Creatividad, Innovación y Apropiación Cultural

Tiempo de lectura: 10 minutos

Es difícil definir qué es la creatividad sin usar la palabra “crear”. Tanto como lo es definir la innovación sin usar la palabra “nuevo”. Me pregunto por qué la gente escribe posts con su definición de algo, cuando existen los diccionarios. Y aún así, aquí estoy, escribiendo un post de lo que significan para mí esos términos. ¿Por qué? Imagino que porque las palabras a veces se usan bien o mal, o lo que es peor, se usan de manera diferente de lo que se pretendía. Creo que el peor problema de comunicación entre dos personas ocurre cuando ambos usan las mismas palabras, pero en sus mapas mentales, les han dado diferente significado. Así que creen que están entendiéndose, pero en realidad no.

Me gusta en concepto de transformar las ideas en cosas que existen, porque implica la existencia de un proceso que produce algo nuevo. Algunas personas encuentran que éste proceso es escribir, dibujar, pintar, componer, diseñar, incluso actuar o cantar. En esta definición de creativdad, las ideas se convierten en cosas accionables. Cuando se “crea” alguien puede hacer algo con el resultado. Por el contrario, si conviertes las ideas en otras ideas que siguen dentro de tu cabeza, quizá lo que tienes es imaginación. Como ingeniero, diría que puedes tener imaginación pero no ser creativo, sin embargo, para ser creativo tienes que tener imaginación.

¿Y qué pasa con la innovación? Hay muchas definiciones por ahí, la mayoría conectan la innovación con los negocios. No tengo claro que la innovación tenga que conectarse con el “éxito” (puesto que el fracaso es una parte esencial de la innovación), ni tengo claro que deba limitarse a algo que genere ingresos. O con el “valor“. ¿Qué es el valor? ¿Y quién lo define? ¿El que lo crea? ¿El que lo usa? ¿El que lo paga?

Innovación es el uso de la creatividad para resolver un problema existente, de una manera que nunca se había hecho antes.

Y luego ya veremos si genera dinero o no. De nuevo, para mí tiene sentido conectar la innovación con un problema. Uno que exista, claro; de lo contrario, si estás usando la creatividad para crear un problema que no existía, a lo mejor estás comentiendo un fraude (o un delito, según la gravedad del problema que te inventes). Puedes usar la creatividad para hacer algo que nunca se haya hecho anteriormente, pero si no resuelve un problema que la gente tenga, quizá más que un innovador, serías un inventor.

Wile E Coyote

El Coyote no es un innovador, porque nunca ha resuelto su problema con el Correcaminos

Como veis, las ideas son la base de ambas definiciones. Pero, ¿las ideas de quién?

Mi Precioso

Le damos demasiada importancia a la autoría de las ideas. Sobre todo, los emprendedores primerizos. Llevo recibiendo planes de negocio para que los valore desde hace 9 años. Con el tiempo, he desarrollado cierto cariño hacia esas personas que tienen “una idea revolucionara que va a cambiar un negocio”, de la que no pueden hablar si no firmas un NDA. ¿He dicho “cambiar”? Me refería a “disrumpir“. Ese palabro, disrupción, otro ejemplo de algo que todo el mundo usa sin entender lo que significa.

Las ideas están por ahí flotando. La inspiración viene y va en conversaciones, artículos, películas, conferencias, libros, cafeterías, bares… Lo que hace a los humanos diferentes de los animales es nuestro cerebro, que ha evolucionado para generar ideas. En marzo de 2020, hay 7.8 mil millones de personas en el mundo. Nadie sabe cuántas ideas se generan cada día; el Dr Deepak Chopra estima que el cerebro humano genera de 60 a 80 mil pensamientos cada día. Así que si echas cálculos, estadísticamente se me hace difícil pensar que cualquier idea que tengas es original, única y diferente.

My Precious

Es mío

No hay nada más peligroso que una idea, cuando sólo tienes una idea. Y aún así, puedes encontrar cientos de citas, conferencias, charlas, y libros que dicen que la ejecución es la clave del éxito. No es la idea, es cómo llevas la idea a la práctica. Espero que me perdones, querido lector, si crees que, como escritor, te he llevado al origen de mi post para demostrar mis propias teorías. Es una licencia que tenemos los escritores. Pero lo cierto es que hemos vuelto a la definición de la creatividad (hacer una idea realidad) e innovación (para resolver un problema existente de forma diferente)

Cuando escribía este artículo, tuve la ocasión de leer la última lluvia de mierda en Twitter: uno de lo modelos españoles mejor pagados se quejaba amargamente de que no le llegaba una tortilla, que había pedido por una app. No se quién fue el primero que pensó en repartir comida a domicilio. Parece ser que hay registros que demuestran que un estudiante coreano escribió en su cuaderno que unos amigos y él habían pedido noodles ¡en julio de 1768! En los años 60, algunas compañías empezaron a aceptar pedidos telefónicos sin cargo adicional (PizzaHut empezó en 1958 y Domino’s en 1960) Osea que en los últimos 200 años, los restaurantes contrataban chavales para repartir comida (principalmente pizza, sushi o comida china) usando sus propios medios de transporte. Era un modelo de negocio: alguien que tiene su moto propia reparte tu comida en menos de 30 minutos.

En 1995, dos emprendedores lanzaron Waiter.com, considerado el primer agregador online para pedir comida. Permitía a la gente hacer pedidos en 60 restaurantes (que tenían sus propios medios de reparto). Que un restaurante acepte pedidos telefónicos, parece una inovación más pequeña que agregar en un único lugar un montón de diferentes variedades para elegir, y hacer el pedido. Así que Waiter.com representa una gran idea que se convierte en un modelo de negocio. Que por cierto, JustEat implementó mejor. Fue fundada en el año 200 por cinco emprendedores daneses, y hoy es una compañía que factura más de 700 millones de libras.

El siguiente paso es Deliveroo, que fue fundada en febrero de 2013. La compañía introdujo la innovación de permitir que cualquier restaurante pudiera entregar comida a domicilio, sin importar si tenía o no medios para hacerlo. Deliveroo manda a uno de sus riders a cambio de una comisión. GrubHub introdujo la misma idea de reparto en junio de 2014. UberFRESH (el origen de Uber Eats) salió en Santa Mónica en agosto de 2014. Y Glovo fue fundada en septiembre de 2014 en Barcelona (aunque no aceptó pedidos hasta marzo de 2015). Así que, ¿quién lo pensó primero? ¿Y si todos ellos simplemente se inspiraron cuando Uber lanzó su modelo de todos-podemos-ser-taxista en 2010?

Tesla vs Edison

AC / DC

Así que ¿tienen dueño las ideas? Y si lo tienen ¿realmente importa? Del océano de citas motivacionales, he pescado cuidadosamente tres:

“You know, one of the things that really hurt Apple was after I left, John Sculley got a very serious disease. It’s the disease of thinking that a really great idea is 90% of the work.” (Steve Jobs)

 

“It’s important not to overstate the benefits of ideas. Quite frankly, I know it’s kind of a romantic notion that you’re just going to have this one brilliant idea and then everything is going to be great. But the fact is that coming up with an idea is the least important part of creating something great. It has to be the right idea and have good taste, but the execution and delivery are what’s key.” (Sergei Brin)

Entonces, si las ideas no son la clave en términos de innovación o de negocio, ¿por qué intentamos esconderlas? Puede ser porque nos de miedo que opinen de ellas, que nos juzguen o nos rechacen. O puede que encontremos la razón en la tercera cita. La que usaré como puente para conectar con el tercer concepto de este artículo. Es de una entrevista de 2004 con el director John Landis:

“People don’t understand this: Ideas are important, but they’re not essential. What’s essential and important is the execution of the idea. Everyone has had the experience of seeing a movie and saying, “Hey! That was my idea!” Well, it doesn’t mean anything that you had that idea. There’s no such thing as an original concept. What’s original is the way you re-use ancient concepts.” (John Landis)

Este es el quid de la cuestión. ¿Y si alguien con más recursos, poder y fuerza de voluntad toma lo que es mío, mi idea, y lo usa en su propio beneficio mejor que yo?

Lo de la Apropiación Cultural

  • El grupo que adopta los elementos culturales elimina su significado y propósito, convirtiéndolos en algo que no tiene nada que ver con el simbolismo que sus creadores les transmitieron.
  • El grupo que adopta los elementos culturales representa una cultura hegemónica o dominante, mientras que el grupo que creó los elementos adoptados es una minoría, o se considera marginal.
Apropiacion Cultural

¡Apropiate de esto! (Foto de Gavin Watson en 1979)

Sinceramente, no estoy preparado para bucear en las aguas que separan la Apropiación Cultural de la Inspiración, o la Apreciación Cultural, porque no soy antropólogo ni sociólogo.

De cualquier manera, en términos de creatividad y de innovación, diría que hay muchos ejemplos de ideas copiadas o mejoradas entre empresas de tamaño equivalente. Tomemos por ejemplo la App Store. Fue anunciada por Steve Jobs en una conferencia de desarrolladores en marzo de 2008, como la plataforma desde la que descargar apps en el iPhone. Abrió algunos meses más tarde, en julio de 2008. Por otro lado, Android Market (lo que es ahora Google Play) fue anunciado en agosto de 2008, y abrió en octubre de 2008. Así que ambas ideas son prácticamente la misma, y mirando las fechas, ya sabemos cuál vino antes. Sirven para lo mismo, y resuelven el mismo problema, pero de forma diferente. Sobre todo, por dos razones:

También hay ejemplos de empresas pequeñas que se hacen con el negocio de otras más grandes. El caso de cómo Netflix se adueñó del negocio de Blockbuster es algo que Christensen usó como ejemplo de disrupción.

Puedes encontrar casos de innovaciones fallidas que, con el paso del tiempo, otros consiguen hacer triunfar. Por ejemplo, el Timex Datalink fue el primer reloj digital capaz de bajarse información de un ordenador. Fue un desarrollo conjunto con Microsoft, que salió al mercado en 1994. El Datalink 50 tenía memoria para almacenar 50 números de teléfono, era capaz de sincronizar notas, listas de tareas y esa clase de cosas. La manera en que los ingenieros hicieron esa sincronización es sorprendente. Usaban destellos de luz para codificar datos. Suena muy naïf comparado con el AppleWatch, pero claro, es que ese producto salió 20 años antes.

Conocemos multitud de ejemplos de grandes corporaciones que compran empresas pequeñas para quedarse con sus ideas, productos o servicios, y hacerlos suyos. Por ejemplo, la compra que hizo Facebook de Whatsapp o de Instagram. Pero lo hacen precisamente por los logros que consiguieron las empresas pequeñas, reconociendo con la compra su incapaz de competir con ellas.

swiper

¡Swiper, no robes! (Dora la Exploradora, Nickelodeon)

Es triste aprender que es perfectamente legal que alguien robe tus ideas. Puede que no sea ético o elegante, pero lo cierto es que, a menos que puedas proteger tu idea por una marca registrada, una patente, un copyright o cualquier otra forma de Propiedad Intelectual, cualquiera puede cogerla y usarla para resolver problemas mejor que tú. No somos los dueños de nuestras ideas, esa propiedad no existe. Podemos patentar inventos, declarar el copyright de trabajos creativos, o registrar como marca logotipos y demás; pero no podemos registrar la propiedad de una “idea”. Puedes mandarle a alguien un NDA, con la esperanza de sentar la base para una reclamación judicial, aunque estos juicios son caros y difíciles de ganar.

Lo que no he podido es encontrar ejemplos de compañías o colectivos dominantes, usando las ideas de otros de forma diferente a lo esperado, quitándoles el sentido o propósito para el que fueron creados. Algo que pudiera ser considerado Apropiación Cultural en el campo de la innovación. Es justo lo contrario: coges la idea de alguien, e inviertes más dinero o recursos para hacer que funcione mejor. De todas maneras, entiendo que la ausencia de evidencia no implica la evidencia de ausencia.

¿Y si alguien usa las ideas de otra persona en su proceso creativo o de innovación, reconociendo cómo sus autores les inspiraron? Bueno, en ese caso, ¿qué más podrían hacer? ¯\_(ツ)_/¯

 

El Eclipse de la Innovación

Tiempo de lectura: 20 minutos (ya lo siento)

El número 7 es un número mágico

7 son los hábitos de la gente altamente efectiva, y 7 también son los hábitos de la empresas altamente innovadoras.

Yo, queridos amigos, voy a compartir en este post los que he identificado como 7 Hábitos de las Empresas Altamente Innovadoras, y aunque intentaré ser conciso e ir al grano y no voy a contaros mis experiencias transformadoras (pese a mi manifiesta voluntad de acabar siendo un escritor mesiánico), dejad que empiece con un takeaway del libro de las “Organizaciones Exponenciales” de Salim Ismail y otros amigos. Es el origen de todo. Sabéis que yo no soy un analista, porque no hablo de lo que veo. Soy un existencialista, porque hablo de lo que he hecho.

A estas alturas de la vida no conozco ninguna empresa que no esté invirtiendo en Innovación. Soy un hombre afortunado (aunque no lo parezca): nadie me ha preguntado nunca que por qué tendría que invertir en Innovación. Pero si alguien lo hiciera, le remitiría a ese libro, donde los autores han llegado al a conclusión de que su empresa, de media, puede mantener una posición de ventaja competitiva durante 5 años antes de otra la quite del medio.

La verdad es que en su momento me pareció un mensaje un poco Apocalíptico, pero entonces me dije “Guardiola, ¿quiénes son los que más saben de mensajes Apocalípticos?” Así que fui a constultar con los Reyes del FUD (Fear, Uncertainty y Doubt) y comparé los Cuadrantes Mágicos de Gartner de 5 en 5 años. Y oye.

Gartner Magic Quadrant 5 years

Busca las Diferencias (Gartner Magic Quadrant for Content Services Platforms, 2013 vs 2018)

Es más, estos cambios de liderazgo en el mundo de los negocios ocurren tan rápido, que muchas veces no nos damos cuenta de que están pasando delante de nuestras narices. Ni siquiera los expertos se dan cuenta de lo que está pasando. Últimamente uso mucho estas dos imágenes, separadas por 10 meses. La primera, es la presentación del iPhone en Enero de 2007. La segunda, es la portada de la revista Forbes de Noviembre de 2007. La revista Forbes, que lleva informado desde negocios desde 1917. Pues llevaba a portada a Mr. Olli-Pekka Kallasvuo, CEO de Nokia, sujetando un terminal plegable 6xxx, la mirada en el infinito, y un titular épico: “Nokia, One billion customers — can anyone catch the cell phone king?”. En realidad, puedes cogerlo, masticarlo y escupirlo en una zanja. Pero los expertos de Forbes, 10 meses después, todavía no se habían dado cuenta de que el iPhone no era un teléfono, era un modelo de negocio de plataforma.

Apple vs Nokia

10 meses más tarde, todavía no lo habían entendido

Más o menos por la misma época se grabó uno de mis vídeos de referencia; uno de esos que te ayuda a mantener la mente abierta y el pensamiento crítico porque es un vídeo que nadie quiere protagonizar, porque quedan para la posteridad. Quizá el problema es que ahora estamos en el extremo opuesto, cualquier cosa que a alguien se le ocurre va a revolucionar el mundo.

Los 7 Hábitos de las Empresas Altamente Innovadoras

Las empresas que quieren invertir en Innovación lo tienen más o menos fácil. Hoy en día, hay todo tipo de recomendaciones, metodologías, expertos y tutoriales para poder adoptar con éxito el proceso de la Innovación. Después de muchos años dedicándome a esto diría que en resumen, la mayoría de las empresas siguen estos 7 pasos en este orden:

  1. Diseñar y Construir un auténtico espacio de Innovación. Porque las oficinas de los años 80 y 90 no están por lo general pensadas para que la gente vaya por ahí innovando. Para Innovar hace falta un entorno de trabajo diferente, que fomente la compartición, la inspiración y la experimentación. De ahí que algo por lo que muchas empresas empiecen sea por lo fácil: diseñar estos nuevos espacios, abiertos, con luz natural, cómodos, llenos de paredes y pizarras por los que poder pintar. Y con ciertas distracciones para que el cerebro se oxigene, de ahí el tema de las mesas de ping-pong, el futbolín, las máquinas de arcade y por qué no, un tobogán o una piscina de bolas para adultos (de tamaño de adultos, no X-rated)
  2. Fichar al “Golden Boy/ Girl. Lo siguiente que hay que hacer es encontrar a alguien que lidere el proceso de la Innovación. Tendría que venir de fuera, claro, porque como esto no lo hemos hecho nunca, pues no hay nadie en la casa para liderarlo. Lo normal sería buscar a alguien con experiencia, referencias, y a ser posible, casos de éxito. Pero eso no es suficiente. Hay que buscar a alguien que venga de una tecnológica norteamericana (tipo Amazon, Google o Facebook), de una de las Big Four de la Consultoría, o que haya hecho un exit millonario en una startup. Si está dando clase en una Business School es porque tiene algo interesante que ha aprendido, y si da conferencias en saraos, y tiene followers entonces podemos unir su Personal Branding a la marca de la empresa. Vamos, que no queda más remedio que usar la etiqueta “Golden Boy” o “Golden Girl” para referirnos a esta persona.
  3. Contratar al Equipo de Innovación. Lo bueno que tiene que España sea un país de gente que ve fútbol, es que hemos interiorizado que, cuando un entrenador llega nuevo a un sitio, lo primero que hace es pedirle al Presi que suelte la talegada para hacerse el equipo. Es completamente normal, cuando a alguien se le piden resultados, se le tienen que dar medios para conseguirlos. Lo contrario, es dejar la puerta abierta al fracaso y a la dilución de responsabilidad. “Yo venía a Innovar, la culpa es vuestra porque no me habéis dado equipo”. Así que el “Golden Boy” tiene que armar su propio equipo, que estará compuesto de una mezcla de gente de su confianza que se trae (ver empresas americanas, big four de la consultoría), personas que se fichan, y gente de la casa que se apunta a una vacante interna (lo que muchas veces se conoce en el argot con el término tal vez despectivo de “Innovador de Cuota”)
  4. Incorporar al Business as Usual en el Comité de Innovación. Porque claro, la mayor parte de las personas de la empresa tienen que seguir dedicando su tiempo a garantizar que se cumple el proceso productivo, sea cual sea, y que sigue entrando dinero. Esto supone que los vendedores tienen que estar vendiendo, los productos fabricándose y distribuyéndose, los servicios contratándose, las facturas emitiéndose, la plantilla creciendo y formándose, etc. Las personas que están en el Business as Usual tienen mucho trabajo que hacer, y están muy ocupadas consiguiendo los ingresos de hoy. Por no hablar de los que tienen que estar atendiendo incidencias o manteniendo sistemas. Si se les mete en el proceso de Innovación, lo que se hace es colarles un marrón al que no van a poder dedicar tiempo, no van a poder involucrarse, siempre hay un fuego que atender… Todo esto acaba por alimentar su frustración, ¿a quién quieres más: a papá o a mamá?, etc. Así que si no pueden formar parte del proceso de la Innovación, al menos pueden estar informados y opinar. Y para ello, lo mejor es hacer un Comité de Innovación donde se reúnan todas las áreas de la empresa para Opinar. Por cierto, que un sinónimo de Opinar es Juzgar. Como ya sabéis, Juzgar es ese proceso por el cual un ser superior escucha los argumentos a favor y en contra, y toma una decisión (conforme a la Ley o a su criterio personal, cosa que en las empresas suele coincidir)
  5. Formar en nuevos Modelos y Metodologías. El siguiente paso es que todo el mundo sepa cómo tiene que Innovar. Durante muchos años, nos han vendido que sólo el Gurú o el Chamán de la tribu podían tener ideas y crear cosas. Afortunadamente, ya sabemos que eso no es verdad. Hay procesos formales, con sus etapas y sus dinámicas y sus entregables; también hay research que sirve para obtener datos; se definen hipótesis, etc. Vamos, que hay una metodología. Obviamente, la metodología no es suficiente, tiene que haber algo más. Si no, se corre el riesgo del efecto “La cura ha ido bien, pero el ojo lo pierde”. Que consiste en seguir la metodología pero no alcanzar el resultado. Pero para que todo funcione ya hemos dado los pasos crear el “Espacio de Innovación” donde hemos metido al “Golden Boy” y a su “Equipo de Innovación” 😉 Otro día ya si eso os contaré la metodología de Lean Innovation que aplicamos en Sngular.
  6. Dar visibilidad a la plantilla a través de Concursos de Innovación. Llegados a este punto, lo normal es que alguien eche la vista atrás y se de cuenta que entre unas cosas y otras, se acaba de crear un gueto. Yo diría que en 2014, el modelo del gueto era la norma. Se creaban modernas y fascinantes estructuras, oficinas de colores, divertidos y emocionantes proyectos que van a transformar a la organización; y acto seguido se ponía una valla y se separa a los Elegidos que van a trabajar en el Edén de la Innovación, de los Pobres Desgraciados condenados a Galeras, o a las profundidades de una Cueva. Que por cierto, se quedan con cara de “arrieritos somos, y en el camino nos encontraremos”, y se sientan a afilar el hacha para cuando bajen los de la Innovación a pedir algo. Total, que para que todo el mundo viva en paz y armonía, y en la medida de lo posible sienta que la Innovación somos todos, lo mejor es organizar uno o varios Concursos de Innovación. En un Concurso de Innovación, se invita a todo el mundo a presentar sus ideas para resolver algunos problemas (también llamados “retos” o “challenges”), de manera individual o por equipos. Las ideas las recibe el que lanza el reto, que las valora según algunos criterios, y si coincide que alguna está alineada con los objetivos, las pasa al equipo de Innovación para que las elabore. Con un poco de suerte, el autor de la idea podrá seguir haciendo su trabajo y además, extender su jornada laboral participando en el proyecto de validación de su iniciativa.
  7. Lanzar nuevos modelos de negocio. Pues ya está todo listo. Una empresa que haya conseguido completar con éxito los puntos 1 al 6 de esta receta está preparada para identificar nuevos productos y servicios (a ser posible digitales), sobre los que construir nuevos modelos de ingresos sostenibles que permitan diversificar la organización, entrar en nuevos países, etc. y en definitiva, tener su propia línea en una cuénta de P&L.

Bueno. Los que me conocéis, sabéis que este post no ha hecho más que empezar. Como George R.R. Martin cuando escribía (¡qué tiempos aquellos!) a estas alturas de la trama, esta no puede ser la respuesta correcta. Seguro que ya os imaginabais que os he traído todo este camino hasta aquí para deciros que efectivamente, el Golden Boy es ejecutado delante de su equipo, y su cabeza, ensartada en una pica, adorna el despacho del Director de Operaciones.

Operations vs Innovation

Best Regards from Joffrey Baratheon, King of the Andals, the Rhoynar, and the First Men, Lord of the Seven Kingdoms

El Sol en Traje de Campaña

La clave de por qué las empresas fracasan en su proceso de Innovación la descubrí sin yo saberlo el 31 de Diciembre de 1984, mientras cenaba en casa de mi abuela Piluca, que en paz descanse.

Bueno, en general, la clave de por qué las empresas fracasan en cualquier cosa que se proponen y que implica a más de 2 personas. Como un moderno Proust contemporáneo, hace unos meses tuve una experiencia que me retrotrajo a mi infancia, y entonces una pieza del puzzle encajó y todo tuvo sentido.

Una de las áreas de inquietud personal, a la que dedico más tiempo de observación y recopilación de evidencias, es detectar en qué puntos de la cadena se matizan, alteran o prostituyen mensajes e iniciativas. Si fuera psicólogo, además intentaría entender el “por qué”, generalmente tienen que ver con motivos “personales” y no con motivos “profesionales”.

Desde nuestra más tierna infancia, los educadores han inventado un juego que nos prepara para la supervivencia en las empresas. Sólo que con un pequeño matiz: en el juego del “teléfono escacharrado”, los jugadores van distorsionando el mensaje como parte de la dinámica: hay que hablar rápido para que sea divertido. En el mundo empresarial, las personas distorsionan el mensaje por motivos más mundanos, como cobrar su variable, ascender en el escalafón, envidias y rencores, alguna venganza pendiente, etc. En fin, me parece fascinante.

Conseguir crear un entorno de Innovación en una gran organización es complicado, y hacer que funcione ya ni te cuento. Eh, si fuera fácil todo el mundo lo habría conseguido. Pero por desgracia, no nos queda más remedio que seguir trabajando.

Los 6.5 motivos por los que fracasa un modelo de Innovación

Son muy sencillos, la verdad es que no se pueden resumir más. Además, que son auto-explicativos: si te reconoces en alguno ya sabes que estás condenado al fracaso; así que puedes tirar la toalla y dedicar tu energía a otras cosas. Spam: también puedes llamarme para que busquemos juntos una solución.

1. Muchas personas pueden decir “NO”. Esta es una de las primeras claves del fracaso, precisamente porque se detecta en las fases tempranas del proceso, donde más es necesaria la creatividad y la mente abierta para encontrar desafíos o plantear nuevas soluciones. Cuando existen muchas personas que pueden decir que “No” ante una iniciativa, se crea un entorno en el que, más que buscar cómo sacarla adelante, se busca quién es el primero que consigue matarla. En decir eso de “Yo No Lo Veo”. Así, se convierte la innovación en una carrera de obstáculos, donde no importa cuántos se superen, siempre queda una nueva puerta que puede cerrarse. Sobre todo, que haya muchas personas trabajando por encontrar su “No”, lo que transmite es algo mucho más grave: es un síntoma de que la organización está diseñada para que sus miembros sean conservadores, no tomen riesgos, y corten las nuevas iniciativas antes de que “suban” por la organización. Si cada persona que forma parte del proceso está entrenada en parar temas, y si su comportamiento de parar temas es incentivado, promovido o respetado por la organización, se crea un entorno de “Aplasta al Topo”, sólo que en versión multi-jugador. Todo el mundo tiene su mazo, listo para atizar al topo en cuanto asome los bigotes. Y en ese tipo de juegos sólo uno puede aplastar al topo, básicamente el que combina ser más rápido y a la vez certero. Vamos, que hay una especie de carrera para ver quién sacude primero.

Sacude al Topo

El clavo que sobresale recibe un martillazo. A veces incluso dos, según lo cabezón que sea.

2. Solo una persona puede decir “SÍ”. Este punto no tiene por qué estar forzosamente relacionado con el anterior. Puede que las personas tengan un comportamiento y trabajen en un entorno que fomente la creatividad, la construcción conjunta y la mejora. Las ideas nacen y crecen, se van enriqueciendo con las aportaciones del equipo, que colaboran no sólo en definir su objetivo y propósito, sino también en encontrar las evidencias objetivas que la sustentan, definir las hipótesis que validarían su viabilidad, etc. Sin embargo, llega un momento en que la decisión de seguir adelante trasciende los límites del equipo, y llega al Amo del Calabozo. A la única persona que puede decir que “Sí”. Bueno, dejadme que os diga que esta no es la mejor solución. ¿Por qué? Pues porque no debería hacer falta una persona que tenga que tomar la decisión de ir o no adelante. Eso significa que los criterios que se usan para tomar la decisión no están claros, no está definidos, o no son objetivos. Si no son objetivos, y dependen de la subjetividad de la persona, ya la hemos liado. ¿Cómo va a saber el equipo que está haciendo las cosas de manera adecuada? Dejar la puerta abierta que al final del proceso, todo quede sometido a la arbitrariedad de una persona, a cómo se haya levantado, a cómo le caiga el que hace la propuesta, a lo que haya comido… Meh. La forma correcta de hacer esto es que los criterios para la toma de decisión y las prioridades estén claros, definidos, y sean objetivos. Que el proceso de aprobación sea por así decirlo algo mecánico y automático, y no dependerá de una persona. Quizá en todo caso, requiera simplemente de la revisión de que los criterios y prioridades se han respetado. Bueno, y que queda dinero para invertir, claro.

3. Las únicas ideas que viven son las que tiene el CEO. Quién dice CEO dije Jefe. Esto es algo a lo que se acaba llegando en las organizaciones donde se han implantado los puntos 1 y/o 2. Nadie se atreve a decirle “No” al CEO, y nadie se atreve a parar una iniciativa que viene de arriba. Bueno, a lo mejor no se atreven a pararla, pero quizá sí se atreven a dejarla languidecer lentamente y que acabe muriendo de inanición sin hacer ruido. De cualquier manera, cuando las únicas ideas que pueden salir adelante son las del CEO, se produce un efecto perverso: la empresa “está innovando”, pero no lo está haciendo desde la visión de las personas que están cerca del mercado, cerca del cliente, cerca de la competencia… No se está haciendo desde la investigación, sino de la Visión del Líder. La Visión del Líder no tiene por qué ser necesariamente la más adecuada. Esto es lo que los seguidores de H. P. Lovecraft llamamos la “Innovación que Cayó del Cielo”, y que hay que asumir porque no queda más remedio; no porque responda a una oportunidad.

Un pequeño matiz, no siempre las ideas que vienen del Jefe son “ocurrencias”; a veces hasta tienen sentido. Pero eso no significa que sean válidas por definición. Lo que quiero decir es que la “Innovación que Cayó del Cielo” debe tratarse como el resto, pasar por el mismo proceso de búsqueda de la oportunidad y los datos sobre la que se sustenta, de definir las hipótesis cuya validación permita pensar que se está trabajando en la línea adecuada, etc.

4. Objetivos de Innovación enfrentados a los de Operaciones. Esto es un clásico de las organizaciones, cuando empiezan a separar las responsabilidades y los objetivos, y además los hacen de manera disjunta o peor aún, contradictoria. Es decir, que los Objetivos de un área no impulsan o acercan los de otra, o incluso los perjudican, que es ya lo peor.

Objetivos divergentes

Elige tu propia aventura

En anteriores ocasiones he escrito sobre este problema, que es algo que por desgracia ocurre habitualmente en las organizaciones. Cuando los objetivos de la Innovación y las Operaciones son disjuntos o divergentes, las empresas están condenadas a volverse irrelevantes. Siempre llega un momento en el que un directivo / comité / empleado tendrá que elegir a quién quiere más, a papá o a mamá. Puede ser a qué concepto se destina una inversión, o si se aprueba un determinado gasto, o si se prioriza un proyecto frentre a otro, o a dónde se asigna a una persona… Si los objetivos son disjuntos o divergentes, estas decisiones acabarán por beneficiar un área en detrimento de la otra. Con un agravante, y es que el Mundo de las Operaciones está sometido al día a día, al tiempo real, al resultado en el corto plazo. Si no entran nuevos clientes, si una incidencia no se resuelve, si un cliente no puede transaccionar, si no se optimiza un funnel, si no aumenta el ticket medio, si no… todas esas situaciones tienen un impacto en el tiempo real y el corto plazo que termina por canibalizar el incierto futuro y los posibles resultados que traiga el Mundo de la Innovación, que total si eso podemos esperar.

En un entorno cada vez más competitivo y cambiante, el Mundo de las Operaciones debe ser el sustento del Mundo de la Innovación, y el Mundo de la Innovación a su vez debe ser el que garantice la continuidad del Mundo de las Operaciones. Sus objetivos deben estar alineados y además, deben alimentarse de manera que el resultado de uno impacte positivamente en el del otro, y viceversa. Como el Áuryn de La Historia Interminable, vamos.

5. No se logra el delivery de Innovación hacia Operaciones. Esto sí que es una tragedia: las iniciativas de Innovación finalizan, pero no consiguen incorporarse al business as usual. Ojo, no me refiero a que se incorporen, pero que se cumpla el business plan; esto por otra parte entra dentro de lo posible porque pensar que la gente acierta siempre es algo irreal.

En este punto me refiero al hecho de iniciativas que finalizan, pero no tienen salida al mercado. Por ejemplo, porque el equipo de marketing no canaliza el nuevo producto o servicio a los clientes; o porque el equipo de desarrollo de negocio o ventas no los incorpora a su actividad comercial; o porque el equipo de sistemas no lo certifica como parte del stack tecnológico, etc.

Sea cual sea el motivo, todos comparten una misma causa: la iniciativa de innovación ha sido apoyada, respaldada y llevada a cabo, pero se ha trabajado en algo que no respondía a los intereses estratégicos de la organización, y por eso ha terminado guardada en un cajón.

Y aquí lo siento pero tengo que discrepar con algunos mensajes que uno ve por ahí, y que vienen sobre todo del lado de la Innovación. “Esta idea es genial, pero me cuesta mucho echarla a andar”. Bueno, pues lo mismo tan genial no era, no sé. O a lo mejor tienes que mejorar cómo cuentas las cosas, o cómo las presentas, o a quién se las cuentas. En general yo diría que las personas que tienen como objetivo tener mejores servicios, conseguir más clientes, proyectar mejor reputación y general, ganar más dinero, van a aceptar por definición todo aquello que les ayude a conseguirlo.

Contra los elementos

Si crees que el agua tiene que fluir de abajo a arriba, quizá tengas que repasar física

Otra cosa es que me digáis que es que a fulanito sólo le gustan las cosas que se le ocurren a él, o que a menganito no le cae bien zutanito y entonces va a sabotear todo lo que propone, etc. Bueno, yo esas cosas a estas alturas de la vida la verdad es que no las entiendo, y creo que responden a otro problema, al Gran Problema de las empresas, el Chiste de Eugenio.

6. No se convierte el “fracaso” en “aprendizaje”. Ya hemos comentado que por muy bien que se haga el proceso de innovación, el éxito de una iniciativa no está garantizado. Si no, todo el mundo tendría la clave para ser los líderes de sus respectivos sectores, y entonces la cosa no tendría mucho sentido. Supongo que todos más o menos a estas alturas de la vida sabemos cosas como que es habitual fracasar, que no hay que dejar de intentarlo, y que a ser posible tenemos a aprender de nuestros errores para mejorar en el siguiente intento. Dejemos para otro momento el tema de aprender de los errores de otros, eso es ya de Cinturón Negro de la Innovación.

Trofeos

Aquí hemos venido a jugar

Convertir el “fracaso” en “aprendizaje” es cosa de dos. Por una parte, es cosa de la organización, que no puede machacar, degradar, ridiculizar, decapitar, ni otras formas de castigo organizativo, físico o psicológico, al que lo intenta pero no lo consigue. Si no, el mensaje para el resto es claro: si la cagas, mueres. Entonces el siguiente que llega prefiere no intentarlo, y pasar desapercibido, obviamente. Pero por otra parte, es cosa de la persona que fracasa tratar de entender los motivose incorporar sus conclusiones al proceso. Si una iniciativa estaba inmadura cuando llegó al mercado y eso no generó confianza en el cliente potencial, quizá la siguiente idea que se lance debería ser más estable y robusta. Si los clientes potenciales no perciben el valor, quizá en el siguiente proyecto haya que trabajar el product-market fit o la propuesta de valor. Si los clientes no pasan de la versión gratuita a la versión de pago es quizá porque el incremento de valor percibido no justifica el precio. Etc. Lo que no se puede uno es escudarse en el “fail fast, fail often” para estar permanente y sistemáticamente cagándola, porque eso tampoco es. Una cosa es el aprendizaje, y otra la incompetencia.

6.5 La Cultura. Todo lo que hemos dicho tiene que ver con la cultura. Con los comportamientos, las relaciones entre las personas y los criterios con los que se toman las decisiones. Lo he escrito muchas veces, y lo seguiré escribiendo. “Cultura es lo que haces, no lo que dices”.

Y la Cultura de una organización se transmite entre sus miembros no a través de memorandums, presentaciones de power point, Libros Rojos, etc. La Cultura se transmite a través del ejemplo de los líderes de la organización. Cada vez que un Director cuestiona una idea “porque no la ve”, las personas que están delante aprenden que las cosas se hacen o no según el criterio subjetivo del que decide. Cada vez que un Responsable pone un palo en la rueda de un proyecto que no le gusta, las personas que están delante aprenden que en la organización, los proyectos se hacen o no en función de que a alguien le apetezca que se hagan. Cada vez que alguien que tiene una idea es destrozado por el Comité, las personas aprenden que es mejor callarse. Cada vez que alguien que la caga se va de rositas, las personas aprenden que no son responsables de sus errores. Y así sucesivamente.

Lo que pasa es que yo llevo currando desde el año 98 y nunca he visto una declaración de valores corporativos que diga “somos una empresa donde queremos que la gente se esté calladita sin molestar”, o “fomentamos que las personas ejerzan su sadismo saboteando los proyectos de los demás”.

Estas cosas acaban ocurriendo por las personas, por eso, cuando decimos que el activo más importante de una empresason las personas deberíamos estar muy seguros de qué valores tienen esas personas. Porque la mayoría de las empresas viven en el Chiste de Eugenio. Donde el Comandante cree que se está organizando que el equipo vaya a ir a ver un Eclipse de Sol en el patio; y los soldados piensan que el Sol en, traje de campaña, va a eclipsar al Coronel en el gimnasio.

Siguientes Pasos

¿Cuántas de estas 6.5 razones de fracaso has identificado en tu organización? Lo más normal es que hayas sido capaz de encontrar un ejemplo de cada una.

Yo te diría que lo importante es que compruebes la tendencia:

  • ¿Es algo coyuntural o esporádico? Todo el mundo pasa por un bache. Quizá hay un momento de cambio, o una situación donde las prioridades o el foco está puesto en otra parte. Si es algo puntual, pero no es el modelo deseado, deberías trabajar en definir las bases de cómo hay que trabajar, y asegurarte de que cuando las condiciones sean propicias se defina un modelo orientado al éxito.
  • ¿Es algo reconocido sobre lo que se está trabajando? Las empresas, según su tamaño, pueden ser más o menos rápidas a la hora de cambiar el rumbo. Es normal. Lo importante es que se ha reconocido un problema, y hay gente trabajando en resolverlo; antes o después llegará la solución. Se supone que lo que te toca es arrimar el hombro.
  • ¿Es algo que se ignora? Si las cosas son así, a nadie le importa, pero a ti sí, puedes elegir jugar a ser el héroe que promueve el cambio. Eso sí, tendrás que armarte de datos y evidencias objetivas (para que nadie perciba que estás tratando de trasladar tu subjetividad al resto), y de paciencia (porque hay que reconocer que si a nadie le importaba hasta ahora, quizá te vaya a costar lograr el cambio). Según tu capacidad de cambiar las cosas puede que logres promover el cambio, aunque hay muchas posibilidades de que acabes o bien exhausto y cansado de luchar, o planteándote directamente rendirte. Porque la otra alternativa es que lo aceptes y tú también lo ignores; aunque seguramente tú no seas así y vaya en contra de tus principios / valores. En algún momento de lucidez terminarás por reconocer que lo mejor es salir de ahí.
  • ¿Es algo que se fomenta y que va a ir a más? Entonces malas noticias. Las cosas son exactamente como se quiera que sean, los resultados obtenidos son los esperados. En este caso, las alternativas se reducen a que afiles tus cuchillos y te conviertas en el más efectivo y sangriento Asesino de la Innovación Aunque antes o después te atraparán y acabarás a la sombra. Lo mejor es que salgas de ahí cuanto antes.

Definiendo la Innovisación

Tiempo de lectura: 14 minutos

Pues resulta que en verano de 2019 me apunté a un taller de Improvisación, me divertí como un enano, y además salí de allí con la cabeza a punto de explotar. ¿Por qué? ¿Por la ola de calor? Pues no. Porque me dije que eso de la impro lo tenía que incorporar al modelo de Innovación de Sngular.

No sólo eso, sino que incluso se me ocurrió cómo incorporarlo. Es más, hasta me salió un nombre, Innovisación. Que por cierto, cuando lo miré en Google tenía 0 resultados. Sí, amigos, puede que esta sea mi oportunidad de patentar mi propio método, escribir un libro mesiánico, dedicarme a dar conferencias por el mundo, e irme a la playa a vivir de las rentas; el sueño de mi vida al alcance de la mano (por fin).

Bien entiendo que muchos estaréis pensando cosas como:

  • que innovar en un contexto empresarial no tiene nada que ver con improvisar y hacer cosas sobre la marcha, sino que sigue un proceso. Y que hay cierto consenso en cómo ese proceso está definido. Es algo incremental e iterativo, con unas etapas en las que se espera que pasen determinadas cosas, y se obtengan determinados resultados, antes de pasar a la siguiente.
  • que para invertir dinero en innovación hay que buscar una oportunidad que responda al research mercado y no al capricho abritrario. Y de nuevo, para hacer investigación hay muchos métodos, y hay que hacerla con rigor para que no se contamine la observación con la proyección o el sesgo del investigador.
  • que la innovación y la validación de ideas tienen que estar sustentadas por datos objetivos y no por el sentimiento o la percepción subjetiva del Gurú o del Chamán, y que para tener datos, hay que saber dónde mirar. No vale cualquier dato, ni tampoco podemos coger los datos que nos apetecen, o corremos el riesgo de engañarnos.
  • que la innovación debe ir dirigida a validar hipótesis de manera más práctica y sencilla, y por tanto, con inversiones controladas. Lo que lleva a planificar y pensar cuidadosamente cuál es esa manera sencilla.
  • y que debe tener como objetivo logros realizables de manera sostenible para una organización, como crear nuevas líneas de ingresos (productos o servicios), llegar a nuevos públicos o mercados, construir una propuesta de valor diferencial, etc. Algo que requiere cierto guión, porque no se hace sobre la marcha de cualquier manera.
MacGyver

Toda una generación aprendimos que para improvisar sólo hacía falta una navaja suiza

Sí, sí, todo eso está claro, que ya me lo sé. Hacedme caso, que llevo ya unos años currando en esto. Parece que hemos asumido que improvisar es tener chispa e ingenio y hacer cosas de manera espontánea. Sin embargo, hay mucho más en el transfondo. Supongo que para poder seguir adelante tendréis que aceptar mi idea 😉

¿Qué es la Improvisación?

Los orígenes del teatro de la Improvisación se remontan a las Farsas Atelanas, estamos hablando queridos amigos del siglo IV antes de Cristo. Salvo lo de internet y alguna cosa más, todo lo que hacemos ya lo hacían los romanos (si lo piensas, es bastante triste) Esto de las Farsas Atelanas eran representaciones satíricas, a veces en prosa, a veces en verso, donde no había un guión, sino que lo que había eran unos personajes predefinidos identificados por su máscara. Los actores bajo la máscara salían a escena a burlarse de lo que se le fuera pasando por la cabeza, con su identidad protegida por lo que pudiera pasar. Estos personajes eran Maccus (el patán), Dossenus (un jorobado astuto), Pappus (un viejo verde), Bucco (el bocazas), Centunculus (un esclavo) y Manducus (un soldado bravucón). Así que antes de la función, los actores decidían qué personajes iban a usar, y una vez elegidos los personajes, improvisaban las escenas.

Hay recogidas evidencias del resultado de más de estas 100 obras improvisadas, y aunque las Farsas Atelanas fueron prohibidas por Tiberio (por lo visto lo de las sátiras sobre la marcha se les estaba yendo de las manos) la idea de las piezas improvisadas fue retomada en el siglo XX, aplicada al mundo de la educación infantil. No fue hasta mediados del siglo XX cuando Viola Spolin se tomó un poco más en serio el tema de la improvisación y lo llevó al ámbito teatral. Llegó a publicar en los años 60 un libro al respecto, donde se recogían ciertas técnicas y dinámicas.

Máscaras de teatro

Las máscaras de teatro en las Termas Dacianas

Después de todo este tiempo, como en cualquier disciplina, parece normal pensar que haya cuento menos ciertas reglas o guías para las personas que quieran aprender las técnicas. Recordemos que en una obra de Impro hay un público al que hay que entretener o interesar, que suele haber pagado por ello. Vamos, que es el cliente. Todos los compendios de reglas o consejos que he visto, parten del hecho de que la improvisación es un ejercicio de construcción colaborativa en tiempo real. En general, resumiría en 3 reglas básicas:

  1. Aceptar. Dado que la escena se construye sobre la marcha, una regla básica es aceptar lo que el compañero nos propone. Lo contrario, negar, interrumpe la escena y lo que es peor, el hilo de pensamiento que ha iniciado una persona. Es la regla del “Sí”.
  2. Aportar. Una vez que aceptamos la propuesta del compañero, el siguiente paso es hacer nuestra aportación, porque como hemos dicho, improvisar es un trabajo en equipo, a diferencia del monólogo (por razones obvias). Es la regla del “Además”.
  3. Avanzar. Cuando se acepta y se aporta, el resto de los actores están listos para seguir construyendo, haciendo que la escena, y por tanto la historia, avance en su desarrollo; y esta es la experiencia que se ofrece al público.

Hay otras reglas para hacer improvisación, pero a mí me interesan esas tres, porque son las que me parecen más relevantes dentro del contexto de la innovación empresarial.

Innovación + Improvisación = Innovisación

Efectivamente, aunque sólo soy un improvisador amateur principante, he visto 5 elementos del proceso de la Improvisación que me parecen fundamentales y necesarios en el contexto de un proyecto de innovación; porque creo que pueden disparar (exponencialmente, claro) la efectividad.

1. No se sabe el resultado de la Improvisación. Precisamente se trata de eso. Cuando los actores empiezan a improvisar pueden llegar a tener algunas certezas del punto de partida, pero no conocen el resultado. El resultado se descubre al final de un proceso creativo, en el que se usan ciertas técnicas y dinámicas, aplicadas desde la experiencia, y reforzadas por la complicidad. Exactamente igual que ocurre en un proyecto de innovación. Se parten de ciertas premisas, hay una metodología que propone técnicas y dinámicas, y al final del proceso se llega a un resultado.

2. Se Improvisa en Equipo. La improvisación es esencialmente un trabajo en equipo. Los actores están juntos en la escena, y el éxito o el fracaso de la misma depende exclusivamente de las relaciones que se hayan tejido previamente, y también de las que se construyen sobre el escenario. De hecho, las personas que están improvisando no es que necesiten tener química (que también), es que han asumido que están juntos, y que juntos están creando (co-creando, vaya) y que el éxito (o el fracaso) es colectivo. Por eso no hay lugar para los Egos ni los Llaneros Solitarios; cuanto más unidos estén los actores, mejor será su proceso de impro. Esta unidad se traduce en que todos se apoyan entre sí, de manera que cuando uno flaquea, la solución no es dejarle a un lado; sino que el resto trabaja y le ayuda a levantarse. Bien, creo que está claro por qué esto es fundamental para el proceso creativo de la Innovación.

3. Las Escenas no se pueden Parar. No se si es lo primero que se aprende, entonces será lo segundo, el caso que una de las claves de la impro es aceptar como verdadero y válido lo que dice el compañero. Aceptarlo significa creerlo, aunque no lo creamos. Verlo, aunque no lo veamos. Oh, Dios mío: “aceptar” es justo lo contrario de decir “eso yo no lo veo”. Básicamente, eso se consigue confiando en la persona; confiamos porque entendemos que hay un buen motivo para lo que está haciendo, y que esa línea que ha disparado para él tiene sentido y ha pensado que es el camino que hay que seguir.

En cambio, cuando se dice “No”, o “eso yo No lo veo”, se está cortando el proceso de la improvisación, se está invalidando la propuesta del compañero, lo que significa que se está parando la escena… ¡en mitad del espectáculo! Con los efectos catastróficos que eso puede tener (sobre todo si el público tiene tomates o instrumentos afilados) ¿Cuántas veces hemos visto que un proceso de Innovación se convierte en un ejercicio de personas negándose unos a otros, en los que cada persona está buscando los motivos para decir su “No”? Creo que esta es una de las peores etapas en las que puede entrar un proceso de Innovación, ya he escrito anteriormente sobre ello cuando hablaba de los Asesinos de la Innovación. Por eso me ha parecido tan interesante la aproximación de la impro; y al fin y al cabo, como cantaba Queen, The Show Must Go On.

4. Para Improvisar primero hay que Escuchar la propuesta del otro. Exacto; para que durante una impro alguien pueda “Aceptar” la propuesta de otra persona, primero hay que escucharla. Meterse en la escena significa estar pendiente de lo que está pasando, de qué hacen el resto de actores, cuál es su emoción, cómo se comportan, de dónde vienen y hacia dónde van, porque no hay un guión que hayamos aprendido antes. Si el guión se está construyendo sobre la marcha, hay que estar pendientes de cómo se construye.

Escuchar significa en parte renunciar a lo que queremos expresar, y atender primero a lo que expresa nuestro compañero en escena. Cuando un actor está improvisando no puede salirse de la escena, si lo hace, cuando vuelve se habrá perdido. Eso significa que al improvisar nos olvidamos del correo, de los comités, de los marrones, del Facebook, del whatsapp y hasta del Tinder. Hay que estar metido en la escena, o no va a funcionar.

5. Improvisar es Construir sobre las propuestas. Llegados a este punto, sólo nos queda entonces repasar cuál es el papel de aquellos que han Escuchado y Aceptado la propuesta que viene de un compañero. Lo que tienen que hacer es aportar sobre ella y Avanzar, y eso es construir y mejorar. Es el clásico “sí, y además” que intentamos inculcar en cualquier dinámica de creación en grupo, sólo que en el mundo de la impro no es algo “opcional” o “deseable”. Es que es algo “necesario”. El mapa mental de un actor de improvisación debe estar entrenado para construir, mejorar, añadir, elevar, hacer crecer… la propuesta de otro, y devolverla. Para que a su vez, otro la tome, la acepte, y siga construyendo. Obviamente, cuanto más preparado esté un actor, mayor capacidad tendrá de hacer que la escena avance de manera satisfactoria con sus aportaciones. Encontrar obstáculos o poner barreras no es una forma de construir.

Yes and

“Sí, y además” Arte urbano de Brooklyn, imagen de @jontyson en Unsplash

 

Los beneficios de la Innovisación

Hace unas semanas estuve releyendo a los clásicos; en concreto a Peter Drucker. No se vosotros, pero yo tengo la sensación de que en estas nuevas escuelas de negocios digitales la gente ya no aprende de Drucker, o de Porter, o de Kotler, sino de youtubers o instagrammers. La verdad es que es una lástima, porque releyendo a Drucker me he dado cuenta de que yo reflexiono y hago mi proceso de aprendizaje primero leyendo, luego haciendo y después escribiendo (y por último compartiendo).

Así que aprovecho este artículo para reflexionar sobre por qué me gusta la idea de organizar una sesión de impro antes de empezar un proyecto de innovación. En general, porque fomenta una serie de comportamientos que me parecen relevantes en la cultura de cualquier organización:

  1. Simetría y reciprocidad. Si escuchamos a los compañeros, los compañeros nos escucharán. Y si cuidamos de ellos en la escena y nos aseguramos de que se encuentran bien, ellos a su vez nos cuidarán. Y si no juzgamos las ideas de los demás, ellos no juzgarán las nuestras.
  2. Confianza y humildad. En efecto, para no juzgar a los demás, hay que empezar por no juzgarnos a nosotros mismos. En general, yo diría que juzgamos o cuestionamos a los compañeros cuando no creemos en su criterio o en su capacidad, cuando no confiamos en ellos. Y al no confiar en ellos, activamos los mecanismos de defensa, o incluso de ataque (porque no hay mejor defensa que un buen ataque) Diría que en un entorno profesional, hay que confiar en las personas por defecto, partiendo de la base que si están ahí es por algo, por un motivo. Otra cosa es que haya personas que manifiesten incompetencia o mediocridad de manera reiterada, en cuyo caso, en lo que hay que confiar es en su intención de aprender y mejorar.
  3. Generosidad. En la impro las personas se empujan unas a otras a seguir adelante, y para conseguirlo, cada actor busca que el compañero se encuentre bien y pueda seguir avanzando. No se ejerce un liderazgo impositivo ni exclusivo, ni se abandona a las personas que están por debajo de su nivel. En general, no se puede abandonar a un compañero en mitad de la escena, sin embargo, ¿en cuántos proyectos se abandona a los compañeros a los que se da por perdidos? Eso es porque hay situaciones empresariales en las que para conseguir el objetivo se acepta dar por perdidos a los compañeros. Sin embargo en la improvisación lo que se fomenta es justo lo contrario, aprender a no dar por perdidos a los demás.
  4. Seguridad. Cuando sabemos que los compañeros confían en nosotros y no nos van a dar por perdidos, nos sentimos seguros. Y cuando estamos seguros no tenemos miedo, y confiamos en nosotros mismos. Y si confiamos en nosotros mismos, podremos confiar en los demás. Parece por tanto que es un círculo virtuoso.
  5. Creatividad. No por obvio resulta menos importante. Improvisar consiste básicamente en crear. Lo mismo que innovar. Una de las cosas que siempre digo cuando hablo de innovación es que el ser humano es por definición creativo, lo que pasa es que no todas las personas confían en su creatividad, o han aprendido a expresarla. De hecho, muchos consideran que no la tienen. A eso se suma que los Gurús y los Chamanes se encargan de perpeturar la visión de que sólo los Gurús y los Chamanes son creativos. Es cierto que muchas personas diréis que qué tiene que ver crear una historia improvisada en un escenario, con crear un nuevo modelo de negocio digital. Pues tiene que ver todo. Crear es poner la imaginación a trabajar, y dejarla recorrer caminos de posibilidades para formar algo nuevo que antes no existía. Como cualquier proceso mental, la creatividad se puede ejercitar (incluso parece ser que sin usar sustancias psicotrópicas). Cuanto más se ejercite el pensamiento creativo, más fácil resultará crear.

Diría que estos cinco comportamientos unidos dan lugar a las dos principales características que creo esenciales para el éxito de un proceso de innovación empresarial:

  • Antifragilidad. Me gusta la idea de la antifragilidad como la propone Taleb. Si la fragilidad es la cualidad que tienen las cosas que sufren o se rompen con la volatilidad, lo contrario de la fragilidad no es “permanecer inalterado”, puesto que conservarse no es lo contrario de romperse. Lo contrario de “romper” en todo caso es “hacer”, por tanto la cualidad contraria de la fragilidad será la cualidad de mejorar o crecer con la volatilidad o la incertidumbre. No quiero extenderme demasiado en la idea si no estás familiarizado con ella. Creo que coincidiremos que tanto los entornos de improvisación como los de innovación están gobernados por la incertidumbre, y por eso es necesario que las personas, en medio de la incertidumbre, sean capaces de encontrar y aprovechar oportunidades para mejorar. Bueno, pues la innovación va precisamente de eso, de construir y mejorar con lo que recibes / encuentras / creas.
  • y Cohesión. Me parece una gran estrategia empresarial formar equipos de personas que compartan y practiquen estas habilidades y por tanto, ejerciten estos comportamientos. Me gusta pensar que en equipos donde hay simetría, confianza, generosidad y seguridad se crea cohesión. Y me parece razonable pensar que un grupo de personas que trabajan alineadas y unidas conseguirán sus objetivos con mayor facilidad que los otros tipos de grupos de personas.
Pánico Creativo

Hora de superar el pánico a la hoja en blanco

Ahora imagínate entrar a un proceso de Innovación con un equipo multidisciplinar, formado por personas con diferentes experiencias y visiones: del negocio, del mercado, del cliente, del delivery, de la tecnología… Especialistas de tu empresa y de la mía, y todos ellos entrando a una dinámica de co-creación con una mentalidad, comportamientos y características como los que acabo de describir.

Pues sí. Ciencia ficción, amigos míos.

Así que nada, si una tarde antes de empezar un proyecto de Innovación te invito junto al resto del equipo a ir al teatro a hacer un taller de Innovisación (y después a tomar unas cañas), ya sabes lo que hay que hacer: escuchar, aceptar, mejorar y dejar que el espectáculo continúe 😉

Y luego todos a Innovar.

La Voz es la Plataforma

Tiempo de lectura: 19 minutos (22 si te ves el vídeo)

No sabemos cuánto tiempo pasó desde que los humanos empezaron a hablar entre ellos, hasta que dejaron constancia escrita de que lo hacían. Ni siquiera sabemos si eran humanos o proto-humanos, o si gracias a la comunicación con palabras dejaron de ser animales y pasaron a ser personas. Lo que sí sabemos es que la interfaz más extendida y natural de comunicación entre dos seres humanos es la voz: nuestro lenguaje se clasifica primordialmente como verbal. Aunque no hay una teoría aceptada como universal que explique los orígenes del lenguaje verbal, lo cierto es que los bebés adquieren una forma de comunicación estructurada para expresar ideas y mensajes basada en sonidos antes de empezar a leer y escribir. Y está generalmente aceptado que la mejor manera de resolver un conflicto entre dos personas es hablando (y no a través del correo electrónico, por muchas caritas que pongas)

La forma con la que nos comunicamos con los ordenadores ha seguido el proceso inverso. Primero aprendimos a relacionarnos con las computadoras a través de tarjetas perforadas, luego enviando comandos escritos a través de un teclado, después dimos el salto a las interfaces basadas en un puntero (ratón), y con las pantallas táctiles nuestros propios dedos y gestos son ese puntero.

Y casi sin darnos cuenta, gracias a los avances en reconocimiento de voz, procesamiento del lenguaje natural y computación cognitiva, hemos llegado al momento en que podemos interactuar con nuestros dispositivos (ordenadores, electrodomésticos, teléfonos incluso coches) a través de la voz. Y sobre todo, ellos son capaces de respondernos también a través de la voz. Hay un dispositivo diseñado para centralizar la comunicación a través de la voz entre humanos y artilugios, y se llama Smart Speaker.

NO DIGA ALTAVOCES, DIGA PLATAFORMAS

Aunque en España son relativamente una novedad (Google Home ha aparecido en verano de 2018), en Estados Unidos los altavoces inteligentes están a disposición de los consumidores desde el lanzamiento de Amazon Alexa en 2014. Un Altavoz Inteligente (Smart Speaker) no deja de ser una interfaz para que una persona y un Asistente Virtual interactúen.

Y los Asistentes Virtuales no son una novedad. Es un área de la Inteligencia Artificial convertida en mainstream desde que millones de personas llevan uno en su teléfono. Concretamente Apple presentó Siri en 2011 como parte de iOS 4. Quizá, esa familiaridad que tenemos con el concepto Asistente Virtual que llevamos en el bolsillo es lo que ha hecho que la adopción de la tecnología de Smart Speaker sea tan rápida. Al fin y al cabo, un Smart Speaker es algo que ponemos en el salón o en la cocina, y que nos permite pedirle a nuestro asistente que haga cosas.

 

Adopcion Smart Speaker

Adopción de Smart Speakers comparado con otras tecnologías del hogar

 

Sin embargo, los “Asistentes” de los que estamos hablando no son únicamente un software accesible a través de un altavoz inteligente. Son mucho más, son modelos de negocio de plataforma, y esto es interesante tenerlo en cuenta por las implicaciones que tiene. Es algo que ya ha ocurrido en el pasado y que está a punto de volver a ocurrir.

Para introducir este concepto de importancia de los modelos de plataforma, pensemos en la App Store de Apple. En 2007 Apple lanzó un producto único y exclusivo que era el iPhone. Nadie más que Apple vende el iPhone. Y a ese producto único y exclusivo sólo hay una forma de instalarle aplicaciones: a través de la App Store. La App Store fue lanzada en Julio de 2008 a su vez como una plataforma única y exclusiva de Apple. Nadie más que Apple puede gestionar la App Store.

Pero esa plataforma está abierta a terceros, y aquí es cuando plataforma se convierte en el ecosistema. Cualquiera puede intentar subir apps a la App Store, sólo tiene que pagar un coste de licencia. Después es Apple quien revisa si esa app puede o no estar publicada, según unos criterios que ellos mismos han decidido. Además, el ecosistema es virtuoso, ofrece más valor que la mera conexión con el usuario: ya que permite a los terceros hacer modelos de negocio. La App Store ofrece diferentes formas de obtener ingresos a los desarrolladores de apps (pago por descarga, compras dentro de la app, suscripciones…), de los que por cierto Apple se queda con un porcentaje.

Finalmente, para que los usuarios encuentren las apps, es Apple quién determina una serie de categorías y listados, permite que se valoren las apps, y fija unas reglas sobre etiquetas y descripciones para optimizar el uso del buscador. Lo que por cierto da lugar a una nueva disciplina de conocimiento, que se llama ASO (App Store Optimization) que es el equivalente al SEO pero en la tienda de apps.

Poco después, en Octubre de 2008, Google lanzó su propio ecosistema de plataforma para dispositivos Android. El modelo de plataforma de las tiendas de apps para smartphone es uno de los casos de éxito de referencia de negocio digital innovador. Según Sensor Tower, se estima un volumen de negocio de 58,6 mil millones de dólares en 2017, y un crecimiento del 35% respecto a 2016.

Ingresos app stores

¿Por qué ganar millones cuando podemos ganar miles de millones?

 

Las plataformas de Apple y Google tienen algunas diferencias. Una es que en Google no hay un fabricante de terminales exclusivos. Otra de las diferencias es la capacidad que tienen los fabricantes de saltarse la plataforma para desplegar apps. En Apple no se puede uno saltar el store para instalar una app, salvo que el usuario haga jailbreak. En Google sí. Por eso los del Fortnite confirmaron que no van a darle a Google el 30% de sus ingresos, y la versión para Android se descarga directamente de la web de Epic. A cambio Google dijo que el instalador del juego tiene una vulnerabilidad crítica.

Bueno, pues en el caso de los Asistentes Virtuales de Voz es equivalente. Cada proveedor está intentando a su manera crear un nuevo ecosistema de plataforma. Así por ejemplo, Apple lanzó los Homepod, en los que se puede integrar a Siri y sólo Siri siguiendo su premisa de ecosistema cerrado. En cambio Google, con su política de llegar al máximo número posible de usuarios, tiene sus propio catálogo Google Home para integrar su Google Assistant, pero hay marcas como Panasonic, LG o incluso Bang & Olufsen que han lanzado al mercado (o lo harán próximamente) sus propios Smart Speakers. Amazon empezó por el mismo camino: ellos venden la gama de dispositivos Echo pero hay productos de terceros que integran Alexa, como por ejemplo el de Sonos.

TRES SON MULTITUD

Lo cierto es que los usuarios (consumidores) estamos ahora mismo expuestos a varias formas de Asistentes Virtuales de Voz:

  • el del sistema operativo del smartphone. Los teléfonos iOS tienen a Siri, y los Android tienen Google Assistant (algunos preinstalados, todos lo tienen disponible en Google Play)
  • opcionalmente, el del fabricante del smartphone, que puede convivir en el mismo dispositivo. Samsung ha creado Bixby, Xiaomi Xiao Ai, etc.
  • los Smart Speakers de fabricante, como Google Home, Amazon Echo, Xiaomi Mi Smart…
  • dispositivos de terceros, no sólo Smart Speakers o barras de sonido, estamos hablando de que Android Auto integra el Google Assistant, y Apple CarPlay integra Siri
  • incluso los del sistema operativo del ordenador, pensad en los millones de ordenadores con Windows que incluyen a Cortana de Microsoft

Con tantas alternativas ahora mismo encima de la mesa, podemos decir que nos encontramos en una fase exploratoria. Primero, porque estamos en el punto de adopción de la innovación. Es decir, puede que mi teléfono tenga a Bixby y a Google Assistant, o que mi portátil traiga a Cortana. Otra cosa es que lo use. En el punto de adopción de la innovación lo que debe producirse es el establecimiento de una base relevante de usuarios, a partir de casos de uso que fomenten la recurrencia (más allá de pedirle a Siri que te cuente un chiste).

Esta adopción inicial de usuarios parece que está siendo liderada por las nuevas generaciones, principalmente por los nacidos entre 1981 y el año 2000 (sí, otra vez los millennials)

Millenials

Los Millenials tirando del carro de los Asistentes Virtuales

En el caso de la adopción del uso de Asistentes virtuales basados en Voz y la consolidación de sus modelos de plataforma, la hipótesis que alguien debería querer validar es si los consumidores perciben o no valor en su uso, y hay algunos datos que parecen apuntar que sí. Veamos.

En el caso de Apple, anunció en Enero de 2018 que Siri está activo en más de 500 millones de dispositivos al mes, si bien la cifra de “dispositivos” activos en esa fecha era de 1.300 millones. En la conferencia de desarrolladores WWDC de Junio de 2018 reveló que Siri responde 10.000 millones de consultas al mes. Por su parte, Google Assistant está también en 500 millones de dispositivos, según se anunció en el I/O 2018, y Samsung confirmó que Bixby tenía 10 millones de usuarios activos en Octubre de 2017.

La impresión es por tanto que los Smart Speakers dispararán el uso de los Asistentes Virtuales de Voz, sobre todo por la privacidad y la intimidad de uso que puede hacerse en el hogar. Sin que tus compañeros de trabajo, o desconocidos que pasan por la calle te miren con cara de “este tío es gilipollas”.

Contextos

¿En qué contextos se usan los asistentes virtuales de voz?

Amazon lanzó el Echo para hablar con Alexa en Noviembre de 2014 y por tanto no había muchas más alternativas; sin embargo, hoy tenemos Google Home, y total, si llevo a mi Google Asistant en el teléfono, lo normal es que me lo ponga en casa. Es de esperar que las cuotas de uso de Asistentes Virtual de Voz se vayan equiparando a las cuotas de uso de smartphone (lo que a su vez está ligado muchas veces a la región geográfica / país).

En el mercado ya se está viendo una redistribución de los usuarios entre diferentes alternativas, como muestran los datos de ventas en los últimos 18 meses.

Fragmentación

Framentación de las plataformas

Sin embargo, en el medio-largo plazo, los usuarios tenderá a elegir el Asistente Virtual que les transmita confianza, y para mí esa es la clave que determinará qué plataformas sobrevivien. Porque crear estas plataformas no está al alcance de cualquiera.

Efectivamente, las inversiones en crear los Asistentes Virtuales de Voz han sido enormes y vienen desde mucho tiempo atrás. Por ejemplo, Microsoft comenzó el desarrollo de Cortana en el año 2009, y se presentó en sociedad en Abril de 2013. Siri nació como una spin-off del Stanford Research Institute, que había levantado 24 millones de dólares para crear el asistente virtual del mismo nombre. Se publicó como app en 2010 y Apple la adquirió dos meses más tarde, por una cifra que no he conseguido encontrar, pero que ronda los 200 millones. Amazon empezó el desarrollo de Echo en 2010.

Recordemos que el Asistente no es el objetivo que persiguen estas empresas; lo que se busca es el modelo de ecosistema de plataforma, y para que sea virtuoso no basta con el producto: hay que tener masa crítica de usuarios, y terceros que publiquen en la plataforma.

¿POR QUÉ TRIUNFA UNA PLATAFORMA?

Como todos sabemos lo bien que funcionan App Store y Google Play, los grandes players están ahora mismo intentando consolidar las suyas. Para ello es necesario que le resulten atractivas a sus usuarios, y eso se consigue a través de la utilidad. O para ser más precisos, de la capacidad de terceros (empresas o desarrolladores) para publicar servicios útiles en la plataforma.

¿Qué se publica en la plataforma de Asistentes Virtuales de Voz? Pues capacidades, osea, cosas que el Asistente Virtual sabe hacer, y que ofrece al usuario (consumidor). En el ecosistema de Amazon se llaman skills, en el de Google se llaman actions, etc. PCMag identificó en Enero de 2018 que había 1.830 acciones de Google publicadas, mientras que Alexa tenía la friolera de 26.000 Se lo que estáis pensando, si publico un skill, ¿cómo va alguien a descubrirlo? ¿Recordáis la reflexión sobre el ASO al inicio de este post? Lo retomaremos más adelante.

Idealmente, cuantos más proveedores hayan subiendo y creando capacidades para el Asistente, más cosas será capaz de hacer, y por tanto más valor aportará al usuario, más usuarios habrá y más relevante será esa plataforma. Y por desgracia, otras plataformas terminarán por volverse irrelevantes y desaparecer. Igual que desaparecieron Nokia, Blackberry o los smartphones basados en Windows.

¿Cuáles son los criterios que determinarán la adopción de plataformas de Asistentes Virtuales? Quizá no por este orden, pero yo diría sin duda que depende de la utilidad, de la omnicanalidad, de la fiabilidad, de la privacidad y de la transparencia. Veamos uno a uno.

Criterio de Utilidad

Lo primero que alguien necesita de un producto o servicio es que le resulte útil. En el estado actual de la cuestión, donde se está empezando a construir la propuesta de valor, parece que hay un sesgo hacia el canal por el que se usa el asistente, y su contexto. En el smartphone tenemos casos de uso muy dirigidos al aquí y ahora (busca esto, guarda info, llama a un sitio…), mientras que en casa (a través de los speakers) hay muchas features de información y productividad (que el asistente haga cosas por mí mientras yo hago otras, como cocinar), interacción con la domótica (enceder luces, programar termostatos…) o con elementos multimedia (tema listas de audio, poner el Netfilx, etc). Desde mi punto de vista, una vez pasado el efecto de la novedad y el trolleo al asistente, cuanta más completa sea la oferta de una plataforma, mayor será la fidelidad del usuario.

Uso

¿Para que se usan los asistentes de voz?

Criterio de Omnicanalidad

Relacionado con lo anterior, cuántos más canales existan para interactuar con la misma plataforma, y por tanto, mayor amplitud de contextos de uso, mayor será la adherencia del usuario. No he encontrado evidencias que demuestren que sea relevante en términos de mercado el número de consumidores que combinan varias plataformas excluyentes; el consumidor medio no busca cosas en Google y cosas en Bing, ni tiene un iPhone para unas cosas y un Android para otras.

Otra cosa diferentes es el uso de plataformas complementarias. Por ejemplo, se puede comprar en Amazon o en AliExpress siguiendo un criterio de calidad / precio. Otro ejemplo es el del carsharing; los más de 460.000 usuarios que hay en Madrid según datos de las propias empresas no son “únicos”, usan varias plataformas siguiendo el criterio de disponibilidad. Lo normal es que una vez que alguien se da de alta en car2go, emov y Zity se dará de alta en WiBLE, porque lo que espera es tener cuantas más opciones posibles para ampliar su movilidad urbana.

Al igual que Android e iOS son plataformas excluyentes (o estás en una o estás en otra, y te quedas en la que elijas), mi proceso de pensamiento crítico me lleva a pensar que las plataformas de voz también acabarán por ser excluyentes.

Quizá por eso, Google Home llegó por sorpresa a España en Junio, ante los enigmáticos anuncios que había estado haciendo Amazon sobre la disponibilidad de Echo (los rumores apuntaban al Prime Day de 2018). Si ya has comprado un Home, ¿para qué comprar un Echo? Bueno, quizá el motivo sea el tema de las compras por internet, que me parece la feature más diferencial. Quizá ahí Amazon Echo lleva una cieta ventaja. Hoy en día no puedes comprar en Amazon desde Google Home (sí es posible hacerlo en Google Express)

¿Será ese uno de los casos de uso que inclinarán la balanza? El escenario más probable sea que aquellos que compren un Amazon Echo de ciento y pico euros no comprarán otro Google Home para tener los dos en casa; aunque sí puedan tener Siri o Google Assitant en su smartphone. Igualmente, aquellos que compren un Google Home descartarán la opción del Echo.

Criterio de Fiabilidad

Bien, yo creo que todos más o menos hemos pasado por una de las peores experiencias de uso del mundo, que es hablar con un IVR (Interactive Voice Response) que no te entiende. Y eso que el reconocimiento de voz es una tecnología que además de seguir viva (se sigue metiendo dinero para investigar y mejorar) empezó a desarrollarse con el proyecto “Audrey” de Bell Labs en 1952. Audrey era capaz de reconocer con un 90% de precisión un dígito si lo decía un usuario en concreto (concretamente su creador). 70 años después no hemos perdido la frustración de hablar con un sistema que no te entiende. Es una experiencia de uso demoledora para el cliente, y por tanto, para su visión de la empresa a la que se dirige.

 

Esto, que a priori es algo que sabemos que depende de la madurez tecnológica, y que por tanto se acaba por conseguir con el paso del tiempo (y metiendo pasta), es una barrera de entrada brutal para la consecución de usuarios. Cuanto más tarde un player en lanzar su plataforma, más difícil le resultará conseguir masa crítica; pero lanzar una plataforma de Voz que no reconoce las intenciones del usuario, hará que sea rápidamente descartada (y por tanto, no tenida en cuenta cuando evolucione hasta su nivel de madurez)

Precisión

La precisión del entendimiento llega a la cuota del umbral humano

Criterio de Privacidad

No tanto porque responda a una necesidad real de los usuarios, actualmente es una cuestión política y regulatoria. Pero la obligada aplicación del GDPR en Europa el 25 de Mayo de 2018 ha puesto de manifiesto la dificultad de las empresas en adaptarse a unas directivas, que se publicaron y aprobaron en 2016.

Aún así, pese a los escándalos sobre venta de datos y manipulación de la opinión que ha puesto de manifiesto el caso de Cambridge Analítica en Facebook, la plataforma pierde usuarios más por el hartazgo y la falta de valor para las nuevas generaciones que por la sensación de exposición de sus usuarios. La realidad es que el usuario medio no valora su privacidad y está dispuesto a ceder información personal a cambio de funcionalidad.

Criterio de Transparencia

Esta es una de las claves de los sites que se basan en algoritmos de recomendación, como los que Facebook, Twitter o Instagram usan para configurar tu timeline, o los que usan Google o Bing para mostrar resultados, o Amazon para ordenar las búsquedas.

En el caso del buscador de Google, queda perfectamente claro qué es un resultado “promocionado” (es decir, que alguien ha pagado por ponerlo ahí) y qué resultado proviene del algoritmo (que por cierto, la gente no sabe cómo funciona, pero le vale y lo da por bueno)

Cuando un Asistente Virtual empiece a recomendarnos o a interactuar con los productos y servicios de un tercero, como clientes querremos saber qué criterio ha elegido para usarlo / elegirlo. Por ejemplo, cuando digas a Google Home que te ponga algo de rock, ¿cómo elegirá la banda? ¿dependerá de que alguien esté promocionando su nuevo disco? ¿o su nueva gira? Cuando le preguntes a tu Siri qué sitios hay cerca para cenar, ¿cuál te dirá primero? ¿el que más pague? ¿el que tenga mejores recomendaciones? ¿Dónde? ¿En Goole Maps? ¿En el Tenedor? ¿Por qué no en Trip Advisor?

Se supone que aquí entra en juego la personalización y la inteligencia predictiva, que es algo de lo que llevamos oyendo hablar ya años, pero que parece que sigue siendo una tendencia. Cuanto más sepa de ti el algoritmo, más fácil es que pueda recomendarte algo. Y cuanto más sepa de tus amigos y de la gente como tú, más posibilidades de acertar.

Y aquí es donde entran en juego las empresas de productos y servicios, en general todos los que necesiten llegar al consumidor. Lo que muchos llaman así por resumir, las “marcas”.

¿Y ESTO A MÍ QUÉ MÁS ME DA?

¿Cómo les impacta a las marcas que aparezcan estas nuevas plataformas? Podemos hacer una equivalencia a cómo les ha impactado por ejemplo la aparición de las plataformas de apps para móvil. El pensamiento crítico nos dice que usar el pasado para predecir cómo va a ser el futuro es un sesgo. Eso no quita, sin embargo, que es importante entender qué pasó para aprender, y poder prepararse para lo que pueda pasar.

“Fase de negación”

Cuando salió el iPhone y meses más tarde la App Store, muchas empresas optaron por esperar a ver qué pasaba con este nuevo dispositivo y el ecosistema de las apps. Por aquél entonces, Apple sólo era la empresa que hacia los MacBook, y aquello no era tan masivo como ahora. Los reyes del mercado de la movilidad eran Nokia y Blackberry, y esto del iOS nadie sabe muy bien cómo va, y que si las operadoras no tienen tarifas de datos, etc.

Total, vamos a esperar a ver qué pasa. Resultado: cuando se quisieron meter llegaron tarde, el espacio que querían estaba ocupado o saturado, y la inversión para entrar y conseguir relevancia en el ecosistema fue mayor que la de su competencia.

Creo que esta fue una lección importante, y por suerte cada más empresas tienen departamentos de innovación que hacen exploración (tecnológica y de negocio) para que esto no les vuelva a pasar.

“La Urgencia por la Presencia”

Recuerdo que allá por 2010 o así había una mantra que se repetía en cualquier congreso digital. “Hay que estar en el smartphone de los consumidores”. Los gurús de la cosa hablaban de que había que conseguir a toda costa colocar el logo de una marca en alguna de las pantallas del teléfono de los clientes. Cuanto más cerca de la home, mejor. Que esto era un objetivo en sí mismo. Para mí este fue el segundo error. Pasar del “no hago caso a esto” a “tengo que estar pero no se para qué”. Porque estar, había que estar, y entonces las grandes empresas se pusieron a gastar dinero en hacer apps sólo para que alguien se las descargase.

Problema, su propósito de “estar” no le interesa a los usuarios. Si lo recordáis, vivimos un boom de apps que no valían para nada, que todavía seguimos arrastrando. Por lo general, siguiendo recomendaciones de agencias que no habían entendido que el negocio de la utilidad no es el negocio de la reputación. Después de gastarse la pasta en hacer una app que no valía para nada, había que gastarse en la pasta en promoverla y conseguir que la gente la descargase. Y después venía gastarse la pasta en conseguir que la gente la mantuviese viva. Y por último, justificar el retorno de la inversión en términos tangibles, de negocio. Algo imposible, porque la app no servía para nada. Resultado: los App Stores correspondientes llenos de apps que nadie descarga, empresas lanzando propuestas de valor que no interesaban a su público, y gente volviéndose loca para que sus apps sean relevantes.

Número de apps

No hay suficientes apps, haced más

“La búsqueda del Valor”

Los datos de uso de apps más recientes dice que el 36% de los usuarios no pasa de la primera sesión de uso de una app si no tiene notificaciones push. Con los rankings de descargas y sobre todo, el uso de internet desde el móvil terminaron por definir un panorama poco alentador para la “presencia” de marcas en los terminales del usuario. El usuario medio donde más tiempo pasa es en las apps que más valor le aportan, por lo general, las de hacer tonterías sociales.

Retención

Lo que cuesta retener a los usuarios

Uso

Pregúntale: ¿a qué dedica el tiempo libre?

 

En el punto en el que estamos, diría que todas las empresas saben que construir una app es fácil, lo complicado es conseguir que la gente la descubra, se la baje y la utilice. Por eso creo que cada vez hay más apps para clientes, y menos apps para captar clientes. Es decir, más apps que ofrecen un nuevo modelo de relación o de acceder a los servicios de alguien que conoce los productos y servicios de una marca, y menos que se hacen con la esperanza de captar nuevos usuarios.

Considerar un smartphone (y por tanto, su ecosistema de plataforma) un Canal es algo bastante común, y por eso cada vez más empresas tienen departamentos de Canales Digitales. Donde se asume que hay un medio de comunicación (o de diálogo, o de operación, o de engagement, o como lo que queráis llamar) entre un producto / servicio y sus consumidores / usuarios, con unas reglas, propósito y particularidades específicas a ese canal.

Hay alguna forma de llevar estas lecciones al modelo de plataforma de Asistentes Virtuales de Voz? ¿qué aprendizaje deberíamos aplicar?

5 CLAVES PARA ENTRAR EN PLATAFORMAS DE VOZ

Pues toda esta reflexión me sirve para presentar a las marcas / empresas de productos y servicios una recomendación sobre cómo entrar en Plataformas de Voz:

  1. Reforzar el vínculo con el cliente. Uno de los principales objetivos de los Asistentes Virtuales de Voz es convertirse en intermediario entre el cliente / consumidor y las empresas que ofrecen productos y servicios. Y no hacer de intermediario exclusivamente como “canal”, sino que lo hace teniendo en cuenta datos que permiten su perfilado. Igual que Google sabe por dónde navegas o Amazon lo que ves y lo que compras. De esta manera, el Asistente termina por convertirse en un prescriptor, que puede por tanto filtrar qué productos y servicios ofrece o recomienda. Es importante que los consumidores (tanto potenciales como actuales) se mantengan vinculados a la marca, para que el Asistente Virtual tenga en cuenta este vínculo en sus relaciones. Creo que este es uno de los principales objetivos de los equipos de marketing: aprender a relacionarse con los usuarios a través del Asistente, para que el asistente detecte y cualifique esta relación.
  2. Crear una identidad propia. Hoy sabemos cómo transmitir la identidad de nuestra marca en canales digitales. Un sitio web, una landing, una app, incluso una cuenta de Facebook o Snapchat, transmiten una serie de conceptos, valores y principios. De momento, Siri, Google Assistant, etc, tienen su propia voz, y su propia identidad. En una primera etapa, la voz de una empresa / marca es la del tercero; pero la forma en que se generan los mensajes de la respuesta, o cómo se construyen las preguntas que ayudan a clasificar la intención del usuario, puede desarrollarse en aspectos como cercanía, tono, ironía, etc. Puede que Adidas y Nike, o Coca-Cola y Pepsi hablen con la misma voz, pero tendrán que expresarse de forma distinta. Esta es ya una forma de crear la identidad de esa marca. Además, las plataformas están ampliando el abanico de voces que pueden emplearse, no sólo por los usuarios, sino por los propios desarrolladores, como en el caso de Amazon Polly. Eso quiere decir dos cosas: primero, que como marca podemos elegir entre un catálogo de voces cómo queremos que suene la nuestra. Eso ya es otra decisión de identidad. Segundo, que lo normal sería que por el módico precio y siguiendo una serie de reglas, permitan a terceros incorporar nuevas voces.
  3. Trabajar el posicionamiento en las plataformas. Gracias a Google se inventó el concepto de SEO y gracias a Apple el de ASO. Conseguir aparecer en los resultados de los buscadores es un arte, y además, requiere un trabajo constante de adaptación conforme cambian los algoritmos. En este caso será necesario hacer un proceso equivalente para entender cómo funcionan los skills / actions / etc. de cada plataforma, y los algoritmos que siguen para lanzar o no los servicios y acciones equivalentes. Este es un proceso que debe hacerse combinando equipos de tecnología / innovación y equipos de datos.
  4. Lograr la valoración positiva. Dado que tanto Alexa como Google Assistant por ejemplo permiten clasificar con “estrellas” los skills y actions publicados. El criterio de descubrimiento de utilidad basado en la valoración de terceros es uno de los más relevantes en el proceso de exploración de un market. Sabemos que el 88% de las personas confían en las reviews como si fueran recomendaciones personales, y que el 90% de las personas utilizan las reviews en su proceso de compra.
  5. Conseguir llevar una experiencia cross a varias plataformas. Ahora mismo hay una eclosión de plataformas, pero como comentaba anteriormente, es posible que se produzca una importante especialización o polarización de las mismas. A priori es difícil saber cuál elegir, aunque todo hace pensar que Google tendrá la mayor base de usuarios, o que Apple tendrá los usuarios “más valiosos”. Sin embargo, ¿qué pasará con las plataformas Chinas? ¿Será Samsung un player relevante? Mi recomendación es construir los servicios o canales de interacción con los asistentes en modo proxy, de manera que exista una solución común y homogénea, donde sólo cambie el mecanismo de publicación en un market.

Como hemos visto en este post, los ecosistemas de plataformas suponen una oportunidad para las marcas, y también pueden suponer una amenaza. Cuanto más poderosas se hacen las plataformas que se colocan por delante de los consumidores, mayor es el riesgo de prevalencia de la plataforma sobre la marca. Cuanto mayor notoriedad consigan sus competidores, más difícil será recuperar el terreno.

Previsiones

Previsiones de ventas a 2022

Considerando las previsiones de crecimiento, es fácil pensar que las plataformas de asistentes virtuales basados en voz pueden generar modelos de negocio muy importantes para marcas y desarrolladores. También puede servir para mejorar los ratios de adquisición o retención de clientes.

Espero que con los datos que he compartido en esta reflexión, consideréis como yo que este es un campo mucho más relevante para invertir a día de hoy que el blockchain, por ejemplo. El reto por delante es descubrir cuál es la propuesta de valor que llevar al usuario en este nuevo Canal. Tendría que escribir otro post para explicar cómo implementar programas de exploración de la innovación tecnológica aplicando procesos de user research, diseño de modelos de negocio digitales, propuesta de valor centrada en la persona, construcción de prototipos mínimos viables, y validación de hipótesis basada en métricas

Pero ya sabéis que últimamente estoy como George R.R. Martin: un poco más gordo, con más barbas, con facilidad para irme por las ramas, y tendencia a no encontrar tiempo para escribir.

Casi lo mejor es que me llames, y acabamos antes.

Cómo crear una Proto-Persona

Este artículo es un adelanto de Sngular Sales Connect, una metodología que sirve para trasladar la estrategia, capacidades y propuesta valor diferencial de una organización a su equipo de desarrollo de negocio y fuerza de ventas

Sales Connect es un proceso que aplica, en una determinada secuencia y en un escenario concreto, ciertas dinámicas de Diseño Centrado en la Persona, que se trabajan por equipos.  Se basa por tanto en el learn by doing, en la compartición y el intercambio, y en el trabajo en equipo. 


 

Dinámica 1 ¿Quién es el Cliente?

Aunque cada persona es única y tiene una situación y un contexto diferente, es cierto que en el mundo de los negocios resulta habitual que aquellos que están en un determinado rol en un mismo tipo de empresa, compartan ciertas responsabilidades, objetivos y necesidades.

Parte del trabajo de los profesionales de Negocio y Venta es conocer a la persona para la que trabajan, y eso se consigue a través de las relaciones. El modelo de la Venta Efectiva está centrado en la persona: al igual que hay Human Centered Design, podríamos decir que hay Human Centered Sales. Estableciendo el paralelismo entonces, si en el diseño centrado en la persona el primer paso es hacer el research de la persona para la que diseñamos; en la venta centrada en la persona lo primero que hay que saber es quién es la persona que tiene una necesidad. Por eso el proceso empieza con la dinámica de Persona. Una Persona es una definición ideal, fiable y realista del arquetipo del ser humano para el que se hace un ejercicio de diseño.

Proto-Personas

Idealmente, el punto de partida debe ser el research que se haya hecho desde las áreas de Marketing sobre el cliente. Es de suponer, que está información se recopila de manera habitual y está disponible para los equipos de Negocio y Ventas.

Existen varios tipos de Personas, según la profundidad del ejercicio y su aplicación en diferentes disciplinas de diseño de productos / servicios o experiencia de usuario. En el ámbito de la metodología Sales Connect (donde el tiempo es acotado y los equipos no están formados por profesionales del research), es suficiente con hacer la dinámica más sencilla, que es la de Proto-Persona. Una Proto-Persona es una versión simplificada de Persona, puesto que se basa en las creencias asumidas por el equipo de diseño, en lugar de en los datos que provienen del research.

Al crear una Proto-Persona se definen:

  • Aspectos demográficos y sociológicos. En este punto planteamos respuestas a preguntas tipo ¿Cómo se llama?, ¿Cuántos años tiene?, ¿Qué ha estudiado? ¿Tiene estudios de post-grado?, ¿Ha vivido en otros países?, ¿Está casado/a? ¿Tiene hijos?, ¿Dónde vive? ¿En el centro de la ciudad? ¿En una urbanización de la periferia?, ¿A qué dedica el tiempo libre? Etc.
  • Comportamientos. Para definir el comportamiento, lo ideal es partir de ejemplos concretos o situaciones reales. Si el equipo de diseño ha interactuado con el prototipo de cliente para el que se está trabajando, la observación del comportamiento es un buen punto de partida. En cualquier caso, un mecanismo interesante es hacer la técnica de los espectros. Consiste en valorar, de forma numérica o cualitativa, y siempre a ser posible no binaria, la adherencia de la persona con un determinado comportamiento relacionado con el ejercicio. Por ejemplo:
    • El aprendizaje
    • El riesgo
    • La tecnología
    • La ambición
    • La inversión
    • La experiencia en su cargo
    • La responsabilidad
    • Las relaciones con otras áreas de su empresa
    • Las relaciones con sus proveedores
    • Las relaciones con sus clientes
  • Necesidades y Objetivos. Se trata de una primera aproximación a las necesidades y objetivos de la Persona, que se trabajarán con más detalle en la dinámica del Mapa de Empatía del paso 2. En este punto basta con intentar empezar a recopilar aquellos aspectos que puedan llegar a estar relacionados con nuestros productos y servicios. La naturaleza específica del entorno en el que se está haciendo el ejercicio Sales Connect determinará cuáles son las preguntas más adecuadas. A modo de ejemplo, o para empezar el ejercicio, se puede tratar de responder a estas cuestiones:
    • ¿Qué habilidades y competencias son las que se espera que tenga en su puesto? ¿Cómo puede conseguirlas o mejorarlas?
    • ¿Qué responsabilidad y objetivos tiene? ¿Cómo espera conseguirlos? ¿Cómo sabe que los ha logrado?
    • ¿Cómo es su carrera profesional? ¿Qué debe hacer para avanzar?
    • ¿Qué procesos ha desarrollado o construido por sí misma esta persona? ¿Cuáles le vienen impuestos?
    • ¿Cuál es la parte más motivadora de su trabajo? ¿Y la más frustrante?
    • ¿Qué actividades son las que ocupan más parte de su tiempo? ¿Cuáles debería dejar de hacer?

De cualquier manera, aunque la Proto-Persona es una versión elemental con un nivel de sesgo importante, este primer paso es un buen punto de partida para el resto del proceso. Al definir a la persona para la que se trabaja (alguien real, concreto, un ser humano al que algún día habrá que llamar por teléfono o hacer una visita), el equipo construirá y concentrará sus esfuerzos sobre alguien tangible y real. Trabajar sobre personas concretas ayuda a aterrizar las soluciones y sus características durante las fases de convergencia. Por eso lo importante es que la Proto-Persona sea precisa (es decir, esté bien definida) y no tanto que sea acertada (es decir, que exista de verdad)

Proto-Persona

Proto-Persona : Ana es la CEO de una empresa Energética

 

Durante la primera dinámica, cada uno de los equipos definirá de manera conjunta cómo es la Proto-Persona del área de trabajo en la que se encuentra. Los integrantes del equipo compartirán la visión que cada uno de ellos tiene del arquetipo de cliente con el que trabajan, alcanzando un consenso común que no tiene por qué ser necesariamente ni la intersección, ni la agregación de todos los modelos. Gracias a la puesta en común de la experiencia personal de cada uno de los integrantes del equipo de diseño, se matiza el sesgo o la falta de datos objetivos del ejercicio.

House D. T. (Design Thinking)

Bien, empecemos por el principio. ¿Qué es el Design Thinking? Es una aproximación a la resolución de problemas. Ah, muy bien. ¿De qué tipo de problemas? Problemas de todo tipo. Nos pensamos que esto sólo vale para crear servicios y productos digitales, pero no. Ah, qué pasa, ¿qué antes no se podía innovar? Por supuesto que sí. ¿Entonces por qué se ha puesto de moda? Por lo mismo que las aproximaciones Lean al ciclo de vida de un producto digital, o el desarrollo ágil a la construcción de software. Porque está orientado al éxito en el mundo de la transformación digital, caracterizado por la incertidumbre, la necesidad de adaptación al cambio y la evolución tecnológica que habilita la disrupción.

Vale. ¿Y qué tiene que ver HOUSE en esto?

House Design Thinking

Manos a la obra (Imagen de Cris HE)

No se si alguna vez habéis visto esa serie. Va de un doctor insoportable que dice todas las impertinencias que se le pasan por la cabeza disfrazándolas de honestidad, pero la gente se lo consiente porque acababa por resolver los casos más difíciles del hospital. Bueno, cuando termines de leer este post podrás decir que el Design Thinking es como un capítulo de HOUSE, sólo que sin un cojo cabrón que te da bastonazos (y sin que muera gente cuando te equivocas)

No es Lupus

Gracias a House descubrimos lo que es el Lupus, ya que era una hipótesis prácticamente en todos los episodios. Bueno, para mí el DT es en cierta medida el proceso de diagnóstico diferencial que hacía el doctor House con su equipo.

Si recordáis en todos los capítulos (casos) se probaban diferentes hipótesis, ninguna era la buena, salvo la que se probaba antes del final del episodio. Cosa normal por otra parte, forma parte del estilo de este tipo de series; en CSI el sospechoso culpable es el último al que interrogan y en Mentes Criminales la chica secuestrada siempre está en la última granja que registran.

Lo primero que tienes que saber sobre DT es que es un proceso para resolver problemas de forma iterativa, lo que significa que después de unas actividades más o menos descritas y consensuadas como corpus del proceso, se llega a una hipótesis. Y en la propia naturaleza del proceso se encuentra materializar esa hipótesis de una forma que permita ponerla a prueba rápidamente, antes de que caduque, y así obtener conclusiones que permitan el refinamiento. Y vuelta a empezar en el proceso.

Por tanto recuerda: nadie espera que soluciones un problema a la primera; ni House ni Horatio han resuelto un caso en su vida a la primera, pero se han hinchado a Emmys.

Los Síntomas no son la Enfermedad

Cuando los niños tienen fiebre, se les puede dar Dalsy para que les baje; pero sólo explorando el oído y viendo la otitis se les puede dar antibiótico, reducir la inflamación, curar y en el proceso, le bajará la fiebre. Pues esto es lo mismo. Aplicar el proceso de DT supone olvidarse de los síntomas del problema; e invertir tiempo en conocer y comprender sus causas, en lugar de paliar sus síntomas.

House Design Thinking

Abre tu mente, Quaid (Imagen de Peter Pham)

Una de las diferencias que aporta el Pensamiento de Diseño a otras metodologías de innovación es que las primeras etapas del proceso, el research se centra en las personas y sus propósitos, para detectar sus pain points o necesidades no detectadas. Es quizá la importancia que tiene la observación de la persona y sus problemas lo que diferencia este proceso, de otros en los que o bien el centro de la innovación es un proceso que se busca mejorar (por lo general para eficientarlo o desintermediarlo) o en los que se trabaja sobre grupos de clientes a partir de agregados estadísticos (impersonales porque se sustentan en la fuerza del número)

Todo el Mundo Miente

Hemos visto que una de las características principales de DT es que se busca el origen del problema en la experiencia / vivencia de la persona (usuario, cliente, empleado, recurso… cuanto antes olvides esas palabras y vuelvas a usar la palabra “persona”, mejor) Por eso,  una de las formas de referirse o definir DT es Human Centered Design. Podría traducirse como Diseño Centrado en la Persona, a mí al menos me gusta más, porque Diseño Centrado en el Humano suena un poco ridículo (no va a ser Diseño Centrado en el Wookie)

Precisamente, una de las frases recurrentes en los capítulos de HOUSE es que todo el mundo miente. El paciente miente. Y parte del trabajo del episodio era descubrir que el niño lleva sordo desde los 7 años pero no lo quería reconocer, que el padre oye voces, o la madre se mete unos tiros cuando nadie mira. A veces los médicos tenían incluso que colarse en casa del paciente para descubrir que tenía moho en el cabecero de la cama, etc.

En general, sabemos menos de nuestros clientes de lo que nos gusta reconocer. Por eso es tan importante para mí el pensamiento crítico, la habilidad de sacar conclusiones a partir de la objetividad evitando el sesgo o el prejuicio. Cada vez que alguien dice “es que los clientes no quieren (pon aquí lo que sea)” deberíamos preguntarle en qué datos se sustenta esa afirmación. Y si alguien dice “mi madre no usaría (pon aquí lo que sea)” hay que invitarle amablemente a dejar el equipo.

El Equipo

Aunque no lo parezca, House trabaja con un equipo de doctores que se involucran tanto en el proceso de descubrimiento del paciente, como de diagnóstico de la enfermedad; y además se reparten los papeles durante la parte de aplicar el tratamiento. Y esto es así porque cada miembro del equipo aporta desde su propia especialidad y experiencia.

De la misma forma, otra de las características del proceso de DT es la creación de equipos multidisciplinares e interdepartamentales. De esta manera, se comparte a lo largo de la organización no sólo la visión del cliente y su necesidad (¿habéis conocido a alguien de Compras a quién le importe el cliente final?) sino la resolución del problema a través de la creación de un producto o servicio. Además, se rompen silos de información y estructuras monolíticas… vamos, todo ventajas.

Deja al Doctor, que sabe lo que hace

En muchos episodios los pacientes cuestionan el conocimiento o capacidad de las personas que les están atendiendo; bueno, en episodios y en la vida real. En general y por sobre-simplificar, un doctor adquiere durante la carrera un conocimiento general de muchos temas y luego se especializa en un área concreta en la que se desarrolla profesionalmente. En el caso de HOUSE, no es sólo la especialidad la que les lleva a entrar al Departamento de Diagnóstico Médico, sino su forma de pensar, abordar problemas y en general, apertura de miras.

House Design Thinking

Vicodin, divino tesoro (Imagen de Nancy L. Stockdale)

Podríamos decir que en el caso del DT la aproximación es equivalente. Quizá el campo de conocimiento o formación en DT no tiene la formalidad ni el reconocimiento de una carrera de Medicina, es más amplio y a la vez difuso (pese a que algunos centros de formación aspiran a erigirse en referentes). Pero igualmente, serán la especialización del profesional en competencias relacionadas con la creatividad y el diseño, junto con su forma de pensar y amplitud de miras las que le llevan a formar parte del equipo de diseño.

Como decía un poco más arriba, hay una serie de prácticas o técnicas que se asocian con el proceso de DT, aunque la verdad es que son comunes a muchas metodologías y disciplinas creativas, tanto del mundo del diseño industrial, la experiencia de usuario, el desarrollo de software o la gestión de la innovación en general. Hay también un cierto consenso es que no es tan importante la formación en el proceso general, como el dominio en el uso de las técnicas concretas que cada equipo emplee durante su proceso creativo.

A veces el Enfermo Empeora

Claro, como en HOUSE el caso tiene que durar lo que dura el episodio, en el proceso se prueban diferentes alternativas hasta dar con la causa (igual que Horatio, por mucho Horatio que sea, interroga y acosa policialmente a siete antes de trincar al malo) (no como Colombo, que siempre sabía quién era el asesino desde el principio, pero ese es otro post) Durante ese proceso iterativo, House y su equipo se enfrentan al fracaso, recogen nuevas hipótesis y vuelven a empezar.

Por eso también podríamos decir que el proceso de DT requiere una predisposición mental al proceso creativo, un orden para dar con la solución, y una importante tolerancia a la frustración para ser capaz de aprender y volver a empezar.

Quizá ese es el motivo por el que en muchas organizaciones la entrada en este proceso se hace a través de pequeños experimentos (como la gaseosa)

House es Hugh Laurie

Por último, no olvidemos que HOUSE es una ficción. Una ficción que además tiene como nombre el del protagonista. Hay una serie de 8 temporadas con su nombre porque House es el dueño absoluto e indiscutible de la resolución del caso, muchas de las veces por una genial ocurrencia de última hora (durante los últimos 10 minutos del capítulo, en el bloque que sigue a la última pausa para los anuncios).  

¿Y el equipo? Los del equipo están ahí como actores secundarios, para aportar equilibrio a la trama o para dinamizar la narración.

Bien, quizá esta sea otra de las lecciones a aprender de la serie. No existe la magia. No existe House. House en realidad es un actor inglés que se llama Hugh Laurie y acabó odiando su personaje y padeciendo secuelas físicas.

No puedes confiar en la ocurrencia genial de última hora. Sólo el Chamán te dirá que el éxito en el proceso de innovación depende del Chamán. En realidad, el éxito de proceso está en manos del equipo.

Manual del Saboteador Corporativo

El 17 de Enero de 1944, la Oficina de Servicios Estratégicos de los Estados Unidos (una organización encargada de las tareas de espionaje y comando durante la Segunda Guerra Mundial, y precursora de lo que hoy en día es la CIA) lanzó el denominado “Manual de Bolsillo del Saboteador“. Este documento contenía instrucciones precisas de pequeños sabotajes cotidianos, al alcance de la mano de cualquier quintacolumnista que quisiera hacer su parte por la victoria de los Aliados tras las líneas enemigas.

saboteador

¿Cuál de estos trabajadores de la Krupp no enroscaba las espoletas de los proyectiles del 88? (Imagen de Homini:)

Publicado hace más de 70 años, el “Manual de Bolsillo del Saboteador” fue desclasificado para nuestro disfrute en el año 2012, y a día de hoy es una joya que sigue plenamente vigente y en uso. Querido lector: tu organización está condenada. Competidores, agentes de gobiernos extranjeros, espías, ácratas anti-sistema, miembros de la secta y amantes del caos infestan tu empresa. ¿Quieres exponer y detectar a los saboteadores que interrumpen tu camino hacia el éxito? ¿O por el contrario, quieres recuperar la alegría de vivir convirtiendo en un infierno la vida de tus compañeros? En cualquiera de los dos casos, sólo tienes que tener presentes los consejos de esta pequeña guía.

Cómo sabotear una Reunión de Trabajo

El mundo laboral está lleno de reuniones. Por alguna razón un pequeño porcentaje de ellas todavía son efectivas, y eso no se puede consentir.

  1. Insiste en que se sigan los canales de comunicación establecidos y los cauces oficiales en la toma de decisiones. No permitas que nadie aproveche resquicios o atajos para que se alcance una decisión ejecutiva.
  2. Haz discursos. A la gente le gusta escucharte. Tienes mucho que compartir. Ilustra tus argumentos con anécdotas, lo más irrelevante posibles. No pierdas la ocasión de hacer pararelismos entre tu vida personal o la de tu cuñao y el asunto de la reunión. Resalta en cualquier caso cómo aplicaste los valores corporativos a aquella situación, aunque fuese la paella del domingo.
  3. Usa el comodín del comité siempre que una situación de duda o incertidumbre pueda requerir un estudio adicional por parte de una instancia jerárquica superior. Si es posible, propón la creación de un nuevo comité. Bajo ningún concepto permitas que se cree un comité con menos de 5 miembros, siendo 7 un número más que suficiente para que las líneas de comunicación lo saturen y lo vuelvan ineficaz.
  4. Abre asuntos de debate fuera del orden del día, y asegúrate que sean irrelevantes para los objetivos de la reunión.
  5. Puntualiza y exige precisión en el uso de palabras comunes, aunque no den lugar a ambigüedad. Por ejemplo, no permitas que alguien se refiera a un “programador” sin que se detalle su área de especialidad tecnológica, nivel, antigüedad en el puesto o estatura.
  6. Reabre decisiones que se hubieran tomado en reuniones previas, especialmente si las personas que tomaron parte en dicha reunión no están presentes. Intenta que se revisen esas decisiones aportando nuevos datos que no se hubieran tenido en cuenta. Invéntate esos nuevos datos, usando fuentes difusas con visos de autoridad. Por ejemplo, “la gente ya no compra con el móvil, lo dicen los estudios de ComScore”
  7. Aboga por la cautela y la prudencia. Muéstrate razonable, y pide a tus compañeros que también lo sean. Evita que se tomen decisiones precipitadas que puedan dar lugar a desastrosos resultados. Ante la duda, revisa el punto 3.
  8. Reclama el respeto de ámbitos de decisión. Si pese a haber desplegado con éxito las anteriores 7 técnicas de sabotaje, la reunión está a punto de terminar con una decisión consensuada, muestra tu preocupación sobre si dicha decisión trasciende el ámbito de autoridad del grupo. Enumera aquellos aspectos que te hacen pensar que o bien la decisión corresponde a otras instancias, o está en contra de otros acuerdos alcanzados previamente.
  9. Dinamita los resultados. Si todo lo demás falla, sal de la reunión y comenta con aquellas personas que no hayan asistido, las decisiones que se han tomado en contra de su criterio. Resalta tu descontento con que se les haya ninguneado.
burocracia

La función pública oculta un auténico nido de saboteadores (Imagen de Pedro Domingo)

Manager de Día, Saboteador de Noche

Tener la responsabilidad sobre los objetivos y el trabajo de un grupo de personas es el sueño del saboteador profesional. La posición de Manager es el equivalente al Nirvana, uno de los puestos que te permitirá desarrollar las mejores y más divertidas técnicas de sabotaje empresarial. Acaba con la moral de tus compañeros con estos sencillos consejos:

  1. No aceptes una petición que no se te haya comunicado por escrito. En caso de que se te comunique por correo electrónico, asegúrate de que vayan en copia todas las personas en la cadena jerárquica desde el CEO hasta ti. En caso contrario, ignora el correo.
  2. Si aún así se te comunican las instrucciones por escrito, aseguráte diligentemente de haberlas entendido. Abre hilos de debate interminables solicitando aclaraciones posteriores, elevando riesgos o dudas, y a ser posible manteniendo en copia a todas las personas en la cadena jerárquica desde el CEO hasta ti. Incorpora aleatoriamente a otras personas que pudieran participar en la realización, verse afectadas por los resultados, o simplemente te apetezca incordiar.
  3. Retrasa la comunicación de órdenes e instrucciones todo lo que puedas, hasta que el plazo de su ejecución sea inviable. Aunque haya partes de la tarea que se hayan completado (por los motivos que sea siempre habrá alguien que lo consiga) como responsable haz que los resultados se entreguen tarde. Si es posible, haz las comunicaciones por canales inesperados, provocando el mayor retraso en su recepción por parte del equipo. Por ejemplo, si todo el mundo espera un email, escribe un memorando y súbelo al Basecamp (la mayor parte de la gente lo recibirá en la actualización semanal) No mandes comunicaciones en horario laboral, no vaya a ser que alguien las lea a tiempo.
  4. No solicites más trabajo hasta que se hayan acabado las tareas. Esto hará que se produzcan lapsos de tiempo de desasignación entre tareas, logrando así la ineficiencia organizativa. Si trabajas con material fungible, no pidas repuestos mientras tengas stock. Por ejemplo, espera a que se acabe el tóner para pedir otro (seguro que no lo has agitado lo suficiente)
  5. Exige para tu proyecto profesionales sobrecualificados, especialmente si son escasos en la organización y no tienen disponibilidad. No consientas que asignen mejores personas o medios a  proyectos que no sean el tuyo, y discute habitualmente sobre ello (sobre todo cuando no estén presentes los responsables de dichos proyectos). Amenaza con las posibles consecuencias en términos de sobrecoste o pérdida de calidad.
  6. Asigna antes las tareas menos importantes. Y al mismo tiempo, encarga siempre aquellas labores en el camino crítico o más prioritarias a personas que no tengan la cualificación adecuada, o se hayan mostrado abiertamente ineficientes. Especialmente si trabajan en otros centros de trabajo y no pueden coordinarse de forma directa. Procura que estas personas reciban el peor equipamiento disponible. El Eclipse arranca con 2 GB de RAM de toda la vida de Dios, y no hace falta un MacBook Pro para trabajar con el Photoshop. Cuando se lamenten de lo poco adecuado de su material, culpa a otros Managers de su falta de generosidad, o dinamita en general la equidad de la organización.
  7. Mantén un elevado nivel de exigencia en las tareas menos importantes, y permite que los elementos clave del proyecto salgan a producción con el menor control de calidad posible. Esto tiene una doble vertiente positiva: los resultados del proyecto serán lamentables, y te granjeará las simpatías de los desarrolladores más perezosos.
  8. Confunde las áreas de responsabilidad. Envía instrucciones y tareas a los equipos incorrectos, de manera que el trabajo se asigne a personas que ni lo esperen, ni tengan la cualificación necesaria. Por ejemplo, pide al equipo de experiencia de usuario que diseñe las API REST de integración.
  9. Da instrucciones incompletas e imprecisas. Deja espacio a la ambigüedad de manera que nadie tenga claro los resultados esperados. Alega estar dando “espacio para la creatividad”. Después, rechaza los resultados y solicita que se rehaga la tarea. Procura perder en esta revisión suficiente tiempo para así interrumpir la nueva asignación de esa persona.
  10. Recompensa a los peores y castiga públicamente a los mejores. Mantén una doble moral y un doble rasero. Concede recompensas, aumentos de sueldo y promociones a quien menos lo merezca, especialmente si está socavando la moral del equipo, destruyendo sus resultados y prostituyendo los valores corporativos. Y haz escarnio público de los pequeños errores que cometan las personas más productivas y comprometidas, hazlos evidentes ante la dirección y comenta en voz alta lo decepcionante que es todo.
  11. Convoca reuniones cuando más trabajo haya. Hazlo por sorpresa, sin avisar de los objetivos de la misma ni de qué tienen que hacer sus asistentes para prepararlas. Aplica sin dilación los 8 pasos del capítulo anterior.
  12. Se creativo a la hora de invitar a gente a las reuniones. Convoca a personas de otros departamentos que no tengan nada que ver con el objetivo de la misma; y olvida convocar a miembros del equipo cuya presencia sí sea relevante. Avísales cuando la reunión haya comenzado. Socava su moral diciéndoles que cuánto tiempo están dispuestos a hacer esperar al resto. En otras ocasiones, mantén fuera de la reunión a personas relevantes, e insinúa al resto que realmente su presencia no es necesaria.
  13. Aumenta exponencialmente la burocracia. Inventa nuevos procesos y súbelos al lugar más insospechado de la intranet corporativa, enterrados bajo tres niveles de enlaces. No comuniques a los implicados su descripción o sus requerimientos. Cuando alguien manifieste su desconocimiento, déjale en evidencia diciendo que “está publicado en la intranet”. Procura que en todos los estados de aprobación se involucren al menos 3 personas más de las necesarias.
  14. Se riguroso. Haz que se cumplan las normas y procesos al pie de la letra. Es la única forma de acabar con toda esta anarquía.
accidente

“Te dije que empujases, no que tirases” Los accidentes pasan cuando menos te lo esperas (Imagen de Bill Dimmick)

El Saboteador del mes

Para muchos, recibir un salario por tomar tres cafés al día, navegar por internet, actualizar el Facebook y poner a parir a sus compañeros no es suficiente. El Manual de Bolsillo del Saboteador incluye todo lo que necesitas para convertirte en otro engranaje oxidado de la maquinaria. Por el contrario, si estás pensando en tirar la toalla porque ves que tu esfuerzo no da resultado, descubre si te están boicoteando esas miserables comadrejas a las que llamas compañeros.

  1. Satura los canales de comunicación corporativa. No dejes ocasión para comentar u opinar sobre cualquier aspecto. Recuerda que tu silencio es cómplice: si no respondes no estás generando trabajo para nadie. Al contrario, cuando escribas en los canales de comunicación corporativa alguien se verá obligado a procesar tu respuesta. Nada las aguas de la sutileza y la ambigüedad.
  2. Pierde documentos y sube versiones obsoletas de los mismos. No importa el gestor documental que se utilice, siempre tienes la posibilidad de bajar una versión anterior, modificarla y subirla, destruyendo la versión actual del mismo. No es recomendable hacer esta práctica con código fuente, ya que el control de autoría de versiones es más utilizado y tus sabotajes pueden llamar la atención de compañeros colaboracionistas.
  3. Nunca pongas en copia a todos los interesados. Añade y elimina arbitrariamente a los interesados de un hilo de debate, de manera que siempre haya una persona que pierda información. Se recomienda que no sea siempre la misma persona, para no levantar sospechas. Cambia a discreción el canal por el que se realiza la comunicación, para que no haya una única herramienta donde seguirla.
  4. Practica la delegación hacia arriba. Eleva todas tus dudas y preocupaciones, y nunca asumas la responsabilidad de aquellas tareas que puedan ser clave, aduciendo su impacto y relevancia para la organización. Expón tus argumentos de manera convincente y exhaustiva. Explota la actitud paternalista de tus superiores, y deja que su productividad se venga abajo haciendo que sean ellos los que las finalicen.
  5. Abraza la rumorología y el chismorreo. Las personas necesitan cosas de las que hablar para llenar sus vacíos interiores, así que puedes hacerte importante entre tus compañeros expandiendo rumores maliciosos. Recuerda que cuanto más graves sean, mayor será tu reputación.
  6. Interrumpe tu trabajo y el del resto. Internet y los smartphones no nos proporcionan suficientes interrupciones. Hay personas que consiguen concentrarse en su trabajo, y eso es un desastre para La Causa. Existen dos argumentos clave para interrumpir con éxito a una persona: alimentar su ego y excitar su curiosidad. En el primer caso, conviértele en el Oráculo de Delfos al que acudes para pedir ayuda y consejo a la hora de acabar una tarea. En el segundo, piensa que nadie puede evitar una conversación que empieza con la frase “¿Te has enterado de…”?
  7. Pide más instrucciones. Finge que las indicaciones que has recibido no son precisas, o son difíciles de entender; y solicita todas las aclaraciones que sean necesarias en forma de disyuntivas. Alternativamente, muestra tu entusiasmo con la tarea y satura a tu responsable celebrando los pequeños avances que consigas.
  8. Quéjate frecuentemente de los medios que se te han dado y hazlos responsables de tus retrasos e ineficiencias. Recuerda de manera recurrente cómo otras empresas como Google o Apple se han hecho grandes asignando a sus trabajadores los mejores equipos disponibles en el mercado.
  9. Mantén la oscuridad y jamás te conviertas en un referente o una fuente de aprendizaje para un compañero recién llegado o de menor cualificación.
  10. Dinamita las áreas administrativas. Por lo general, las áreas de servicios comunes de una organización son centros de coste que viven permanentemente con una carga de trabajo por encima de su capacidad. Aumenta su malestar aparentando que sigues el proceso corporativo, pero falla subrepticiamente en los pequeños detalles.
tiempos modernos

Cualquier pequeño sabotaje puede ser la clave del fracaso (Imagen de dominio público de Wikimedia Commons)

¿Cómo detectar a un Saboteador?

No importa su nivel en el escalafón, un saboteador profesional puede acabar con la moral y el ambiente de cualquier organización. Una vez que cunde el desaliento en la empresa, se produce uno de los efectos más temidos: la fuga de talento. La mediocridad, la ineficiencia y los ambientes laborales nocivos suelen acabar por expulsar a las personas más brillantes.

¿Sospechas que tu empresa está siendo saboteada? Una sencilla hoja de cálculo te permitirá hacer el seguimiento de los comportamientos nocivos que encuentres entre tus compañeros. Apunta cada mes la recurrencia en las observaciones y consulta esta tabla de puntos:

  • Menos de 5. Esta persona es de tu entera confianza, está alineada con la organización y comparte sus valores. Todo el mundo tiene derecho a un mal día.
  • De 6 a 10. “El árbol que crece torcido, jamás su tronco endereza” Aunque no actúa de mala fe, alguien tiene que ayudar a esta persona antes de que sea demasiado tarde.
  • De 11 a 18. Alguien está haciendo sus pinitos en el sabotaje empresarial. Seguramente sea un empleado descontento que se está cobrando una venganza.
  • Más de 19. Se lo está tomando en serio. Está decidido a hundir la empresa, hay que tomar medidas correctivas urgentemente.
  • Más de 25. No descartes que esta persona haga espionaje industrial para tu competencia. Comprueba su historial laboral en la seguridad social, seguramente tenga una excedencia.
  • Más de 30. Enhorabuena ciudadano, has desenmascarado a un agente infiltrado de una potencia extranjera. Repórtalo a las autoridades militares para que procedan a su deportación inmediata.

(Este post fue publicado originalmente en el Blog Salmón el 11 de Junio de 2016)