipótesis.

Futuros Frágiles

En cuanto nos han dejado salir a la calle (la hipótesis de la imposición desaparece) las cosas han vuelo a la normalidad. Por no decir que han ido a peor. Permitid que os diga que la realidad, y sobre todo, la evidencia empírica, lo que nos dice es:

  • que en verano, en el cercanías, en el metro, en el autobús… que en cualquier forma de transporte público hace un calor que lo flipas. Obviamente, esto lo sabe la gente que lo usa. Pero da igual, el «desk research» es inmediato, basta conectarse a tuiter y leer las quejas de la gente que va por ahí sofocada y muerta de asco bajo el suelo. Pero los coches tienen aire acondicionado.
  • que durante el verano, la frecuencia del transporte público baja, porque se supone que la gente está de vacaciones y no tiene que ir a sus oficinas. Así que ¿cómo vamos a respetar la distancia social si hay menos vehículos, y por tanto, lo que se espera es que los usuarios se agrupen por lotes?
  • que con el coronavirus, el transporte público y el car-sharing y el taxi/uber/cabify son espacios percibidos potencialmente peligrosos por las personas que llevamos 3 meses oyendo hablar de muertos diarios. ¿Quién es la persona que va a mi lado? ¿Quién ha tocado esta barra? ¿Habrán tosido antes de abrir la puerta? Total, pánico. No tenéis más que ver la cantidad de campañas que machaconamente nos recuerdan que los limpian, fijan y dan esplendor todos los días. En algunos casos, incluso detallan los productos químicos que usan para limpiar, lo que me recuerda a esas campañas de márketing que te dicen que no se qué tiene «coencimina Q10» u «oxígeno activo». Términos pseudocientíficos pronunciados por gente bien peinada en bata blanca, que se usan para que el consumidor se quede más tranquilo. Total, no se puede ser más sospechoso.

En cambio, mi coche privado, que es mío, al que sólo se sube gente de mi confianza a la que se lo permito, es un espacio seguro donde tengo la sensación de que no me contagio. Y además voy con el aire acondicionado.

Polar bear

Los osos polares no sudan (GM Harrison air conditioning, años 50)

Así que aquí está la primera señal nuevonormal  de mi ciudad: durante la primera fase de la salida del confinamiento, el uso del vehículo privado llegó al nivel del 50% que había en febrero, antes de la cuarenta. Además, se detectó una transferencia del 13% de ciudadanos que dejaban de usar el transporte público y elegían el vehículo privado. Y el nivel de recuperación de uso del transporte público era más lento, tanto, que en fase 1 estaba a un 70% de los datos de febrero. Como país, un estudio durante la fase 2 de la desescalada demostró que a nivel global, España había recuperado un 80% el uso del vehículo privado, mientras que el público estaba en el 40%. Fuentes: elDiario.es and ElEspañol.es

En el Madrid nuevonormal la calidad del aire y los problemas de tráfico han mejorado, veremos menos coches privados en la calle gracias al incremento del uso del transporte público y de medios alternativos como la bicicleta. (Predicción Frágil)

¿Por qué alguien querría detectar la Fragilidad?

Sinceramente, es un trabajo difícil. Quiero decir, hacer research es sencillo, y tener ideas también. Una vez que sabes cómo crear la Propuesta de Valor para un usuario objetivo a partir de esas ideas, establecer algunas hipótesis para un modelo de negocio y dar el salto del powerpoint a un MVP desplegado en AWS está tirao. No me malinterpretéis, está tirao si tienes las competencias para hacerlo. Pero como digo, es la parte fácil, hasta ese punto llega todo el mundo. Lo difícil es cuando tienes que lanzar algo al mercado, y seguir invirtiendo dinero y tiempo para convertir un MVP en algo que alcanza el break even en 3 años. ¿Por qué 3 años?

EMT 36

El 36 conecta Atocha con Carabanchel (EMT de Madrid)

He tenido la oportunidad de hablar con muchos emprendedores que querían ser invertidos por Sngular en los últimos 10 años, y me he dado cuenta de que el business plan medio contempla el break even en el tercer año. Quizá el motivo es que más tiempo genera dudas en los inversores («¿es esto lo suficientemente bueno como para meter dinero ahí?»), y menos transmite demasiado optimismo («estos tíos no saben de lo que hablan»). Y esto no termina aquí. Si consigues hacer break even significa que estás preparado para seguir inviertiendo más dinero y más tiempo, para conseguir una línea relevante de ingresos.

¿Cuánto tiempo? ¡Vete a saber! ¿2 años?, ¿5?, ¿7?, ¿10 años? Echa un vistazo a los 4 ejemplos a continuación y dime de ellos cuál crees que representa una línea de ingresos relevantes para su compañía. ¿Crees que alguno necesita más inversión?

Creo que estaréis de acuerdo conmigo en que los promotores de estos 4 ejemplos tienen que seguir invirtiendo en ellos.

Bien, entonces, ¿cuál es el mayor desafío que las grandes corporaciones encuentran en su roadmap de innovación? Por mi experiencia, lo que veo es que las grandes empresas tienen 3 de los 4 elementos que se necesitan para crear un modelo de negocio o un producto /servicio exitoso. Tienen expertos que conocen el mercado y sus clientes, y saben ver las oportunidades; tienen dinero para invertir en nuevas iniciativas; y tienen clientes actuales a los que pueden lanzar nuevas propuestas para empezar a monetizar desde el corto plazo. Lo que no tienen es resistencia; su energía no está enfocada hacia el futuro, au contraire, los empleados viven por lo general en el presente. Porque sus objetivos, su bonos y sus desempeño se revisan anualmente. Y si alguno de ellos tuviera objetivos a largo plazo, apuesta a que la siguiente reestructuración anual va a agitar el organigrama, ¿y quién sabe dónde van a acabar los directores? Y cuando un CxO cae, ¿qué le acaba pasando a su equipo?

Ned Stark beheaded

Juego de Managers

La innovación empieza en el presente, pero sus resultados ocurren en el futuro. Date cuenta que he dicho «futuro», no «Horizonte«.  El modelo de los 3 Horizontes lo propuso McKinsey en 1999, y desde entonces, ha sido usado ampliamente por la mayoría de las corporaciones. El 3er Horizonte es el que representa la visión del largo plazo y la innovación disruptiva (no incremental); es el lugar donde las ideas se enfrentan al mayor nivel de incertidumbre. Yo comparto el modelo de los Horizontes como una buena forma de gestionar un portfolio de proyectos, sin embargo, no me parece suficiente, creo que le falta algo. Queremos que la innovación viva el tiempo suficiente como para pasar de MVP a break even, de break even al Horizonte 2, y después al Horizonte 1 (que en algún momento en el futuro se habrá convertido en el presente). Para que sea relevante, la innovación necesita además de todo eso, sobrevirir a las tormentas de la designación del nuevo CxO.

Encuentro que la prospectiva estratégica y el diseño de futuros son la mejor manera de garantizar que la innovación tiene un propósito que va a resistir. Un propósito lo suficientemente fuerte para que el proyecto viva el tiempo que necesita para dar resultados, que sobreviva a los cambios en los presupuestos y los cambios en la organización. Como innovadores, tenemos que trabajar en diseñar un futuro, aquél que la organización quiere ver cumplido (teniendo en cuenta la visión de sus clientes, empleados, accionistas, la sociedad, el medioambiente, lo que sea) y luego hay que asegurarse que los proyectos y las iniciativas están alineados con esta visión del futuro. Porque la visión del futuro tiende a ser más fuerte que los cambios o el día a día, ya que los cambios y el día a día existen para materializar la Estrategia (y no al revés)

Tengo la sensación que el diseño de futuros está de moda porque es la forma que hemos encontrado de hacer que lo que hemos aprendido sobre diseño de productos, servicios y modelos de negocio, escale hacia la Estrategia. Pero para mí no es suficiente, para conseguir que las grandes empresas inviertan recursos (tiempo y dinero) en algo que esperamos que llegue a break even en 3 alos, y que genere ingresos relevantes dentro de 5 o de 10, mi consejo sería validar lo Frágil que es el futuro que estamos diseñando.

Creatividad, Innovación y Apropiación Cultural

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Es difícil definir qué es la creatividad sin usar la palabra «crear». Tanto como lo es definir la innovación sin usar la palabra «nuevo». Me pregunto por qué la gente escribe posts con su definición de algo, cuando existen los diccionarios. Y aún así, aquí estoy, escribiendo un post de lo que significan para mí esos términos. ¿Por qué? Imagino que porque las palabras a veces se usan bien o mal, o lo que es peor, se usan de manera diferente de lo que se pretendía. Creo que el peor problema de comunicación entre dos personas ocurre cuando ambos usan las mismas palabras, pero en sus mapas mentales, les han dado diferente significado. Así que creen que están entendiéndose, pero en realidad no.

Me gusta en concepto de transformar las ideas en cosas que existen, porque implica la existencia de un proceso que produce algo nuevo. Algunas personas encuentran que éste proceso es escribir, dibujar, pintar, componer, diseñar, incluso actuar o cantar. En esta definición de creativdad, las ideas se convierten en cosas accionables. Cuando se «crea» alguien puede hacer algo con el resultado. Por el contrario, si conviertes las ideas en otras ideas que siguen dentro de tu cabeza, quizá lo que tienes es imaginación. Como ingeniero, diría que puedes tener imaginación pero no ser creativo, sin embargo, para ser creativo tienes que tener imaginación.

¿Y qué pasa con la innovación? Hay muchas definiciones por ahí, la mayoría conectan la innovación con los negocios. No tengo claro que la innovación tenga que conectarse con el «éxito» (puesto que el fracaso es una parte esencial de la innovación), ni tengo claro que deba limitarse a algo que genere ingresos. O con el «valor«. ¿Qué es el valor? ¿Y quién lo define? ¿El que lo crea? ¿El que lo usa? ¿El que lo paga?

Innovación es el uso de la creatividad para resolver un problema existente, de una manera que nunca se había hecho antes.

Y luego ya veremos si genera dinero o no. De nuevo, para mí tiene sentido conectar la innovación con un problema. Uno que exista, claro; de lo contrario, si estás usando la creatividad para crear un problema que no existía, a lo mejor estás comentiendo un fraude (o un delito, según la gravedad del problema que te inventes). Puedes usar la creatividad para hacer algo que nunca se haya hecho anteriormente, pero si no resuelve un problema que la gente tenga, quizá más que un innovador, serías un inventor.

Wile E Coyote

El Coyote no es un innovador, porque nunca ha resuelto su problema con el Correcaminos

Como veis, las ideas son la base de ambas definiciones. Pero, ¿las ideas de quién?

Mi Precioso

Le damos demasiada importancia a la autoría de las ideas. Sobre todo, los emprendedores primerizos. Llevo recibiendo planes de negocio para que los valore desde hace 9 años. Con el tiempo, he desarrollado cierto cariño hacia esas personas que tienen «una idea revolucionara que va a cambiar un negocio», de la que no pueden hablar si no firmas un NDA. ¿He dicho «cambiar»? Me refería a «disrumpir«. Ese palabro, disrupción, otro ejemplo de algo que todo el mundo usa sin entender lo que significa.

Las ideas están por ahí flotando. La inspiración viene y va en conversaciones, artículos, películas, conferencias, libros, cafeterías, bares… Lo que hace a los humanos diferentes de los animales es nuestro cerebro, que ha evolucionado para generar ideas. En marzo de 2020, hay 7.8 mil millones de personas en el mundo. Nadie sabe cuántas ideas se generan cada día; el Dr Deepak Chopra estima que el cerebro humano genera de 60 a 80 mil pensamientos cada día. Así que si echas cálculos, estadísticamente se me hace difícil pensar que cualquier idea que tengas es original, única y diferente.

My Precious

Es mío

No hay nada más peligroso que una idea, cuando sólo tienes una idea. Y aún así, puedes encontrar cientos de citas, conferencias, charlas, y libros que dicen que la ejecución es la clave del éxito. No es la idea, es cómo llevas la idea a la práctica. Espero que me perdones, querido lector, si crees que, como escritor, te he llevado al origen de mi post para demostrar mis propias teorías. Es una licencia que tenemos los escritores. Pero lo cierto es que hemos vuelto a la definición de la creatividad (hacer una idea realidad) e innovación (para resolver un problema existente de forma diferente)

Cuando escribía este artículo, tuve la ocasión de leer la última lluvia de mierda en Twitter: uno de lo modelos españoles mejor pagados se quejaba amargamente de que no le llegaba una tortilla, que había pedido por una app. No se quién fue el primero que pensó en repartir comida a domicilio. Parece ser que hay registros que demuestran que un estudiante coreano escribió en su cuaderno que unos amigos y él habían pedido noodles ¡en julio de 1768! En los años 60, algunas compañías empezaron a aceptar pedidos telefónicos sin cargo adicional (PizzaHut empezó en 1958 y Domino’s en 1960) Osea que en los últimos 200 años, los restaurantes contrataban chavales para repartir comida (principalmente pizza, sushi o comida china) usando sus propios medios de transporte. Era un modelo de negocio: alguien que tiene su moto propia reparte tu comida en menos de 30 minutos.

En 1995, dos emprendedores lanzaron Waiter.com, considerado el primer agregador online para pedir comida. Permitía a la gente hacer pedidos en 60 restaurantes (que tenían sus propios medios de reparto). Que un restaurante acepte pedidos telefónicos, parece una inovación más pequeña que agregar en un único lugar un montón de diferentes variedades para elegir, y hacer el pedido. Así que Waiter.com representa una gran idea que se convierte en un modelo de negocio. Que por cierto, JustEat implementó mejor. Fue fundada en el año 200 por cinco emprendedores daneses, y hoy es una compañía que factura más de 700 millones de libras.

El siguiente paso es Deliveroo, que fue fundada en febrero de 2013. La compañía introdujo la innovación de permitir que cualquier restaurante pudiera entregar comida a domicilio, sin importar si tenía o no medios para hacerlo. Deliveroo manda a uno de sus riders a cambio de una comisión. GrubHub introdujo la misma idea de reparto en junio de 2014. UberFRESH (el origen de Uber Eats) salió en Santa Mónica en agosto de 2014. Y Glovo fue fundada en septiembre de 2014 en Barcelona (aunque no aceptó pedidos hasta marzo de 2015). Así que, ¿quién lo pensó primero? ¿Y si todos ellos simplemente se inspiraron cuando Uber lanzó su modelo de todos-podemos-ser-taxista en 2010?

Tesla vs Edison

AC / DC

Así que ¿tienen dueño las ideas? Y si lo tienen ¿realmente importa? Del océano de citas motivacionales, he pescado cuidadosamente tres:

“You know, one of the things that really hurt Apple was after I left, John Sculley got a very serious disease. It’s the disease of thinking that a really great idea is 90% of the work.” (Steve Jobs)

 

“It’s important not to overstate the benefits of ideas. Quite frankly, I know it’s kind of a romantic notion that you’re just going to have this one brilliant idea and then everything is going to be great. But the fact is that coming up with an idea is the least important part of creating something great. It has to be the right idea and have good taste, but the execution and delivery are what’s key.” (Sergei Brin)

Entonces, si las ideas no son la clave en términos de innovación o de negocio, ¿por qué intentamos esconderlas? Puede ser porque nos de miedo que opinen de ellas, que nos juzguen o nos rechacen. O puede que encontremos la razón en la tercera cita. La que usaré como puente para conectar con el tercer concepto de este artículo. Es de una entrevista de 2004 con el director John Landis:

“People don’t understand this: Ideas are important, but they’re not essential. What’s essential and important is the execution of the idea. Everyone has had the experience of seeing a movie and saying, “Hey! That was my idea!” Well, it doesn’t mean anything that you had that idea. There’s no such thing as an original concept. What’s original is the way you re-use ancient concepts.” (John Landis)

Este es el quid de la cuestión. ¿Y si alguien con más recursos, poder y fuerza de voluntad toma lo que es mío, mi idea, y lo usa en su propio beneficio mejor que yo?

Lo de la Apropiación Cultural

  • El grupo que adopta los elementos culturales elimina su significado y propósito, convirtiéndolos en algo que no tiene nada que ver con el simbolismo que sus creadores les transmitieron.
  • El grupo que adopta los elementos culturales representa una cultura hegemónica o dominante, mientras que el grupo que creó los elementos adoptados es una minoría, o se considera marginal.

Apropiacion Cultural

¡Apropiate de esto! (Foto de Gavin Watson en 1979)

Sinceramente, no estoy preparado para bucear en las aguas que separan la Apropiación Cultural de la Inspiración, o la Apreciación Cultural, porque no soy antropólogo ni sociólogo.

De cualquier manera, en términos de creatividad y de innovación, diría que hay muchos ejemplos de ideas copiadas o mejoradas entre empresas de tamaño equivalente. Tomemos por ejemplo la App Store. Fue anunciada por Steve Jobs en una conferencia de desarrolladores en marzo de 2008, como la plataforma desde la que descargar apps en el iPhone. Abrió algunos meses más tarde, en julio de 2008. Por otro lado, Android Market (lo que es ahora Google Play) fue anunciado en agosto de 2008, y abrió en octubre de 2008. Así que ambas ideas son prácticamente la misma, y mirando las fechas, ya sabemos cuál vino antes. Sirven para lo mismo, y resuelven el mismo problema, pero de forma diferente. Sobre todo, por dos razones:

También hay ejemplos de empresas pequeñas que se hacen con el negocio de otras más grandes. El caso de cómo Netflix se adueñó del negocio de Blockbuster es algo que Christensen usó como ejemplo de disrupción.

Puedes encontrar casos de innovaciones fallidas que, con el paso del tiempo, otros consiguen hacer triunfar. Por ejemplo, el Timex Datalink fue el primer reloj digital capaz de bajarse información de un ordenador. Fue un desarrollo conjunto con Microsoft, que salió al mercado en 1994. El Datalink 50 tenía memoria para almacenar 50 números de teléfono, era capaz de sincronizar notas, listas de tareas y esa clase de cosas. La manera en que los ingenieros hicieron esa sincronización es sorprendente. Usaban destellos de luz para codificar datos. Suena muy naïf comparado con el AppleWatch, pero claro, es que ese producto salió 20 años antes.

Conocemos multitud de ejemplos de grandes corporaciones que compran empresas pequeñas para quedarse con sus ideas, productos o servicios, y hacerlos suyos. Por ejemplo, la compra que hizo Facebook de Whatsapp o de Instagram. Pero lo hacen precisamente por los logros que consiguieron las empresas pequeñas, reconociendo con la compra su incapaz de competir con ellas.

swiper

¡Swiper, no robes! (Dora la Exploradora, Nickelodeon)

Es triste aprender que es perfectamente legal que alguien robe tus ideas. Puede que no sea ético o elegante, pero lo cierto es que, a menos que puedas proteger tu idea por una marca registrada, una patente, un copyright o cualquier otra forma de Propiedad Intelectual, cualquiera puede cogerla y usarla para resolver problemas mejor que tú. No somos los dueños de nuestras ideas, esa propiedad no existe. Podemos patentar inventos, declarar el copyright de trabajos creativos, o registrar como marca logotipos y demás; pero no podemos registrar la propiedad de una «idea». Puedes mandarle a alguien un NDA, con la esperanza de sentar la base para una reclamación judicial, aunque estos juicios son caros y difíciles de ganar.

Lo que no he podido es encontrar ejemplos de compañías o colectivos dominantes, usando las ideas de otros de forma diferente a lo esperado, quitándoles el sentido o propósito para el que fueron creados. Algo que pudiera ser considerado Apropiación Cultural en el campo de la innovación. Es justo lo contrario: coges la idea de alguien, e inviertes más dinero o recursos para hacer que funcione mejor. De todas maneras, entiendo que la ausencia de evidencia no implica la evidencia de ausencia.

¿Y si alguien usa las ideas de otra persona en su proceso creativo o de innovación, reconociendo cómo sus autores les inspiraron? Bueno, en ese caso, ¿qué más podrían hacer? ¯\_(ツ)_/¯

 

El Eclipse de la Innovación

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Tiempo de lectura: 20 minutos (ya lo siento)

El número 7 es un número mágico

7 son los hábitos de la gente altamente efectiva, y 7 también son los hábitos de la empresas altamente innovadoras.

Yo, queridos amigos, voy a compartir en este post los que he identificado como 7 Hábitos de las Empresas Altamente Innovadoras, y aunque intentaré ser conciso e ir al grano y no voy a contaros mis experiencias transformadoras (pese a mi manifiesta voluntad de acabar siendo un escritor mesiánico), dejad que empiece con un takeaway del libro de las “Organizaciones Exponenciales” de Salim Ismail y otros amigos. Es el origen de todo. Sabéis que yo no soy un analista, porque no hablo de lo que veo. Soy un existencialista, porque hablo de lo que he hecho.

A estas alturas de la vida no conozco ninguna empresa que no esté invirtiendo en Innovación. Soy un hombre afortunado (aunque no lo parezca): nadie me ha preguntado nunca que por qué tendría que invertir en Innovación. Pero si alguien lo hiciera, le remitiría a ese libro, donde los autores han llegado al a conclusión de que su empresa, de media, puede mantener una posición de ventaja competitiva durante 5 años antes de otra la quite del medio.

La verdad es que en su momento me pareció un mensaje un poco Apocalíptico, pero entonces me dije “Guardiola, ¿quiénes son los que más saben de mensajes Apocalípticos?” Así que fui a constultar con los Reyes del FUD (Fear, Uncertainty y Doubt) y comparé los Cuadrantes Mágicos de Gartner de 5 en 5 años. Y oye.

Gartner Magic Quadrant 5 years

Busca las Diferencias (Gartner Magic Quadrant for Content Services Platforms, 2013 vs 2018)

Es más, estos cambios de liderazgo en el mundo de los negocios ocurren tan rápido, que muchas veces no nos damos cuenta de que están pasando delante de nuestras narices. Ni siquiera los expertos se dan cuenta de lo que está pasando. Últimamente uso mucho estas dos imágenes, separadas por 10 meses. La primera, es la presentación del iPhone en Enero de 2007. La segunda, es la portada de la revista Forbes de Noviembre de 2007. La revista Forbes, que lleva informado desde negocios desde 1917. Pues llevaba a portada a Mr. Olli-Pekka Kallasvuo, CEO de Nokia, sujetando un terminal plegable 6xxx, la mirada en el infinito, y un titular épico: “Nokia, One billion customers — can anyone catch the cell phone king?”. En realidad, puedes cogerlo, masticarlo y escupirlo en una zanja. Pero los expertos de Forbes, 10 meses después, todavía no se habían dado cuenta de que el iPhone no era un teléfono, era un modelo de negocio de plataforma.

Apple vs Nokia

10 meses más tarde, todavía no lo habían entendido

Más o menos por la misma época se grabó uno de mis vídeos de referencia; uno de esos que te ayuda a mantener la mente abierta y el pensamiento crítico porque es un vídeo que nadie quiere protagonizar, porque quedan para la posteridad. Quizá el problema es que ahora estamos en el extremo opuesto, cualquier cosa que a alguien se le ocurre va a revolucionar el mundo.

Los 7 Hábitos de las Empresas Altamente Innovadoras

Las empresas que quieren invertir en Innovación lo tienen más o menos fácil. Hoy en día, hay todo tipo de recomendaciones, metodologías, expertos y tutoriales para poder adoptar con éxito el proceso de la Innovación. Después de muchos años dedicándome a esto diría que en resumen, la mayoría de las empresas siguen estos 7 pasos en este orden:

  1. Diseñar y Construir un auténtico espacio de Innovación. Porque las oficinas de los años 80 y 90 no están por lo general pensadas para que la gente vaya por ahí innovando. Para Innovar hace falta un entorno de trabajo diferente, que fomente la compartición, la inspiración y la experimentación. De ahí que algo por lo que muchas empresas empiecen sea por lo fácil: diseñar estos nuevos espacios, abiertos, con luz natural, cómodos, llenos de paredes y pizarras por los que poder pintar. Y con ciertas distracciones para que el cerebro se oxigene, de ahí el tema de las mesas de ping-pong, el futbolín, las máquinas de arcade y por qué no, un tobogán o una piscina de bolas para adultos (de tamaño de adultos, no X-rated)
  2. Fichar al “Golden Boy/ Girl”. Lo siguiente que hay que hacer es encontrar a alguien que lidere el proceso de la Innovación. Tendría que venir de fuera, claro, porque como esto no lo hemos hecho nunca, pues no hay nadie en la casa para liderarlo. Lo normal sería buscar a alguien con experiencia, referencias, y a ser posible, casos de éxito. Pero eso no es suficiente. Hay que buscar a alguien que venga de una tecnológica norteamericana (tipo Amazon, Google o Facebook), de una de las Big Four de la Consultoría, o que haya hecho un exit millonario en una startup. Si está dando clase en una Business School es porque tiene algo interesante que ha aprendido, y si da conferencias en saraos, y tiene followers entonces podemos unir su Personal Branding a la marca de la empresa. Vamos, que no queda más remedio que usar la etiqueta “Golden Boy” o “Golden Girl” para referirnos a esta persona.
  3. Contratar al Equipo de Innovación. Lo bueno que tiene que España sea un país de gente que ve fútbol, es que hemos interiorizado que, cuando un entrenador llega nuevo a un sitio, lo primero que hace es pedirle al Presi que suelte la talegada para hacerse el equipo. Es completamente normal, cuando a alguien se le piden resultados, se le tienen que dar medios para conseguirlos. Lo contrario, es dejar la puerta abierta al fracaso y a la dilución de responsabilidad. “Yo venía a Innovar, la culpa es vuestra porque no me habéis dado equipo”. Así que el “Golden Boy” tiene que armar su propio equipo, que estará compuesto de una mezcla de gente de su confianza que se trae (ver empresas americanas, big four de la consultoría), personas que se fichan, y gente de la casa que se apunta a una vacante interna (lo que muchas veces se conoce en el argot con el término tal vez despectivo de “Innovador de Cuota”)
  4. Incorporar al Business as Usual en el Comité de Innovación. Porque claro, la mayor parte de las personas de la empresa tienen que seguir dedicando su tiempo a garantizar que se cumple el proceso productivo, sea cual sea, y que sigue entrando dinero. Esto supone que los vendedores tienen que estar vendiendo, los productos fabricándose y distribuyéndose, los servicios contratándose, las facturas emitiéndose, la plantilla creciendo y formándose, etc. Las personas que están en el Business as Usual tienen mucho trabajo que hacer, y están muy ocupadas consiguiendo los ingresos de hoy. Por no hablar de los que tienen que estar atendiendo incidencias o manteniendo sistemas. Si se les mete en el proceso de Innovación, lo que se hace es colarles un marrón al que no van a poder dedicar tiempo, no van a poder involucrarse, siempre hay un fuego que atender… Todo esto acaba por alimentar su frustración, ¿a quién quieres más: a papá o a mamá?, etc. Así que si no pueden formar parte del proceso de la Innovación, al menos pueden estar informados y opinar. Y para ello, lo mejor es hacer un Comité de Innovación donde se reúnan todas las áreas de la empresa para Opinar. Por cierto, que un sinónimo de Opinar es Juzgar. Como ya sabéis, Juzgar es ese proceso por el cual un ser superior escucha los argumentos a favor y en contra, y toma una decisión (conforme a la Ley o a su criterio personal, cosa que en las empresas suele coincidir)
  5. Formar en nuevos Modelos y Metodologías. El siguiente paso es que todo el mundo sepa cómo tiene que Innovar. Durante muchos años, nos han vendido que sólo el Gurú o el Chamán de la tribu podían tener ideas y crear cosas. Afortunadamente, ya sabemos que eso no es verdad. Hay procesos formales, con sus etapas y sus dinámicas y sus entregables; también hay research que sirve para obtener datos; se definen hipótesis, etc. Vamos, que hay una metodología. Obviamente, la metodología no es suficiente, tiene que haber algo más. Si no, se corre el riesgo del efecto “La cura ha ido bien, pero el ojo lo pierde”. Que consiste en seguir la metodología pero no alcanzar el resultado. Pero para que todo funcione ya hemos dado los pasos crear el “Espacio de Innovación” donde hemos metido al “Golden Boy” y a su “Equipo de Innovación” 😉 Otro día ya si eso os contaré la metodología de Lean Innovation que aplicamos en Sngular.
  6. Dar visibilidad a la plantilla a través de Concursos de Innovación. Llegados a este punto, lo normal es que alguien eche la vista atrás y se de cuenta que entre unas cosas y otras, se acaba de crear un gueto. Yo diría que en 2014, el modelo del gueto era la norma. Se creaban modernas y fascinantes estructuras, oficinas de colores, divertidos y emocionantes proyectos que van a transformar a la organización; y acto seguido se ponía una valla y se separa a los Elegidos que van a trabajar en el Edén de la Innovación, de los Pobres Desgraciados condenados a Galeras, o a las profundidades de una Cueva. Que por cierto, se quedan con cara de “arrieritos somos, y en el camino nos encontraremos”, y se sientan a afilar el hacha para cuando bajen los de la Innovación a pedir algo. Total, que para que todo el mundo viva en paz y armonía, y en la medida de lo posible sienta que la Innovación somos todos, lo mejor es organizar uno o varios Concursos de Innovación. En un Concurso de Innovación, se invita a todo el mundo a presentar sus ideas para resolver algunos problemas (también llamados “retos” o “challenges”), de manera individual o por equipos. Las ideas las recibe el que lanza el reto, que las valora según algunos criterios, y si coincide que alguna está alineada con los objetivos, las pasa al equipo de Innovación para que las elabore. Con un poco de suerte, el autor de la idea podrá seguir haciendo su trabajo y además, extender su jornada laboral participando en el proyecto de validación de su iniciativa.
  7. Lanzar nuevos modelos de negocio. Pues ya está todo listo. Una empresa que haya conseguido completar con éxito los puntos 1 al 6 de esta receta está preparada para identificar nuevos productos y servicios (a ser posible digitales), sobre los que construir nuevos modelos de ingresos sostenibles que permitan diversificar la organización, entrar en nuevos países, etc. y en definitiva, tener su propia línea en una cuénta de P&L.

Bueno. Los que me conocéis, sabéis que este post no ha hecho más que empezar. Como George R.R. Martin cuando escribía (¡qué tiempos aquellos!) a estas alturas de la trama, esta no puede ser la respuesta correcta. Seguro que ya os imaginabais que os he traído todo este camino hasta aquí para deciros que efectivamente, el Golden Boy es ejecutado delante de su equipo, y su cabeza, ensartada en una pica, adorna el despacho del Director de Operaciones.

Operations vs Innovation

Best Regards from Joffrey Baratheon, King of the Andals, the Rhoynar, and the First Men, Lord of the Seven Kingdoms

El Sol en Traje de Campaña

La clave de por qué las empresas fracasan en su proceso de Innovación la descubrí sin yo saberlo el 31 de Diciembre de 1984, mientras cenaba en casa de mi abuela Piluca, que en paz descanse.

Bueno, en general, la clave de por qué las empresas fracasan en cualquier cosa que se proponen y que implica a más de 2 personas. Como un moderno Proust contemporáneo, hace unos meses tuve una experiencia que me retrotrajo a mi infancia, y entonces una pieza del puzzle encajó y todo tuvo sentido.

Una de las áreas de inquietud personal, a la que dedico más tiempo de observación y recopilación de evidencias, es detectar en qué puntos de la cadena se matizan, alteran o prostituyen mensajes e iniciativas. Si fuera psicólogo, además intentaría entender el “por qué”, generalmente tienen que ver con motivos “personales” y no con motivos “profesionales”.

Desde nuestra más tierna infancia, los educadores han inventado un juego que nos prepara para la supervivencia en las empresas. Sólo que con un pequeño matiz: en el juego del “teléfono escacharrado”, los jugadores van distorsionando el mensaje como parte de la dinámica: hay que hablar rápido para que sea divertido. En el mundo empresarial, las personas distorsionan el mensaje por motivos más mundanos, como cobrar su variable, ascender en el escalafón, envidias y rencores, alguna venganza pendiente, etc. En fin, me parece fascinante.

Conseguir crear un entorno de Innovación en una gran organización es complicado, y hacer que funcione ya ni te cuento. Eh, si fuera fácil todo el mundo lo habría conseguido. Pero por desgracia, no nos queda más remedio que seguir trabajando.

Los 6.5 motivos por los que fracasa un modelo de Innovación

Son muy sencillos, la verdad es que no se pueden resumir más. Además, que son auto-explicativos: si te reconoces en alguno ya sabes que estás condenado al fracaso; así que puedes tirar la toalla y dedicar tu energía a otras cosas. Spam: también puedes llamarme para que busquemos juntos una solución.

1. Muchas personas pueden decir “NO”. Esta es una de las primeras claves del fracaso, precisamente porque se detecta en las fases tempranas del proceso, donde más es necesaria la creatividad y la mente abierta para encontrar desafíos o plantear nuevas soluciones. Cuando existen muchas personas que pueden decir que “No” ante una iniciativa, se crea un entorno en el que, más que buscar cómo sacarla adelante, se busca quién es el primero que consigue matarla. En decir eso de “Yo No Lo Veo”. Así, se convierte la innovación en una carrera de obstáculos, donde no importa cuántos se superen, siempre queda una nueva puerta que puede cerrarse. Sobre todo, que haya muchas personas trabajando por encontrar su “No”, lo que transmite es algo mucho más grave: es un síntoma de que la organización está diseñada para que sus miembros sean conservadores, no tomen riesgos, y corten las nuevas iniciativas antes de que “suban” por la organización. Si cada persona que forma parte del proceso está entrenada en parar temas, y si su comportamiento de parar temas es incentivado, promovido o respetado por la organización, se crea un entorno de “Aplasta al Topo”, sólo que en versión multi-jugador. Todo el mundo tiene su mazo, listo para atizar al topo en cuanto asome los bigotes. Y en ese tipo de juegos sólo uno puede aplastar al topo, básicamente el que combina ser más rápido y a la vez certero. Vamos, que hay una especie de carrera para ver quién sacude primero.

Sacude al Topo

El clavo que sobresale recibe un martillazo. A veces incluso dos, según lo cabezón que sea.

2. Solo una persona puede decir “SÍ”. Este punto no tiene por qué estar forzosamente relacionado con el anterior. Puede que las personas tengan un comportamiento y trabajen en un entorno que fomente la creatividad, la construcción conjunta y la mejora. Las ideas nacen y crecen, se van enriqueciendo con las aportaciones del equipo, que colaboran no sólo en definir su objetivo y propósito, sino también en encontrar las evidencias objetivas que la sustentan, definir las hipótesis que validarían su viabilidad, etc. Sin embargo, llega un momento en que la decisión de seguir adelante trasciende los límites del equipo, y llega al Amo del Calabozo. A la única persona que puede decir que “Sí”. Bueno, dejadme que os diga que esta no es la mejor solución. ¿Por qué? Pues porque no debería hacer falta una persona que tenga que tomar la decisión de ir o no adelante. Eso significa que los criterios que se usan para tomar la decisión no están claros, no está definidos, o no son objetivos. Si no son objetivos, y dependen de la subjetividad de la persona, ya la hemos liado. ¿Cómo va a saber el equipo que está haciendo las cosas de manera adecuada? Dejar la puerta abierta que al final del proceso, todo quede sometido a la arbitrariedad de una persona, a cómo se haya levantado, a cómo le caiga el que hace la propuesta, a lo que haya comido… Meh. La forma correcta de hacer esto es que los criterios para la toma de decisión y las prioridades estén claros, definidos, y sean objetivos. Que el proceso de aprobación sea por así decirlo algo mecánico y automático, y no dependerá de una persona. Quizá en todo caso, requiera simplemente de la revisión de que los criterios y prioridades se han respetado. Bueno, y que queda dinero para invertir, claro.

3. Las únicas ideas que viven son las que tiene el CEO. Quién dice CEO dije Jefe. Esto es algo a lo que se acaba llegando en las organizaciones donde se han implantado los puntos 1 y/o 2. Nadie se atreve a decirle “No” al CEO, y nadie se atreve a parar una iniciativa que viene de arriba. Bueno, a lo mejor no se atreven a pararla, pero quizá sí se atreven a dejarla languidecer lentamente y que acabe muriendo de inanición sin hacer ruido. De cualquier manera, cuando las únicas ideas que pueden salir adelante son las del CEO, se produce un efecto perverso: la empresa “está innovando”, pero no lo está haciendo desde la visión de las personas que están cerca del mercado, cerca del cliente, cerca de la competencia… No se está haciendo desde la investigación, sino de la Visión del Líder. La Visión del Líder no tiene por qué ser necesariamente la más adecuada. Esto es lo que los seguidores de H. P. Lovecraft llamamos la “Innovación que Cayó del Cielo”, y que hay que asumir porque no queda más remedio; no porque responda a una oportunidad.

Un pequeño matiz, no siempre las ideas que vienen del Jefe son “ocurrencias”; a veces hasta tienen sentido. Pero eso no significa que sean válidas por definición. Lo que quiero decir es que la “Innovación que Cayó del Cielo” debe tratarse como el resto, pasar por el mismo proceso de búsqueda de la oportunidad y los datos sobre la que se sustenta, de definir las hipótesis cuya validación permita pensar que se está trabajando en la línea adecuada, etc.

4. Objetivos de Innovación enfrentados a los de Operaciones. Esto es un clásico de las organizaciones, cuando empiezan a separar las responsabilidades y los objetivos, y además los hacen de manera disjunta o peor aún, contradictoria. Es decir, que los Objetivos de un área no impulsan o acercan los de otra, o incluso los perjudican, que es ya lo peor.

Objetivos divergentes

Elige tu propia aventura

En anteriores ocasiones he escrito sobre este problema, que es algo que por desgracia ocurre habitualmente en las organizaciones. Cuando los objetivos de la Innovación y las Operaciones son disjuntos o divergentes, las empresas están condenadas a volverse irrelevantes. Siempre llega un momento en el que un directivo / comité / empleado tendrá que elegir a quién quiere más, a papá o a mamá. Puede ser a qué concepto se destina una inversión, o si se aprueba un determinado gasto, o si se prioriza un proyecto frentre a otro, o a dónde se asigna a una persona… Si los objetivos son disjuntos o divergentes, estas decisiones acabarán por beneficiar un área en detrimento de la otra. Con un agravante, y es que el Mundo de las Operaciones está sometido al día a día, al tiempo real, al resultado en el corto plazo. Si no entran nuevos clientes, si una incidencia no se resuelve, si un cliente no puede transaccionar, si no se optimiza un funnel, si no aumenta el ticket medio, si no… todas esas situaciones tienen un impacto en el tiempo real y el corto plazo que termina por canibalizar el incierto futuro y los posibles resultados que traiga el Mundo de la Innovación, que total si eso podemos esperar.

En un entorno cada vez más competitivo y cambiante, el Mundo de las Operaciones debe ser el sustento del Mundo de la Innovación, y el Mundo de la Innovación a su vez debe ser el que garantice la continuidad del Mundo de las Operaciones. Sus objetivos deben estar alineados y además, deben alimentarse de manera que el resultado de uno impacte positivamente en el del otro, y viceversa. Como el Áuryn de La Historia Interminable, vamos.

5. No se logra el delivery de Innovación hacia Operaciones. Esto sí que es una tragedia: las iniciativas de Innovación finalizan, pero no consiguen incorporarse al business as usual. Ojo, no me refiero a que se incorporen, pero que se cumpla el business plan; esto por otra parte entra dentro de lo posible porque pensar que la gente acierta siempre es algo irreal.

En este punto me refiero al hecho de iniciativas que finalizan, pero no tienen salida al mercado. Por ejemplo, porque el equipo de marketing no canaliza el nuevo producto o servicio a los clientes; o porque el equipo de desarrollo de negocio o ventas no los incorpora a su actividad comercial; o porque el equipo de sistemas no lo certifica como parte del stack tecnológico, etc.

Sea cual sea el motivo, todos comparten una misma causa: la iniciativa de innovación ha sido apoyada, respaldada y llevada a cabo, pero se ha trabajado en algo que no respondía a los intereses estratégicos de la organización, y por eso ha terminado guardada en un cajón.

Y aquí lo siento pero tengo que discrepar con algunos mensajes que uno ve por ahí, y que vienen sobre todo del lado de la Innovación. “Esta idea es genial, pero me cuesta mucho echarla a andar”. Bueno, pues lo mismo tan genial no era, no sé. O a lo mejor tienes que mejorar cómo cuentas las cosas, o cómo las presentas, o a quién se las cuentas. En general yo diría que las personas que tienen como objetivo tener mejores servicios, conseguir más clientes, proyectar mejor reputación y general, ganar más dinero, van a aceptar por definición todo aquello que les ayude a conseguirlo.

Contra los elementos

Si crees que el agua tiene que fluir de abajo a arriba, quizá tengas que repasar física

Otra cosa es que me digáis que es que a fulanito sólo le gustan las cosas que se le ocurren a él, o que a menganito no le cae bien zutanito y entonces va a sabotear todo lo que propone, etc. Bueno, yo esas cosas a estas alturas de la vida la verdad es que no las entiendo, y creo que responden a otro problema, al Gran Problema de las empresas, el Chiste de Eugenio.

6. No se convierte el “fracaso” en “aprendizaje”. Ya hemos comentado que por muy bien que se haga el proceso de innovación, el éxito de una iniciativa no está garantizado. Si no, todo el mundo tendría la clave para ser los líderes de sus respectivos sectores, y entonces la cosa no tendría mucho sentido. Supongo que todos más o menos a estas alturas de la vida sabemos cosas como que es habitual fracasar, que no hay que dejar de intentarlo, y que a ser posible tenemos a aprender de nuestros errores para mejorar en el siguiente intento. Dejemos para otro momento el tema de aprender de los errores de otros, eso es ya de Cinturón Negro de la Innovación.

Trofeos

Aquí hemos venido a jugar

Convertir el “fracaso” en “aprendizaje” es cosa de dos. Por una parte, es cosa de la organización, que no puede machacar, degradar, ridiculizar, decapitar, ni otras formas de castigo organizativo, físico o psicológico, al que lo intenta pero no lo consigue. Si no, el mensaje para el resto es claro: si la cagas, mueres. Entonces el siguiente que llega prefiere no intentarlo, y pasar desapercibido, obviamente. Pero por otra parte, es cosa de la persona que fracasa tratar de entender los motivos, e incorporar sus conclusiones al proceso. Si una iniciativa estaba inmadura cuando llegó al mercado y eso no generó confianza en el cliente potencial, quizá la siguiente idea que se lance debería ser más estable y robusta. Si los clientes potenciales no perciben el valor, quizá en el siguiente proyecto haya que trabajar el product-market fit o la propuesta de valor. Si los clientes no pasan de la versión gratuita a la versión de pago es quizá porque el incremento de valor percibido no justifica el precio. Etc. Lo que no se puede uno es escudarse en el “fail fast, fail often” para estar permanente y sistemáticamente cagándola, porque eso tampoco es. Una cosa es el aprendizaje, y otra la incompetencia.

6.5 La Cultura. Todo lo que hemos dicho tiene que ver con la cultura. Con los comportamientos, las relaciones entre las personas y los criterios con los que se toman las decisiones. Lo he escrito muchas veces, y lo seguiré escribiendo. “Cultura es lo que haces, no lo que dices”.

Y la Cultura de una organización se transmite entre sus miembros no a través de memorandums, presentaciones de power point, Libros Rojos, etc. La Cultura se transmite a través del ejemplo de los líderes de la organización. Cada vez que un Director cuestiona una idea “porque no la ve”, las personas que están delante aprenden que las cosas se hacen o no según el criterio subjetivo del que decide. Cada vez que un Responsable pone un palo en la rueda de un proyecto que no le gusta, las personas que están delante aprenden que en la organización, los proyectos se hacen o no en función de que a alguien le apetezca que se hagan. Cada vez que alguien que tiene una idea es destrozado por el Comité, las personas aprenden que es mejor callarse. Cada vez que alguien que la caga se va de rositas, las personas aprenden que no son responsables de sus errores. Y así sucesivamente.

Lo que pasa es que yo llevo currando desde el año 98 y nunca he visto una declaración de valores corporativos que diga “somos una empresa donde queremos que la gente se esté calladita sin molestar”, o “fomentamos que las personas ejerzan su sadismo saboteando los proyectos de los demás”.

Estas cosas acaban ocurriendo por las personas, por eso, cuando decimos que el activo más importante de una empresason las personas deberíamos estar muy seguros de qué valores tienen esas personas. Porque la mayoría de las empresas viven en el Chiste de Eugenio. Donde el Comandante cree que se está organizando que el equipo vaya a ir a ver un Eclipse de Sol en el patio; y los soldados piensan que el Sol en, traje de campaña, va a eclipsar al Coronel en el gimnasio.

Siguientes Pasos

¿Cuántas de estas 6.5 razones de fracaso has identificado en tu organización? Lo más normal es que hayas sido capaz de encontrar un ejemplo de cada una.

Yo te diría que lo importante es que compruebes la tendencia:

  • ¿Es algo coyuntural o esporádico? Todo el mundo pasa por un bache. Quizá hay un momento de cambio, o una situación donde las prioridades o el foco está puesto en otra parte. Si es algo puntual, pero no es el modelo deseado, deberías trabajar en definir las bases de cómo hay que trabajar, y asegurarte de que cuando las condiciones sean propicias se defina un modelo orientado al éxito.
  • ¿Es algo reconocido sobre lo que se está trabajando? Las empresas, según su tamaño, pueden ser más o menos rápidas a la hora de cambiar el rumbo. Es normal. Lo importante es que se ha reconocido un problema, y hay gente trabajando en resolverlo; antes o después llegará la solución. Se supone que lo que te toca es arrimar el hombro.
  • ¿Es algo que se ignora? Si las cosas son así, a nadie le importa, pero a ti sí, puedes elegir jugar a ser el héroe que promueve el cambio. Eso sí, tendrás que armarte de datos y evidencias objetivas (para que nadie perciba que estás tratando de trasladar tu subjetividad al resto), y de paciencia (porque hay que reconocer que si a nadie le importaba hasta ahora, quizá te vaya a costar lograr el cambio). Según tu capacidad de cambiar las cosas puede que logres promover el cambio, aunque hay muchas posibilidades de que acabes o bien exhausto y cansado de luchar, o planteándote directamente rendirte. Porque la otra alternativa es que lo aceptes y tú también lo ignores; aunque seguramente tú no seas así y vaya en contra de tus principios / valores. En algún momento de lucidez terminarás por reconocer que lo mejor es salir de ahí.
  • ¿Es algo que se fomenta y que va a ir a más? Entonces malas noticias. Las cosas son exactamente como se quiera que sean, los resultados obtenidos son los esperados. En este caso, las alternativas se reducen a que afiles tus cuchillos y te conviertas en el más efectivo y sangriento Asesino de la Innovación Aunque antes o después te atraparán y acabarás a la sombra. Lo mejor es que salgas de ahí cuanto antes.

Definiendo la Innovisación

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Pues resulta que en verano de 2019 me apunté a un taller de Improvisación, me divertí como un enano, y además salí de allí con la cabeza a punto de explotar. ¿Por qué? ¿Por la ola de calor? Pues no. Porque me dije que eso de la impro lo tenía que incorporar al modelo de Innovación de Sngular.

No sólo eso, sino que incluso se me ocurrió cómo incorporarlo. Es más, hasta me salió un nombre, Innovisación. Que por cierto, cuando lo miré en Google tenía 0 resultados. Sí, amigos, puede que esta sea mi oportunidad de patentar mi propio método, escribir un libro mesiánico, dedicarme a dar conferencias por el mundo, e irme a la playa a vivir de las rentas; el sueño de mi vida al alcance de la mano (por fin).

Bien entiendo que muchos estaréis pensando cosas como:

  • que innovar en un contexto empresarial no tiene nada que ver con improvisar y hacer cosas sobre la marcha, sino que sigue un proceso. Y que hay cierto consenso en cómo ese proceso está definido. Es algo incremental e iterativo, con unas etapas en las que se espera que pasen determinadas cosas, y se obtengan determinados resultados, antes de pasar a la siguiente.
  • que para invertir dinero en innovación hay que buscar una oportunidad que responda al research mercado y no al capricho abritrario. Y de nuevo, para hacer investigación hay muchos métodos, y hay que hacerla con rigor para que no se contamine la observación con la proyección o el sesgo del investigador.
  • que la innovación y la validación de ideas tienen que estar sustentadas por datos objetivos y no por el sentimiento o la percepción subjetiva del Gurú o del Chamán, y que para tener datos, hay que saber dónde mirar. No vale cualquier dato, ni tampoco podemos coger los datos que nos apetecen, o corremos el riesgo de engañarnos.
  • que la innovación debe ir dirigida a validar hipótesis de manera más práctica y sencilla, y por tanto, con inversiones controladas. Lo que lleva a planificar y pensar cuidadosamente cuál es esa manera sencilla.
  • y que debe tener como objetivo logros realizables de manera sostenible para una organización, como crear nuevas líneas de ingresos (productos o servicios), llegar a nuevos públicos o mercados, construir una propuesta de valor diferencial, etc. Algo que requiere cierto guión, porque no se hace sobre la marcha de cualquier manera.

MacGyver

Toda una generación aprendimos que para improvisar sólo hacía falta una navaja suiza

Sí, sí, todo eso está claro, que ya me lo sé. Hacedme caso, que llevo ya unos años currando en esto. Parece que hemos asumido que improvisar es tener chispa e ingenio y hacer cosas de manera espontánea. Sin embargo, hay mucho más en el transfondo. Supongo que para poder seguir adelante tendréis que aceptar mi idea 😉

¿Qué es la Improvisación?

Los orígenes del teatro de la Improvisación se remontan a las Farsas Atelanas, estamos hablando queridos amigos del siglo IV antes de Cristo. Salvo lo de internet y alguna cosa más, todo lo que hacemos ya lo hacían los romanos (si lo piensas, es bastante triste) Esto de las Farsas Atelanas eran representaciones satíricas, a veces en prosa, a veces en verso, donde no había un guión, sino que lo que había eran unos personajes predefinidos identificados por su máscara. Los actores bajo la máscara salían a escena a burlarse de lo que se le fuera pasando por la cabeza, con su identidad protegida por lo que pudiera pasar. Estos personajes eran Maccus (el patán), Dossenus (un jorobado astuto), Pappus (un viejo verde), Bucco (el bocazas), Centunculus (un esclavo) y Manducus (un soldado bravucón). Así que antes de la función, los actores decidían qué personajes iban a usar, y una vez elegidos los personajes, improvisaban las escenas.

Hay recogidas evidencias del resultado de más de estas 100 obras improvisadas, y aunque las Farsas Atelanas fueron prohibidas por Tiberio (por lo visto lo de las sátiras sobre la marcha se les estaba yendo de las manos) la idea de las piezas improvisadas fue retomada en el siglo XX, aplicada al mundo de la educación infantil. No fue hasta mediados del siglo XX cuando Viola Spolin se tomó un poco más en serio el tema de la improvisación y lo llevó al ámbito teatral. Llegó a publicar en los años 60 un libro al respecto, donde se recogían ciertas técnicas y dinámicas.

Máscaras de teatro

Las máscaras de teatro en las Termas Dacianas

Después de todo este tiempo, como en cualquier disciplina, parece normal pensar que haya cuento menos ciertas reglas o guías para las personas que quieran aprender las técnicas. Recordemos que en una obra de Impro hay un público al que hay que entretener o interesar, que suele haber pagado por ello. Vamos, que es el cliente. Todos los compendios de reglas o consejos que he visto, parten del hecho de que la improvisación es un ejercicio de construcción colaborativa en tiempo real. En general, resumiría en 3 reglas básicas:

  1. Aceptar. Dado que la escena se construye sobre la marcha, una regla básica es aceptar lo que el compañero nos propone. Lo contrario, negar, interrumpe la escena y lo que es peor, el hilo de pensamiento que ha iniciado una persona. Es la regla del «Sí».
  2. Aportar. Una vez que aceptamos la propuesta del compañero, el siguiente paso es hacer nuestra aportación, porque como hemos dicho, improvisar es un trabajo en equipo, a diferencia del monólogo (por razones obvias). Es la regla del «Además».
  3. Avanzar. Cuando se acepta y se aporta, el resto de los actores están listos para seguir construyendo, haciendo que la escena, y por tanto la historia, avance en su desarrollo; y esta es la experiencia que se ofrece al público.

Hay otras reglas para hacer improvisación, pero a mí me interesan esas tres, porque son las que me parecen más relevantes dentro del contexto de la innovación empresarial.

Innovación + Improvisación = Innovisación

Efectivamente, aunque sólo soy un improvisador amateur principante, he visto 5 elementos del proceso de la Improvisación que me parecen fundamentales y necesarios en el contexto de un proyecto de innovación; porque creo que pueden disparar (exponencialmente, claro) la efectividad.

1. No se sabe el resultado de la Improvisación. Precisamente se trata de eso. Cuando los actores empiezan a improvisar pueden llegar a tener algunas certezas del punto de partida, pero no conocen el resultado. El resultado se descubre al final de un proceso creativo, en el que se usan ciertas técnicas y dinámicas, aplicadas desde la experiencia, y reforzadas por la complicidad. Exactamente igual que ocurre en un proyecto de innovación. Se parten de ciertas premisas, hay una metodología que propone técnicas y dinámicas, y al final del proceso se llega a un resultado.

2. Se Improvisa en Equipo. La improvisación es esencialmente un trabajo en equipo. Los actores están juntos en la escena, y el éxito o el fracaso de la misma depende exclusivamente de las relaciones que se hayan tejido previamente, y también de las que se construyen sobre el escenario. De hecho, las personas que están improvisando no es que necesiten tener química (que también), es que han asumido que están juntos, y que juntos están creando (co-creando, vaya) y que el éxito (o el fracaso) es colectivo. Por eso no hay lugar para los Egos ni los Llaneros Solitarios; cuanto más unidos estén los actores, mejor será su proceso de impro. Esta unidad se traduce en que todos se apoyan entre sí, de manera que cuando uno flaquea, la solución no es dejarle a un lado; sino que el resto trabaja y le ayuda a levantarse. Bien, creo que está claro por qué esto es fundamental para el proceso creativo de la Innovación.

3. Las Escenas no se pueden Parar. No se si es lo primero que se aprende, entonces será lo segundo, el caso que una de las claves de la impro es aceptar como verdadero y válido lo que dice el compañero. Aceptarlo significa creerlo, aunque no lo creamos. Verlo, aunque no lo veamos. Oh, Dios mío: “aceptar” es justo lo contrario de decir “eso yo no lo veo”. Básicamente, eso se consigue confiando en la persona; confiamos porque entendemos que hay un buen motivo para lo que está haciendo, y que esa línea que ha disparado para él tiene sentido y ha pensado que es el camino que hay que seguir.

En cambio, cuando se dice “No”, o «eso yo No lo veo», se está cortando el proceso de la improvisación, se está invalidando la propuesta del compañero, lo que significa que se está parando la escena… ¡en mitad del espectáculo! Con los efectos catastróficos que eso puede tener (sobre todo si el público tiene tomates o instrumentos afilados) ¿Cuántas veces hemos visto que un proceso de Innovación se convierte en un ejercicio de personas negándose unos a otros, en los que cada persona está buscando los motivos para decir su “No”? Creo que esta es una de las peores etapas en las que puede entrar un proceso de Innovación, ya he escrito anteriormente sobre ello cuando hablaba de los Asesinos de la Innovación. Por eso me ha parecido tan interesante la aproximación de la impro; y al fin y al cabo, como cantaba Queen, The Show Must Go On.

4. Para Improvisar primero hay que Escuchar la propuesta del otro. Exacto; para que durante una impro alguien pueda “Aceptar” la propuesta de otra persona, primero hay que escucharla. Meterse en la escena significa estar pendiente de lo que está pasando, de qué hacen el resto de actores, cuál es su emoción, cómo se comportan, de dónde vienen y hacia dónde van, porque no hay un guión que hayamos aprendido antes. Si el guión se está construyendo sobre la marcha, hay que estar pendientes de cómo se construye.

Escuchar significa en parte renunciar a lo que queremos expresar, y atender primero a lo que expresa nuestro compañero en escena. Cuando un actor está improvisando no puede salirse de la escena, si lo hace, cuando vuelve se habrá perdido. Eso significa que al improvisar nos olvidamos del correo, de los comités, de los marrones, del Facebook, del whatsapp y hasta del Tinder. Hay que estar metido en la escena, o no va a funcionar.

5. Improvisar es Construir sobre las propuestas. Llegados a este punto, sólo nos queda entonces repasar cuál es el papel de aquellos que han Escuchado y Aceptado la propuesta que viene de un compañero. Lo que tienen que hacer es aportar sobre ella y Avanzar, y eso es construir y mejorar. Es el clásico “sí, y además” que intentamos inculcar en cualquier dinámica de creación en grupo, sólo que en el mundo de la impro no es algo “opcional” o “deseable”. Es que es algo “necesario”. El mapa mental de un actor de improvisación debe estar entrenado para construir, mejorar, añadir, elevar, hacer crecer… la propuesta de otro, y devolverla. Para que a su vez, otro la tome, la acepte, y siga construyendo. Obviamente, cuanto más preparado esté un actor, mayor capacidad tendrá de hacer que la escena avance de manera satisfactoria con sus aportaciones. Encontrar obstáculos o poner barreras no es una forma de construir.

Yes and

«Sí, y además» Arte urbano de Brooklyn, imagen de @jontyson en Unsplash

 

Los beneficios de la Innovisación

Hace unas semanas estuve releyendo a los clásicos; en concreto a Peter Drucker. No se vosotros, pero yo tengo la sensación de que en estas nuevas escuelas de negocios digitales la gente ya no aprende de Drucker, o de Porter, o de Kotler, sino de youtubers o instagrammers. La verdad es que es una lástima, porque releyendo a Drucker me he dado cuenta de que yo reflexiono y hago mi proceso de aprendizaje primero leyendo, luego haciendo y después escribiendo (y por último compartiendo).

Así que aprovecho este artículo para reflexionar sobre por qué me gusta la idea de organizar una sesión de impro antes de empezar un proyecto de innovación. En general, porque fomenta una serie de comportamientos que me parecen relevantes en la cultura de cualquier organización:

  1. Simetría y reciprocidad. Si escuchamos a los compañeros, los compañeros nos escucharán. Y si cuidamos de ellos en la escena y nos aseguramos de que se encuentran bien, ellos a su vez nos cuidarán. Y si no juzgamos las ideas de los demás, ellos no juzgarán las nuestras.
  2. Confianza y humildad. En efecto, para no juzgar a los demás, hay que empezar por no juzgarnos a nosotros mismos. En general, yo diría que juzgamos o cuestionamos a los compañeros cuando no creemos en su criterio o en su capacidad, cuando no confiamos en ellos. Y al no confiar en ellos, activamos los mecanismos de defensa, o incluso de ataque (porque no hay mejor defensa que un buen ataque) Diría que en un entorno profesional, hay que confiar en las personas por defecto, partiendo de la base que si están ahí es por algo, por un motivo. Otra cosa es que haya personas que manifiesten incompetencia o mediocridad de manera reiterada, en cuyo caso, en lo que hay que confiar es en su intención de aprender y mejorar.
  3. Generosidad. En la impro las personas se empujan unas a otras a seguir adelante, y para conseguirlo, cada actor busca que el compañero se encuentre bien y pueda seguir avanzando. No se ejerce un liderazgo impositivo ni exclusivo, ni se abandona a las personas que están por debajo de su nivel. En general, no se puede abandonar a un compañero en mitad de la escena, sin embargo, ¿en cuántos proyectos se abandona a los compañeros a los que se da por perdidos? Eso es porque hay situaciones empresariales en las que para conseguir el objetivo se acepta dar por perdidos a los compañeros. Sin embargo en la improvisación lo que se fomenta es justo lo contrario, aprender a no dar por perdidos a los demás.
  4. Seguridad. Cuando sabemos que los compañeros confían en nosotros y no nos van a dar por perdidos, nos sentimos seguros. Y cuando estamos seguros no tenemos miedo, y confiamos en nosotros mismos. Y si confiamos en nosotros mismos, podremos confiar en los demás. Parece por tanto que es un círculo virtuoso.
  5. Creatividad. No por obvio resulta menos importante. Improvisar consiste básicamente en crear. Lo mismo que innovar. Una de las cosas que siempre digo cuando hablo de innovación es que el ser humano es por definición creativo, lo que pasa es que no todas las personas confían en su creatividad, o han aprendido a expresarla. De hecho, muchos consideran que no la tienen. A eso se suma que los Gurús y los Chamanes se encargan de perpeturar la visión de que sólo los Gurús y los Chamanes son creativos. Es cierto que muchas personas diréis que qué tiene que ver crear una historia improvisada en un escenario, con crear un nuevo modelo de negocio digital. Pues tiene que ver todo. Crear es poner la imaginación a trabajar, y dejarla recorrer caminos de posibilidades para formar algo nuevo que antes no existía. Como cualquier proceso mental, la creatividad se puede ejercitar (incluso parece ser que sin usar sustancias psicotrópicas). Cuanto más se ejercite el pensamiento creativo, más fácil resultará crear.

Diría que estos cinco comportamientos unidos dan lugar a las dos principales características que creo esenciales para el éxito de un proceso de innovación empresarial:

  • Antifragilidad. Me gusta la idea de la antifragilidad como la propone Taleb. Si la fragilidad es la cualidad que tienen las cosas que sufren o se rompen con la volatilidad, lo contrario de la fragilidad no es «permanecer inalterado», puesto que conservarse no es lo contrario de romperse. Lo contrario de «romper» en todo caso es «hacer», por tanto la cualidad contraria de la fragilidad será la cualidad de mejorar o crecer con la volatilidad o la incertidumbre. No quiero extenderme demasiado en la idea si no estás familiarizado con ella. Creo que coincidiremos que tanto los entornos de improvisación como los de innovación están gobernados por la incertidumbre, y por eso es necesario que las personas, en medio de la incertidumbre, sean capaces de encontrar y aprovechar oportunidades para mejorar. Bueno, pues la innovación va precisamente de eso, de construir y mejorar con lo que recibes / encuentras / creas.
  • y Cohesión. Me parece una gran estrategia empresarial formar equipos de personas que compartan y practiquen estas habilidades y por tanto, ejerciten estos comportamientos. Me gusta pensar que en equipos donde hay simetría, confianza, generosidad y seguridad se crea cohesión. Y me parece razonable pensar que un grupo de personas que trabajan alineadas y unidas conseguirán sus objetivos con mayor facilidad que los otros tipos de grupos de personas.

Pánico Creativo

Hora de superar el pánico a la hoja en blanco

Ahora imagínate entrar a un proceso de Innovación con un equipo multidisciplinar, formado por personas con diferentes experiencias y visiones: del negocio, del mercado, del cliente, del delivery, de la tecnología… Especialistas de tu empresa y de la mía, y todos ellos entrando a una dinámica de co-creación con una mentalidad, comportamientos y características como los que acabo de describir.

Pues sí. Ciencia ficción, amigos míos.

Así que nada, si una tarde antes de empezar un proyecto de Innovación te invito junto al resto del equipo a ir al teatro a hacer un taller de Innovisación (y después a tomar unas cañas), ya sabes lo que hay que hacer: escuchar, aceptar, mejorar y dejar que el espectáculo continúe 😉

Y luego todos a Innovar.