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40 horas a la semana. 160 horas al mes. 1760 horas al año. Una persona que tenga la suerte de trabajar desde los 25 hasta los 65 años pasará más de 70.000 horas de su vida en una oficina. Míralo de otra manera: si el día tiene 24 horas y trabajas de 9 a 18:30, estás la tercera parte del día en una oficina. No se a vosotros, pero lo que es a mí, si voy a pasar la tercera parte del día en un sitio espero que sea un lugar agradable donde me lo pase bien. Porque si no, sinceramente, vaya asco.
Nos pensamos que lo de llamar a un bar «La Oficina» se lo inventaron Mortadelo y Filemón (Imagen de SteveInLeighton)
El otro día describí que el ambiente de trabajo en MediaNet era un «entorno joven y dinámico«, y un compañero comentó que con el paso del tiempo «cada vez te hace menos gracia leer entorno de trabajo joven». Así que he adelantado una entrada que tenía pendiente sobre los entornos de trabajo carcelarios para comentar por qué a mí me gusta trabajar en un ambiente «joven y dinámico».
No se de nadie que haya estado en el talego, pero he leído algunos libros y he visto suficientes películas como hacerme una idea de cómo es la vida en una cárcel. Y la verdad es que una cárcel puede tener muchos paralelismos con una oficina. Más de los que imaginas. Y no me refiero a lo de las duchas, que yo respeto todo lo que hacen dos o más adultos de forma consentida.
«Number 47 said to number 3: You’re the cutest jailbird I ever did see» <- EXACTO (Imagen de erjkprunczyk)
Muchas personas trabajan en una cárcel y no lo saben. Echa un vistazo a tu alrededor, sabrás que estás trabajando en un ambiente carcelario gracias a los siguientes síntomas:
Pero si hay una característica definitiva de los ambientes de trabajo carcelarios es el concepto de «favores«. Efectivamente, en el talego tu vida es más sencilla si le haces un favor a alguien. Por ejemplo, puedes conseguir un trabajo en la biblioteca si le das a alguien cigarrillos; o puedes conseguir un retrete con tapa si le haces a alguien un pincho con la patilla de tus gafas; o puedes conseguir una ampliación de memoria o que te cambien el PC si eres amigo del que hace los pedidos.
Yo personalmente odio las organizaciones en la que los procesos funcionan o dejan de funcionar según lo bien que le caigas a la persona que los realiza. No sólo porque no sea efectivo, eficaz o sea injusto; es que dotar a las personas de esa capacidad me parece un síntoma inequívoco de que la empresa no está pensando en grande.
Cada vez que oigo a alguien en un ambiente teóricamente profesional decir la frase «el que no llora no mama» me subo por las paredes. Os juro que me dan taquicardias. Se me hincha la vena del cuello. Supongo que si la sigo oyendo de aquí a un par de años me pondré verde y me arrancaré la ropa, como Hulk.
Ahí les tenéis, tranquilitos esperando a su revisión anual (Imagen de Herkie)
Si para que un profesional arregle un problema, el que sea: un cambio de proyecto; que le mejoren el equipo; que le suban el sueldo; que le den más responsabilidad; me da lo mismo, si alguien tiene que llorar, patalear, cagarse encima y montar el número para que le atiendan, entonces estás trabajando en una guardería. No se cómo decirte que si tienes más de 3 años no deberías estar en una guardería.
Como profesional, no te interesa, la verdad. Tienes que exponer tus necesidades, obviamente. Tienes que usar los canales que tengas a tu disposición para trasladar el mensaje de que tienes una demanda que necesita ser atentida. Exponerla de manera racional, clara y concisa. A ser posible, atendiendo a factores objetivos, contrastables y medibles. Y una vez expuesta, tienes que esperar la respuesta de la empresa y actuar en consecuencia. Creo que esa es la forma en la que los adultos tratan estas cosas.
No confío en las empresas en las que para que solucionen tus problemas tienes que presentar una carta de baja. Es un modelo de gestión reactivo, en el que si no te quejas no existes, en el que sólo arreglo tu problema si pone en peligro los intereses de la empresa. Porque casualmente hay personas adultas que hace muchos años salieron de la guardería. Y no quieren tener que llorar y patalear para que les escuchen: directamente se van a otro sitio. Efectivamente, el ambiente de trabajo de la guardería, donde «el que no llora no mama» favorece los desequilibrios, las injusticias, y sobre todo, favorece la fuga de talento.
¿Qué es para mí un ambiente de trabajo Joven y Dinámico? Desde luego no tiene que ver con que las personas tengan de media 28 años, lleven la camisa por fuera y salgan de cañas los jueves. Menuda chorrada. Sobre todo porque con la edad, uno acaba por meterse la camisa por dentro y querer irse corriendo a casa a estar con la familia.
No es sólo una cuestión de imagen, es una cuestión de confort (Imagen de chrisjagers)
Para mí un ambiente de trabajo Joven y Dinámico es aquél en el que:
Por otra parte, es sencillo definir un ambiente Joven y Dinámico por contraposición a un ambiente Gris. En un ambiente Gris la burocracia mata la iniciativa y la innovación, las personas se centran exclusivamente en sus propios problemas, las cosas son así porque siempre lo han sido, no hay oportunidad para el desarrollo personal / profesional, etc.
Total. Que yo no se a vosotros, pero a mí me gusta trabajar en un ambiente Joven y Dinámico. Por su puesto, cada persona tiene su propia percepción del ambiente en el que trabaja. ¿Estás en el talego? Pues entonces más te vale que intentes escapar. ¿Trabajas en una guardería? Asegúrate de llevar dodotis y polvos de talco. ¿Cuál es tu ambiente de trabajo?
Teníamos un poco abandonado esto de la gestión del tiempo. Hemos estado dándole muchas vueltas a un tema recurrente, que es aprender a definir lo que es Importante. Por si te lo has perdido, lo puedes leer aquí, aunque el resumen básicamente es:
Bueno, todo esto nos sigue adentrando en la reflexión de cómo aprovechar mejor el tiempo. Mejor ¿desde qué punto de vista? Desde el tuyo, obviamente. Aprovechar mejor el tiempo no se trata de una cuestión de trabajar más o trabajar menos horas, o de centrarse en la familia, o en los amigos. Una cosa está clara, y es que si dedicamos nuestro tiempo a las cosas que son importantes para nosotros (sean las que sean, que yo ahí no me meto) entonces estaremos contentos porque veremos cómo avanzamos hacia nuestros objetivos. Mientras que si las dedicamos a otras cuestiones que no son importantes para nosotros, nos sentiremos frustrados precisamente por lo contrario. Solamente por haber compartido estas reflexiones y haberos hecho pensar ya podría poner en mi tarjeta que soy un coach (aunque no lo voy a hacer hasta que escriba un libro)
Vaya asco de cartas. Si no entra nada urgente en 5 minutos me voy al Club de Oficiales (Imagen de josemite23)
Bien, hemos pensado, hemos definido nuestros Objetivos, tenemos una idea de cómo lograrlos, hemos entrado en un proceso de priorización de nuestras tareas y nos hemos organizado la vida para ser aquello que queremos ser. Y entonces todo se va a la mierda porque sin saber cómo, nos hemos convertido en bomberos.
Estoy seguro que quién más quién menos se ha visto sometido por la cruel tiranía de lo Urgente. Tenemos nuestra planificación tareas y prioridades, y de repente algo Urgente (es decir, algo que requiere mi atención) se cuela y desplaza a algo Importante (necesario para que yo cumpla mis objetivos).
Atender cosas Urgentes nos genera una falsa sensación de utilidad. Sentimos que hacemos cosas, que solucionamos problemas, que hacemos que las cosas avancen. Pero ¿qué cosas? ¿qué problemas? ¿Los nuestros? ¿O los de otros? Sí amigos, si vivimos solucionando problemas Urgentes a lo mejor sólo somos máquinas en el engranaje de los objetivos de otra persona. La sensación de frustración y de sentirse utilizado existe por algo. Ser un hamster en una rueda existe por algo. Recuerda: apagar fuegos es lo que tienes que hacer si eres un bombero.
Yo aquí apagando fuegos y la compra sin hacer (Imagen de Trico741)
Hay una herramienta muy sencilla para aprender a dar a cada problema la atención que merece. Se llama «Matriz de Eisenhower». Sí, sí, ese Eisenhower. Uno que fue el Comandante en Jefe del SHAEF (Mando Supremo de la Fuerza Expedicionaria Aliada), donde sirvieron 8 Ejércitos. No es que fuese un emprendedor ni un gurú, pero reconozco que el tio era un genio planificando, y llegó a Presidente de USA, así que a mí como referencia me vale. La Matriz de Eisenhower es un cuadrado de 2 x 2 en el que se etiquetan las filas y columnas con los rótulos «Importante», «No Importante», «Urgente» y «No Urgente». No sólo nos permite clasificar actividades según el criterio de Importancia y Urgencia, sino que además nos propone cómo encarganos de ellas.
La Operación Overlord era Importante pero no Urgente, por eso tardaron casi 2 años en llevarla a cabo
La idea es básicamente ser capaz cada uno de colocar sus cosas que hacer en una de estas cuatro categorías. Recordemos que «Importante» es aquello que desde tu punto de vista debes hacer para conseguir tus objetivos, y «Urgente» es aquello que requiere tu atención.
¿Cuanto tiempo pasas en los cuadrantes 3 y 4? Son los responsables de que te metas en la cama y pienses «me he pasado el día ocupado, pero no he hecho nada». O que te quedes currando en la oficina hasta las mil, suponiendo claro que en tu empresa no te obliguen a hacer el trabajo de dos personas, que eso también pasa, jeje. Siempre he pensado que el problema de que obliguen a hacer el trabajo de dos personas suele ser que te paguen sólo el sueldo de una.
Salir de ellos requiere disciplina y fuerza de voluntad. Disciplina porque si no has hecho el ejercicio de saber tus objetivos y cómo vas a conseguirlos, y qué es «importante» para tí, nunca vas a poder salir de las cosas que son importantes para otros… para otros que sí tienen claros sus objetivos y piensan que tú puedes ser un aliado, un facilitador, un peón… Y fuerza de voluntad, para no ceder al chantage emocional, a las ganas de postergar tus actividades, a la pereza, a la falta de interés, y sobre todo, al miedo a que los demás te pongan una cruz cuando vean que no pierdes el culo cada vez que te piden algo.
Parece que alguien necesita un poco de Disciplina (Imagen de Chuckumentary)
Una reflexión sobre este último punto. La vida es una cuestión de equilibrio. A veces tú serás necesario para que otra persona consiga sus objetivos (por ejemplo, que tu jefe tenga material para contar a un nuevo cliente) y otras veces será otra persona la necesaria para que tú consigas los tuyos (por ejemplo, que tu jefe te de un ascenso). Es necesario por tanto buscar ese equilibrio, o al menos tener claro que hay que hacerlo. Como suele decirse sobre los problemas, el primer paso para solucionarlos es reconocerlos.
Una eficaz gestión del tiempo supone trabajar principalmente en el cuadrante 2. Desde mi punto de vista, las personas que se pasan el día en el cuadrante 1, cuando todo es «importante» y «urgente» bien… es porque llevan un uniforme azul, cascos con visera, conducen camiones rojos y en Navidad posan desnudos en un calendario (hay que ver cómo les gusta a los bomberos salir con el culo al aire), o porque no ha hecho una adecuada planificación del tiempo.
¿En qué cuadrante pasas tú la mayor parte de tu tiempo?
Reconozco abiertamente que me subo por las paredes cada vez que veo esos artículos sobre la cantidad de dinero que se mueve en el negocio de la mHealth. Lo digo porque soy tan obtuso que en lugar de salir a brindar con champagne (y eso que no me gusta), intento rascar más allá de los titulares a ver qué hay, y cuánto más rasco, más me pica. Sí amigos, en el mundo de la movilidad y las apps hay gente amasando auténticas fortunas. Lo que pasa es que hay más bien tirando a poca, y son siempre los mismos.
Y eso es lo que os voy a contar hoy. En fin, que si te gusta el tema de las Apps y la salud, te recomiendo que no sigas leyendo, a lo mejor te vas a llevar una desilusión. La vida puede ser mucho mejor si pulsas aqui.
Traigo noticias, y no te van a gustar (Imagen de tellmewhat)
Según Gartner publicaba en Septiembre de 2013 el negocio de las Apps generará unos ingresos de 26.683 millones de dólares, entre Apps de pago, compras desde las Apps, y publicidad. ¿Cómo se reparten estos ingresos? Pues se reparten mal, muy mal.
Para empezar, según los análisis de App Annie, el 80% de los ingresos en Google Play se generan en la categoría de Juegos mientras que en iTunes, el porcentaje es ligeramente menor. Los juegos se llevan sólo el 75% de los ingresos.
Vamos a empezar a quitar parte del pastel. El 27% de los ingresos se obtienen en Google Play, y el 73% en iTunes según los datos de Distimo. Aplicando estos valores tenemos los siguientes datos:
Pero claro, es que los juegos representan sólo el 17% de las Apps en iTunes y el 14% en Google Play. Eso quiere decir, que estadísticamente:
¿Comor? ¿Me estás diciendo que para ganar 6.500€ tengo que hacer una versión iOS y otra Android? (Imagen de Wiedmaier)
¿Cómo que ganar 6.500€? ¿Qué pasa, que las Apps se hacen gratis ahora o qué? Descuenta lo que hayas tenido que invertir para hacer esas Apps. A ver qué queda. O cuánto debes. Ah, que no sabes cuánto cuesta hacer un App. A lo mejor aquí te puedes hacer una idea aproximada.
«Pero bueno, Guardiola, vamos a ver. Intentas decirnos que esto de las Apps no es un negocio y no vas a ser tú ahora más listo que los analistas internacionales. Que están todo el día diciéndonos la pasta gansa que se va a mover en el negocio de las Apps móviles relacionadas con la salud»
No, si yo no dudo que se mueva dinero. Si lo que dudo es que vayas a moverlo tú. Bueno, vamos a hacer las cuentas de otra manera. Vamos a ir directamente al grano de la salud. Los analistas estimaron que en Apps de mHealth se iban a generar unos ingresos de, atención, 1.300 millones de US$ en 2012. Como veis, la cifra no va muy desencaminada, pero vamos a hacer las divisiones por las Apps de la categoría adecuada. Pero espera, es que la categoría adecuada es la combinación de Medical y de Health & Fitness.
No se han leído el Harrison, pero seguro que consigen más descargas (Imagen de Rev. Voodoo)
Efectivamente. Según esto, en iTunes hay nada más y nada menos que 23.701 Apps de Fitness y Salud, y 19.499 Apps Médicas, dando un total de 43.200 Apps de mHealth. Y en Google Play, otras 31.279. Curiosamente, de todas esas Apps, más del 60% de las descargas corresponden a Apps de ejercicio, entrenamiento y pérdida de peso según datos de IDC Health Insights. El 12% están relacionadas con la mujer (salud de la mujer y embarazo) y otro 12% con referencia médica.
Pero bueno, hagamos las cuentas partiendo de esa cifra.
Parece que la cosa ha mejorado, ¿verdad? Pues la verdad es que no. Lo que no os he dicho porque soy muy cuco, un poco sofista y me gusta que nos demos de bruces con la realidad es que esa cifra de 1.300 millones de $ amigos míos incluye:
En fin.Es difícil valorar qué % responde exactamente a los ingresos que genera un App de mHealth. Pero nos hacemos una idea, ¿verdad? Más bien tirando a poco.
El mercado de la movilidad es duro, salvaje y difícil. Hay demasiada gente intentándolo. Hay mucha gente perdiendo dinero. También hay gente que se está forrando. En 2012, Canalys llegó a la conclusión que 25 publicadores de Apps se llevan el 50% de los ingresos; hablamos de empresas como Electronic Arts, Disney, Rovio, Gameloft… Empresas que entre ellas ingresaban 60 millones de $ en 20 días. ¿Y el resto? ¿Sabes que en sólo en iTunes USA hay registrados más de 251.000 publicadores?
Teorema de Pareto de las Apps: El 50% de los ingresos es generado por el 0,009% de las empresas
En el siglo XIX California vivió la denominada Fiebre del Oro (Gold Rush) Durante 7 años, más de 300.000 mineros se lanzaron a buscar oro por montes y rios. Durante ese tiempo las ciudades crecieron, se desarrollaron nuevas leyes y nuevas técnicas para encontrar el oro, murieron cientos de miles de nativos americanos y se hicieron toda clase de daños medioambientales. Se estima que en 5 años se sacaron 370 toneladas de oro. Lo curioso es que los estudios demuestran que los que realmente se beneficiaron de la Fiebre del Oro fueron los comerciantes, transportistas, constructores, políticos… y los dueños de bares y burdeles, claro.
Nos han rechazado el App, Jebediah, mira que te dije que lo probases en iOS7 (Imagen de Mike Overall)
Pues con las Apps pasa lo mismo. Estos números apestan. Lo mires por donde lo mires. Los números no salen. Hay una última cuenta que quiero hacer, para que la imprimas y lo pienses 2 veces la próxima vez que quieras hacer un App. Vuelvo a los datos del principio. A los de descargas gratis y descargas de pago que decía Gartner.
Esos son los números que tienes que tener en cuenta cuando hagas tu App. ¿Cuántos miles de descargas necesitas para recuperar tu inversión? ¿Y para ganar dinero? Pues ahora tira esa cifra a la basura, porque no has contado con lo que tienes que invertir en posicionar tu App para que la gente se la baje.
Si has llegado hasta aquí, entonces felicidades, porque sabes cómo está el patio. Atado al mástil, has sobrevivido a los cantos de las sirenas que intentaban atraerte a los acantilados de su isla para hacerte naufragar y luego devorarte. Ya sabes lo que hay detrás de esos números tan grandes.
Ahora piensa qué vas a hacer para que la gente se baje tu App, compre tu App, use tu App, recomiende tu App. Piensa en cómo vas a ser diferente, en por qué tu App va a ser la que funcione.
No sé cuál es tu modelo de negocio. No sé si tu App de mHealth te la va a pagar el Estado, o se va a financiar con las cuotas de los asegurados. No sé si la planteas como una inversión en Marketing super segmentado, o quieres crear una base de usuarios para explotarla. No sé si quieres obtener ingresos por descarga o compras en el App, o es una herramienta que complementa un negocio tradicional de venta de dispositivos o consumibles.
No lo sé, pero no importa. Por que la buena noticia es que todos ellos pueden funcionar. La buena noticia es que hay gente que lo está haciendo. Otro día os contaré el caso de:
Y todas ellas están en la categoría de mHealth. Pero eso será otro día. ¿Ya sabías cómo funcionaba esto de las Apps? ¿Has hecho un App de mHealth? ¿Cómo te está yendo?
PS1- Como en todos los post de la categoría Money Talks, ampliamos el repertorio de temazos del rock relacionados con el vil metal. Esta vez, una buena recomendación de la mano de la Steve Miller’s Band
Todos tenemos nuestros hábitos. Nuestras rutinas. Forman parte de nuestra vida, son conductas que hemos incorporado a nuestro comportamiento, cosas que hacemos sin pensar. Como ponernos el reloj en la muñeca derecha (o la izquierda, según nos guste a cada uno). Nadie se para a pensar en qué muñeca se pone el reloj; la decisión en todo caso es qué reloj concreto ponerse según el día, o la ropa. Sin embargo, nuestros hábitos y nuestras rutinas no son necesariamente positivos. Por eso es importante que podamos elegirlos.
De vez en cuando llegan esas épocas del año en que nos paramos a pensar. Los que tenemos objetivos, hacemos repaso y comprobamos si los estamos alcanzando o no, y nos proponemos acciones de mejora. Los que no los tienen, empiezan a plantearse tener alguno. Y en ambos casos, surge la necesidad de incorporar nuevas conductas a nuestro comportamiento.
Por eso en Septiembre salen las colecciones por fascículos, que nos introducen el hábito de gastarnos 10€ o 20€ todos los domingos durante 6 o 7 meses.
El Santísima Trinidad, 4 puentes, 140 cañones y 375 fascículos semanales (Imagen de Rafael Gómez http://micamara.es)
Sin embargo, adquirir un nuevo hábito no es sencillo. Requiere:
Recuerda: Cuando adquieres un nuevo hábito es posible que necesites saber cómo gestionar tu tiempo. Lo más seguro es que tengas que renunciar a hacer otras cosas que son Menos Importantes. Así que necesitas saber Qué Es Importante.
Si los gimnasios, academias de inglés y demás tienen un modelo de negocio basado en «pagas 6 meses por menos de lo que te cuestan 2» es por algo. Es porque saben que en realidad vas a dejarlo en 2 semanas. Porque saben que hay un proceso de cambio para la adquisición del nuevo hábito que muy pocas personas llegan a completar. Porque saben que la gente abandona.
En mi gimnasio hay lista de espera para la matrícula (Imagen de Camping Marjal Costa Blanca)
El proceso de adquisición de un hábito pasa por 4 fases:
Ley Natural: Ya lo hemos hablado muchas veces: cuando tengas objetivos personales para los que necesites hacer tareas, añádelas a tus calendario, lista TODO, o lo que sea que uses para organizarte, o nunca encontrarás tiempo para hacerlas.
Ley Natural: No esperes a la vuelta de vacaciones para empezar a adquirir nuevos hábitos. Empieza en vacaciones, precisamente cuando ya de por sí has roto tu rutina, estás en un estado mental positivo y puedes superar más fácilmente la Fase de Flaqueza.
Si quieres aprender a cambiar de hábitos, haz el experimento de cambiarte el reloj de muñeca. Es uno de los hábitos más difíciles de cambiar. Alguno me diréis, «nada de eso, dejar de fumar es más difícil». A lo que yo digo, toma claro, y dejar la heroína más difícil todavía. Lo que pasa es que dejar de fumar tiene un beneficio directo para la salud y supone un ahorro para el bolsillo; son dos beneficios objetivos innegables. Sin embargo, cambiar el reloj de muñeca es una gilipollez, por eso es más fácil dejarlo.
Se empieza llevando el reloj en la derecha, y se acaba en una lancha con Martine Beswick (Imagen de DVDBeaver)
Cambiar el reloj de muñeca requiere auténtica disciplina:
Son todo problemas que no te aportan ninguna ventaja objetiva. Bueno, sí, te aporta una: demostrarte que puedes cambiar los hábitos que te de la gana.
Por último, recuerda: no estás solo. Las Redes Sociales son un importante catalizador del cambio de hábito. Compartir tus progresos y tus intenciones servirá para recibir refuerzo positivo durante tus momentos de flaqueza. ¿Con quién te interesa compartir tus hábitos? Claramente, con personas que ya los han adquirido, y o bien han pasado por el mismo proceso que tú, pueden inspirarte o pueden reforzarte en la declaración de beneficio objetivo. Por supuesto, habrá gente a la que no le importe, e incluso les moleste saber que estás adquiriendo nuevos hábitos mientras ellos siguen apoltronados en los suyos. Mejor, un poco de trolling nunca viene mal.
Hay una segunda técnica interesante, la del calendario. Consiste en imprimir un calendario a dos meses vista, y tachar en él los días en los que has conseguido hacer el hábito. Es una técnica basada en la recompensa personal, una especie de gamificación incipiente. A tu cerebro le sienta bien tachar un día del calendario porque has logrado hacer lo que te proponías. Te da satisfacción. Y ver el calendario te ayuda durante la Fase de Flaqueza, es un refuerzo positivo. A través del hábito MacGuffin de tachar días en el calendario, interiorizas el hábito que te habías propuesto.
La tercera técnica que recomiendo es implicar a otra persona interesada en tu proceso de cambio. Es una interesante estrategia, porque da lugar a una dinámica en la que ninguno quiere ser el primero en darse por vencido.
El listo de los Sacamantecas pagó un año de cuota en The Holyday Gym y ya no supieron cómo parar (Imagen del blog de Jeff Vrabel)
Yo he empezado Septiembre con 3 nuevos hábitos:
¿Cuántos has adquirido tú? Hábitos, no relojes.
Se conoce como Compañía Easy, a la Compañía E del 2º Batallón del 506 Regimiento de Infantería Paracaidista de la 101ª División Aerotransportada («Screaming Eagles«). Se formó principalmente por civiles voluntarios en 1942, que fueron sometidos a duro entretamiento prácticamente de forma ininterrumpida hasta su primer salto de combate (y bautismo de fuego) la madrugada del 6 de Junio de 1944.
C. Ware y C. Plaudo, del grupo de demoliciones del 506 «Los 13 Sucios», se preparan para saltar sobre Normandía (Imagen del Archivo Nacional de US, de dominio público en Wikipedia Commons)
Durante las campañas de Normandía (Operación Overlord), Holanda (Operación Market-Garden) y Bélgica (Batalla de las Ardenas), la Compañía Easy demostró ser una de las unidades de infantería ligera más efectiva, principalmente por estos tres aspectos clave que veremos a continuación.
Pilotar un bimotor de transporte de tropas en plena noche manteniendo la formación no debe ser fácil. Añade a eso la niebla. Añade volar sobre territorio enemigo. Añade fuego antiaéreo de 20 y 40mm. Multiplica el fuego antiaéreo durante 16 interminables minutos. Y luego mira tu agenda y comprueba que es tu primera experiencia de vuelo en combate. La conclusión es que los pilotos de los C-47 Skytrain hicieron lo que pudieron, pero acabaron dejando a los hombres de la Easy Company dispersos y muy alejados de sus zonas de salto. Y por tanto, muy alejados de sus zonas de reunión.
Para más inri, las bolsas de pierna (unos macutos donde se metía todo el equipamiento del soldado y que se colgaba de la pierna) demostraron ser un fiasco: la mayoría se desprendieron durante el salto, los hombres perdieron sus fusiles, ametralladoras, y munición; así que se vieron a la 1 y pico de la madrugada dispuestos a asaltar la «Fortaleza Europa» con sus armas cortas, carabinas y un puñado de granadas.
Pero uno no llega a ser un soldado de Élite si cuando se enfrenta a una situación adversa se esconde debajo de un puente, o se sienta en una granja a esperar a ver si pasa algún superior que le cuenta qué tiene que hacer. A lo largo de la península de Cotentin, durante el Día Más Largo, todos los paracaidistas demostraron tener gran iniciativa. ¿Por qué? Porque tenían claros cuáles eran sus objetivos y habían sido entrenados para lograrlos. Su misión era hostigar a las fuerzas alemanas; impedir que se organizasen contraataques efectivos; asegurar los puentes y las salidas de las playas donde se realizarían los desembarcos… ¡¡apenas 5 horas más tarde!!
Bob Noody iba al trabajo cargado con 90Kg y nosotros quejándonos de lo que va a pesar el nuevo iPad (Imagen del memorial de Veteranos http://www.costoffreedomveteransmuseum.com)
Todos los hombres de la División, con independencia de su rango, sabían lo que tenían que hacer, y lo hicieron lo mejor que pudieron. Se agruparon en unidades improvisadas, formadas por soldados de diferentes especialidades provenientes de todo tipo de compañías y batallones. Incluso de otras Divisiones que también habían quedado dispersos (algunos tardaron hasta 5 días en reportar en su Compañía) Se crearon de manera improvisada nuevas cadenas de mando. Y se pusieron manos a la obra: defendieron posiciones en cruces de carreteras, realizaron ataques improvisados allí donde encontraban al enemigo, contactaron con la Resistencia francesa, tendieron emboscadas, sabotearon todo lo que pudieron.
Mantuvieron ocupados a los alemanes.
Separados de sus compañeros, desorientados y mal armados, cada hombre trató de sacar provecho de su situación y adaptarse lo mejor posible. Trataron de establecer contacto con sus unidades y sus responsables, sí, ese era la primera parte del Plan. Pero no hicieron del Plan su Misión. No les habían lanzado sobre Normandía para reagruparse.
Es tu obligación como gestor que tu equipo conozca claramente sus Objetivos, qué se espera de ellos y cómo podrán determinar si los han logrado. Es la única manera que hay de Delegar.
Recuerda: cuando gestiones un equipo de profesionales cualificados, nunca les digas cómo tienen que hacer su trabajo, ellos lo saben mejor que tú.
El Asalto que las mermadas fuerzas de la Compañía Easy realizaron a la 6ª Batería del 90º Regimiento de Artillería alemán emplazada en Brècourt Manor se considera un Caso de Estudio de cómo una fuerza de infantería ligera debe asaltar una unidad enemiga en posiciones preparadas. Hay algunas fuentes que incluso afirman que se estudia en Academias militares como West Point (aunque yo no he dado con la fuente original)
La situación era la siguiente. 1 Batería = 4 cañones de 10.5cm, en posiciones preparadas comunicadas por una red de trincheras. La dotación de una Batería era de 5 artilleros, a lo que se suma el equipo de ingenieros que comprobaban las tablas de cálculos de tiro, observadores para cañón, y los oficiales al cargo de la Batería. Pero claro. Estamos hablando del día D a las 8 y media de la mañana. La Batería emplazada en Brècourt Manor tenía una excelente línea de tiro sobre la Playa Utah, así que había sido reforzada por una compañía de Fallschirmjägers, osea, paracadistas alemanes. En general se considera que había entre 50 y 60 enemigos en esa posición.
Esa posición que fue atacada por una docena de chicos de la 101st que llevaban enredando en territorio enemigo más de 7 horas. «Menudo desastre», pensaréis. En efecto.
No, si lo mejor es contarlo en las cañas de después (Imagen de PhotosNormadie)
Para empezar, los hombres que condujeron el asalto llevaron el mínimo equipamiento imprescindible. Se establecieron dos posiciones fijas para que las ametralladoras ligeras dieran fuego de cobertura, parapetadas tras una cerca de piedra. Se crearon dos equipos de flanqueo de 3 hombres cada uno, uno avanzaría por la derecha y otro por la izquierda, quedando éste encargado de atacar con granadas la primera batería. Un tercer equipo sería el que realizaría el asalto frontal ¡atancando desde campo abierto!. Como os podéis imaginar, la dotación del primer cañón, viéndose sorprendida simultáneamente desde 3 direcciones, no tardó abandonar sus posiciones.
Una vez demolida la primera pieza, la fuerza asaltante mantuvo la presión del asalto, aprovechando la ventaja que les daba la red de trincheras para llegar hasta los emplazamientos de las baterías dos y tres, mientras se evacuó a los primeros heridos y comenzaron a llegar refuerzos. El cuarto cañón fue capturado precisamente por una escuadra de refresco que había llegado a ayudar en el asalto.
Una vez que las cuatro piezas de artillería fueron destruídas, después de hacerse con los mapas de las posiciones defensivas alemanas en la Playa Utah, con una docena de prisioneros y tras abatir más de 20 enemigos, el capitán Winters dio la orden de retirada.
El resultado se mide en términos abstractos, como «victoria», «importancia estratégica», etc., y en términos tangibles como entre otros, 1 Cruz de Servicios Distinguidos, 3 Estrellas de Plata, 10 Estrellas de Bronce, y 4 Corazones Púrpura.
Si tienes que hacer una tarea compleja cuya dificultad te desborda, confía en los especialistas.
Cuenta con personas todo-terreno que aportan aire fresco y pueden servir de refuerzo allá donde más se les necesita.
Aprende a determinar cuándo has logrado tu objetivo.
Recuerda: la mayor parte de las veces todo sale bien si las personas hacen lo que mejor saben hacer.
Finalizamos este lote de 3 aspectos claves del Management 101st con la importancia que tiene para un equipo que su responsable sea un ejemplo de comportamiento. Y eso ocurrió claramente en el asalto a Carentan.
Por su ubicación geográfica, Carentan era una ciudad clave para consolidar las cabezas de las Playas Utah y Omaha. Por eso se habían concentrado en ella las tropas de Élite del 6th Fallschirmjägerregiment al mando del Teniente Coronel Von der Heydte. Para que os hagáis una idea, este tipo llevaba en las fuerzas aerotransportadas alemanas desde 1940. Tenía en su palmarés la Operación Merkur (el asalto desde el aire a Creta en 1941), había escapado de la derrota de El Alamein en la mítica Brigada Ramckle (recorrieron más de 300km de desierto en vehículos robados al enemigo)… Era un oficial inteligente y experto, lo que se conoce tradicionalmente como Némesis. Pero aún hay más. La ciudad estaba defendida por unidades de infantería de línea alemana, y en la zona se encontraba el 37º Regimiento de la 17th SS Panzergrenadierdivision «Götz von Berlichingen».
En fin, pensadlo dos veces la siguiente vez que vayáis a usar a la ligera la expresión «meterse en un jardín«.
A veces me pregunto si los reporteros de guerra viajan con niñas rubias con lazos para estos casos (Imagen de PhotosNormandie)
A las 0600 de la mañana del 10 de Junio de 1944, todo estaba preparado en la zona de ataque de la Compañía Easy. Un pelotón a la derecha de la cuneta. Otro a la izquierda. Un tercero de reserva. El cruce de caminos a 50 metros de campo abierto. Y una MG34 alemana en posición de tiro sobre la zona, preparada para triturar a todo el que pasase por delante.
Cuando el Capitán Winters dio la orden ¡Adelante! y el primer pelotón avanzó hacia el cruce, fue sometido a una lluvia de plomo. Sólo 6 de los 30 hombres avanzaron. El resto perdió la compostura cuando empezaron a caer balas del calibre 7,92mm a razón de 900 por minuto. Cosa normal, por otra parte.
Así que Winters se plantó en medio de la carretera diciendo a sus hombres que salieran de la cuneta y avanzasen. Es más, tiró su equipo al suelo y se dedicó a darles patadas en el culo. Recorrió la carretera de izquierda a derecha, diciéndole a los muchachos que tenían que avanzar. Las balas silbaban a su alrededor. Rebotaban por todas partes. Y el Capitán estaba de pie en medio del fuego enemigo diciendo que había que salir de la «zona de confort» y atacar.
Al final a los hombres no les quedó más remedio que salir. Y atacar. Y con todo el folllón, los 6 soldados que habían avanzado en primer lugar tuvieron la distracción que necesitaban para colocar un puñado de granadas y neutralizar la ametralladora. Una hora más tarde, la zona estaba asegurada (por el momento)
Tienes que ser capaz de demostrar al equipo que entiendes lo que les estás pidiendo. Y que tú también serías capaz de hacerlo si ese fuese tu trabajo.
Tus hechos en el campo de batalla inspiran más que tus palabras, y no digamos que cualquier cita motivacional de un tercero, se apellide Einstein o Jobs.
Recuerda: aunque a veces no hay más remedio que pasar a la fase de patadas en el culo, siempre duelen más cuando te las da el cliente.
Hay muchas más lecciones de gestión que extraer de personas que se jugaban su vida y la de los demás con sus decisiones. Hasta aquí estas tres. Espero que os haya gustado este post, conjuga dos de mis temas favoritos, la gestión de personas y la historia militar. También espero que a alguno le sirva de incentivo para ayudarme a definir la Metodología de Desarrollo de Software Blitzkrieg Programming 😉
Avisadme por favor si se os ha hecho un poco largo.
Una imagen vale más que 1.000 Ads
Estoy bastante cabreado, desde el viernes pasado Google ya no me resalta los Ads en los resultados de búsqueda. Sólo me pasa en el Mac de la oficina, pero lo hace en Chrome, Safari y Firefox. En casa de momento no me han aplicado esta «upgrade«. Así que me he instalado la extensión de AdBlockPlus, y he activado la opción de que no me muestren publicidad no intrusiva.
Cómo he podido vivir todo este tiempo sin esto…
– No pareces feliz, Louis.
– No quiero tener nada que ver con lo que estés tramando, sea lo que sea, ¿vale? Con una vez basta – aseveró Louis.
– Como si fueras una monja de la caridad. ¿Fui yo quien se cargó aquello del secuestro?
– Tú fuiste el que metió a Richard.
– ¿Y eso qué tiene que ver?
– Sabías que intentaría violarla.
– Ya. Y tú la ayudaste a salir de aquel follón. Pero no fue eso lo que jodió el invento, Louis. Tú sabes qué fue. Le dijimos al hombre que pagara si quería volver a ver a su mujer… Porque así es como hay que hacerlo, ¿no? Y entonces resultó que no quería volver a verla, ni siquiera cinco minutos. ¿Allí en las Bahamas, en su nido de amor con Melanie? Si no puedes negociar con el hombre, Louis, si ni siquiera puedes amenazarlo, no hay ninguna posibilidad de que el negocio funcione.
– De todos modos habría fallado – contestó Louis – No sabíamos lo que hacíamos.Elmore Leonard, «Jackie Brown», Editorial Punto de Lectura
Esta noche nos ha dejado Elmore Leonard, una figura clave de la novela negra. Sus libros nos permiten asomarnos al mundo del crimen en todos los entornos y en todos los sectores sociales; incluso en varias épocas de la historia reciente de los Estados Unidos. Si sois de poco leer, podéis conocer la riqueza de sus tramas y lo asombroso de sus personajes en películas como Jackie Brown, Get Shorty o la serie Justified.
Salid a la calle y compraos un libro de Elmore Leonard, aunque haga calor. Compradlo en persona, y en papel. Para mí es la mejor manera de rendir homenaje a un grande. Yo voy a salir a comprarme «Perros Callejeros«, que todavía no lo he leído.
Se denomina Blitzkrieg a un estilo de operaciones militares llevadas a cabo por una punta de lanza atacante que se compone de una gran concentración de unidades blindadas, mecanizadas y autopropulsadas, que actúan en colaboración estrecha con su apoyo aéreo.
Una vez que se produce la ruptura del frente enemigo, la fuerza atacante penetra tras sus líneas y procede a la neutralización de los focos de resistencia por medio de la agilidad y maniobrabilidad de las Divisiones, su velocidad y el factor sopresa.
«Vamos a podar el Jira, cambio» (Imagen de German Federal Archive bajo licencia Creative Commons de Wikipedia Commons)
Hay cuatro elementos característicos de una ofensiva Blitzkrieg:
Se me ocurre que podría ser por lo menos curioso definir una metodología de desarrollo que siguiera los principios de la Blitzkrieg:
No se, podría ser una idea. Desde luego a mí el nombre me gusta, jeje 😉 Supongo que requiere alguna revisión, puesta en común, etc. ¿A alguien le apetece definirla conmigo?
PS- no busquéis connotaciones políticas en aquello que sólo tiene connotaciones de estrategia militar, que os conozco
– Ender Wiggin, si se tratara simplemente de elegir el futuro mejor y más feliz para ti, te aconsejaría que te quedaras en casa. Quédate aquí, crece, sé feliz. Hay cosas peores que ser un Tercero, hay cosas peores que tener un hermano mayor que no se decide entre ser un ser humano o un chacal. La Escuela de Batalla es una de esas cosas peores. Pero te necesitamos. (…) Necesitamos lo mejor, y lo necesitamos pronto. A lo mejor no nos sirves, o a lo mejor sí. A lo mejor te rompes ante tanta presión, a lo mejor ello arruina tu vida, a lo mejor me odias por haber venido a tu casa hoy. Pero si hay una sola posibilidad de que por estar tú con la Flota, la humanidad sobreviva y los insectores nos dejen en paz para siempre, entonces te voy a pedir que lo hagas. Que vengas conmigo.
– Tengo miedo – dijo Ender en voz baja- , pero iré con usted.
Orson Scott Card, «El Juego de Ender», Ediciones Z
A veces nos resistimos al cambio, porque nos da miedo que nos lleve a un lugar peor. Pero el cambio puede llevarnos a un lugar mejor. ¿Y tú? ¿Qué podrías hacer? ¿Quién podrías ser si no tuvieras miedo?
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