Cómo crear una Proto-Persona

Publicado el octubre 14, 2017 por carlosguardiola

Este artículo es un adelanto de Sngular Sales Connect, una metodología que sirve para trasladar la estrategia, capacidades y propuesta valor diferencial de una organización a su equipo de desarrollo de negocio y fuerza de ventas.

Sales Connect es un proceso que aplica, en una determinada secuencia y en un escenario concreto, ciertas dinámicas de Diseño Centrado en la Persona, que se trabajan por equipos. Se basa por tanto en el learn by doing, en la compartición y el intercambio, y en el trabajo en equipo.

Dinámica 1 ¿Quién es el Cliente?

Aunque cada persona es única y tiene una situación y un contexto diferente, es cierto que en el mundo de los negocios resulta habitual que aquellos que están en un determinado rol en un mismo tipo de empresa, compartan ciertas responsabilidades, objetivos y necesidades.

Parte del trabajo de los profesionales de Negocio y Venta es conocer a la persona para la que trabajan, y eso se consigue a través de las relaciones. El modelo de la Venta Efectiva está centrado en la persona: al igual que hay Human Centered Design, podríamos decir que hay Human Centered Sales. Estableciendo el paralelismo entonces, si en el diseño centrado en la persona el primer paso es hacer el research de la persona para la que diseñamos; en la venta centrada en la persona lo primero que hay que saber es quién es la persona que tiene una necesidad. Por eso el proceso empieza con la dinámica de Persona. Una Persona es una definición ideal, fiable y realista del arquetipo del ser humano para el que se hace un ejercicio de diseño.

Proto-Personas

Idealmente, el punto de partida debe ser el research que se haya hecho desde las áreas de Marketing sobre el cliente. Es de suponer, que está información se recopila de manera habitual y está disponible para los equipos de Negocio y Ventas.

Existen varios tipos de Personas, según la profundidad del ejercicio y su aplicación en diferentes disciplinas de diseño de productos / servicios o experiencia de usuario. En el ámbito de la metodología Sales Connect (donde el tiempo es acotado y los equipos no están formados por profesionales del research), es suficiente con hacer la dinámica más sencilla, que es la de Proto-Persona. Una Proto-Persona es una versión simplificada de Persona, puesto que se basa en las creencias asumidas por el equipo de diseño, en lugar de en los datos que provienen del research.

Al crear una Proto-Persona se definen:

Aspectos demográficos y sociológicos. En este punto planteamos respuestas a preguntas tipo ¿Cómo se llama?, ¿Cuántos años tiene?, ¿Qué ha estudiado? ¿Tiene estudios de post-grado?, ¿Ha vivido en otros países?, ¿Está casado/a? ¿Tiene hijos?, ¿Dónde vive? ¿En el centro de la ciudad? ¿En una urbanización de la periferia?, ¿A qué dedica el tiempo libre? Etc.
Comportamientos. Para definir el comportamiento, lo ideal es partir de ejemplos concretos o situaciones reales. Si el equipo de diseño ha interactuado con el prototipo de cliente para el que se está trabajando, la observación del comportamiento es un buen punto de partida. En cualquier caso, un mecanismo interesante es hacer la técnica de los espectros. Consiste en valorar, de forma numérica o cualitativa, y siempre a ser posible no binaria, la adherencia de la persona con un determinado comportamiento relacionado con el ejercicio. Por ejemplo:
- El aprendizaje
- El riesgo
- La tecnología
- La ambición
- La inversión
- La experiencia en su cargo
- La responsabilidad
- Las relaciones con otras áreas de su empresa
- Las relaciones con sus proveedores
- Las relaciones con sus clientes
Necesidades y Objetivos. Se trata de una primera aproximación a las necesidades y objetivos de la Persona, que se trabajarán con más detalle en la dinámica del Mapa de Empatía del paso 2. En este punto basta con intentar empezar a recopilar aquellos aspectos que puedan llegar a estar relacionados con nuestros productos y servicios. La naturaleza específica del entorno en el que se está haciendo el ejercicio Sales Connect determinará cuáles son las preguntas más adecuadas. A modo de ejemplo, o para empezar el ejercicio, se puede tratar de responder a estas cuestiones:
- ¿Qué habilidades y competencias son las que se espera que tenga en su puesto? ¿Cómo puede conseguirlas o mejorarlas?
- ¿Qué responsabilidad y objetivos tiene? ¿Cómo espera conseguirlos? ¿Cómo sabe que los ha logrado?
- ¿Cómo es su carrera profesional? ¿Qué debe hacer para avanzar?
- ¿Qué procesos ha desarrollado o construido por sí misma esta persona? ¿Cuáles le vienen impuestos?
- ¿Cuál es la parte más motivadora de su trabajo? ¿Y la más frustrante?
- ¿Qué actividades son las que ocupan más parte de su tiempo? ¿Cuáles debería dejar de hacer?

De cualquier manera, aunque la Proto-Persona es una versión elemental con un nivel de sesgo importante, este primer paso es un buen punto de partida para el resto del proceso. Al definir a la persona para la que se trabaja (alguien real, concreto, un ser humano al que algún día habrá que llamar por teléfono o hacer una visita), el equipo construirá y concentrará sus esfuerzos sobre alguien tangible y real. Trabajar sobre personas concretas ayuda a aterrizar las soluciones y sus características durante las fases de convergencia. Por eso lo importante es que la Proto-Persona sea precisa (es decir, esté bien definida) y no tanto que sea acertada (es decir, que exista de verdad)

Proto-Persona : Ana es la CEO de una empresa Energética

Durante la primera dinámica, cada uno de los equipos definirá de manera conjunta cómo es la Proto-Persona del área de trabajo en la que se encuentra. Los integrantes del equipo compartirán la visión que cada uno de ellos tiene del arquetipo de cliente con el que trabajan, alcanzando un consenso común que no tiene por qué ser necesariamente ni la intersección, ni la agregación de todos los modelos. Gracias a la puesta en común de la experiencia personal de cada uno de los integrantes del equipo de diseño, se matiza el sesgo o la falta de datos objetivos del ejercicio.

9+1 razones por las que trabajo en Sngular

Publicado el febrero 14, 2017 por carlosguardiola

Cuando me fui con Dani, Emilio y César a Boston

Una de las actividades a la que más tiempo dedico al día es a expresar de forma emocional, pero a partir de argumentos objetivos, por qué Sngular es la empresa más adecuada para hacer un proyecto digital construido sobre tecnología. Esa explicación debe ser única, específica para cliente con el que hablo y para cada proyecto que presento; y debe ser algo diferente de lo que podría contar cualquier otra empresa de las que están tratando de hacer las cosas que hacemos en Sngular. Hasta que no encuentro esa propuesta de valor diferencial no me quedo tranquilo, noto que algo me falta y no doy por terminada una propuesta.

Hoy en cambio voy a escribir sobre por qué creo que cualquier profesional de tecnología interesado por su carrera debería pasar por Sngular, marcarse unos objetivos a medio plazo, conseguirlos, y a partir de ahí comprobar si tiene recorrido o no.

1) Tenemos cultura de startup. Es normal, aplicamos los principios del agilismo, organizaciones distribuidas, equipos por conocimiento técnicos… y sobre todo, delegamos la toma de decisión porque no creemos en las organizaciones basadas en Comités y en Burocracias. No sólo tenemos cultura de startup, es que hace años montamos una y luego se la vendimos a Amazon. Todos los años invertimos en proyectos de emprendimiento, a veces tiempo, otras dinero, siempre en nuevas ideas que nos ilusionan y que pensamos que tienen futuro.

Soy una persona flexible que se adapta

2) Unidos somos mejores. Tenemos claro que el todo es más que la suma de las partes. Nos gusta trabajar en equipo porque sabemos que de la unión de las capacidades de las personas y de su mezcla se crea valor. Sabemos que en realidad el Llanero Solitario iba con su caballo Silver y con Tonto el Comanche.

Quiero llegar lejos, no quiero llegar rápido

3) Construimos software, no somos una empresa papelera. En Sngular nos dedicamos a crear e implementar la ventaja competitiva de nuestros clientes. No estamos aquí para rellenar documentos, ni queremos sepultar a nadie con papeles. Por cierto, que respetamos profundamente que haya gente que lo haga (siempre que sean responsables con el medio ambiente).

Me gusta construir

4) Acabamos lo que empezamos, nunca dejamos las cosas a medias. No sólo somos una empresa de tecnología, es que siempre terminamos lo que empezamos. Incluso a veces terminamos lo que otros empiezan. Eso significa «compromiso», una de tantas palabras prostituidas del sector. Sabemos que las cosas se tuercen, incluso sabemos que algunas nacen torcidas. Sinceramente, nunca nos ha preocupado de quién sea la culpa, sabemos que alguien tiene que terminar los proyectos, y esos somos nosotros. Es nuestra forma de entender el «compromiso».

Nada termina hasta que está terminado

5) Retos técnicos por doquier, porque nos gusta cacharrear. Tenemos la suerte o la desgracia de trabajar con tecnologías de vanguardia. Sí, esas de las que no hay mucha documentación, con tendencia a ser versiones previas o beta, adoptadas por pequeñas comunidades incipientes, donde quizá no haya mucha gente a la vuelta de la esquina para preguntar. Esas tecnologías disruptivas que traen una promesa de eficiencia y productividad que nadie quiere pasar por alto, y que alguien tiene que ser el primero en poner en producción. Como cuando empezamos a trabajar en entornos reales con Amazon AWS en 2009, con Angular y BackboneJS en el año 2012, con Polymer desde el 2014, etc.

Tengo espíritu aventurero y me gusta explorar

6) Reconocimiento y visibilidad de nuestros proyectos. En Sngular hacemos proyectos que impactan en la sociedad.Tiendas online, startups, apps móviles, bancas digitales, aplicaciones corporativas… nuestros proyectos salen a la luz y los usan las personas. Son prácticos porque tienen como objetivo hacer un poquito mejor la vida de la gente que los usa. A veces incluso lo consiguen. Lo importante es que nuestro trabajo no acaba en un cajón, ni cogiendo polvo en una biblioteca.

Por fin podré contarle a mi abuela a qué me dedico

7) Excelentes personas. Antes que profesionales somos personas, y en particular en Sngular además queremos trabajar con grandes personas. Con gente que tiene una mente abierta, que sabe compartir, que cree en el trabajo en equipo, y que deja lo que está haciendo para ayudar a un compañero en apuros. Esa clase de personas que nunca son un obstáculo ni un pero, sino un apoyo. La gente que quieres tener a tu lado cuando llegan los problemas, porque te hace sentir que no estás solo. La verdad es que para mí es una suerte trabajar con tantas personas que el mero hecho de intentar nombrarlas sería sonrojante. También ha sido una suerte haber trabajado con otras muchas personas que luego tomaron otros caminos como las sucias comadrejas que son.

Lo importante son las personas

8) Referentes técnicos. Siempre decimos que no importa la antigüedad o la experiencia, en Sngular esperamos que todo el mundo sea el mejor en su trabajo. Fomentamos una cultura en la que cualquiera puede aportar y donde de todo el mundo se puede aprender. Nos gusta que las personas tengan un referente, es más, nos gusta que las personas puedan convertirse en referente. Es una pena que nuestros compañeros tengan más interés por trabajar, aprender y construir que por conseguir followers; pero aquí se aprende cada día.

Reconozco que tengo mucho que aprender

9) Aspiraciones en el largo plazo. Si llevamos desde el año 95 en tecnología y seguimos creciendo año tras año es porque nunca tomamos decisiones pensando en el corto plazo y en salir del paso. A veces nos toca tomar decisiones difíciles, pero lo hacemos siempre desde la coherencia con nuestros valores, y pensando que en el largo plazo será lo mejor. Y sobre todo, que nos gusta poder mirar a los ojos a las personas y poder cruzarnos con ellas por la calle sin tener que agachar la cabeza.

Quiero construir catedrales, no picar piedras

Seguramente cada uno de las 320 personas que hacen Sngular tendrán sus propios motivos de por qué han elegido trabajar aquí; estos sólo son los míos y responden a mi vivencia personal después de 6 años. Se que habrá gente que lo verá de otra manera, lo cual es respetable y sano. Pero estos son mis 9 motivos, si los recorres verás que el más importante es TU CARRERA. Si crees que son lo suficientemente buenos para ti, echa un vistazo a nuestras oportunidades en Madrid, Oviedo, Badajoz, Dallas, Birmingham o Ciudad de México http://sngular.team/es/jobs

¿Y en tu caso? ¿Qué es lo que hace que todas las mañanas vayas a tu trabajo, y no a otro?

House D. T. (Design Thinking)

Publicado el octubre 22, 2016 por carlosguardiola

Bien, empecemos por el principio. ¿Qué es el Design Thinking? Es una aproximación a la resolución de problemas. Ah, muy bien. ¿De qué tipo de problemas? Problemas de todo tipo. Nos pensamos que esto sólo vale para crear servicios y productos digitales, pero no. Ah, qué pasa, ¿qué antes no se podía innovar? Por supuesto que sí. ¿Entonces por qué se ha puesto de moda? Por lo mismo que las aproximaciones Lean al ciclo de vida de un producto digital, o el desarrollo ágil a la construcción de software. Porque está orientado al éxito en el mundo de la transformación digital, caracterizado por la incertidumbre, la necesidad de adaptación al cambio y la evolución tecnológica que habilita la disrupción.

Vale. ¿Y qué tiene que ver HOUSE en esto?

Manos a la obra (Imagen de Cris HE)

No se si alguna vez habéis visto esa serie. Va de un doctor insoportable que dice todas las impertinencias que se le pasan por la cabeza disfrazándolas de honestidad, pero la gente se lo consiente porque acababa por resolver los casos más difíciles del hospital. Bueno, cuando termines de leer este post podrás decir que el Design Thinking es como un capítulo de HOUSE, sólo que sin un cojo ~~cabrón~~ que te da bastonazos (y sin que muera gente cuando te equivocas)

No es Lupus

Gracias a House descubrimos lo que es el Lupus, ya que era una hipótesis prácticamente en todos los episodios. Bueno, para mí el DT es en cierta medida el proceso de diagnóstico diferencial que hacía el doctor House con su equipo.

Si recordáis en todos los capítulos (casos) se probaban diferentes hipótesis, ninguna era la buena, salvo la que se probaba antes del final del episodio. Cosa normal por otra parte, forma parte del estilo de este tipo de series; en CSI el sospechoso culpable es el último al que interrogan y en Mentes Criminales la chica secuestrada siempre está en la última granja que registran.

Lo primero que tienes que saber sobre DT es que es un proceso para resolver problemas de forma iterativa, lo que significa que después de unas actividades más o menos descritas y consensuadas como corpus del proceso, se llega a una hipótesis. Y en la propia naturaleza del proceso se encuentra materializar esa hipótesis de una forma que permita ponerla a prueba rápidamente, antes de que caduque, y así obtener conclusiones que permitan el refinamiento. Y vuelta a empezar en el proceso.

Por tanto recuerda: nadie espera que soluciones un problema a la primera; ni House ni Horatio han resuelto un caso en su vida a la primera, pero se han hinchado a Emmys.

Los Síntomas no son la Enfermedad

Cuando los niños tienen fiebre, se les puede dar Dalsy para que les baje; pero sólo explorando el oído y viendo la otitis se les puede dar antibiótico, reducir la inflamación, curar y en el proceso, le bajará la fiebre. Pues esto es lo mismo. Aplicar el proceso de DT supone olvidarse de los síntomas del problema; e invertir tiempo en conocer y comprender sus causas, en lugar de paliar sus síntomas.

Abre tu mente, Quaid (Imagen de Peter Pham)

Una de las diferencias que aporta el Pensamiento de Diseño a otras metodologías de innovación es que las primeras etapas del proceso, el research se centra en las personas y sus propósitos, para detectar sus pain points o necesidades no detectadas. Es quizá la importancia que tiene la observación de la persona y sus problemas lo que diferencia este proceso, de otros en los que o bien el centro de la innovación es un proceso que se busca mejorar (por lo general para eficientarlo o desintermediarlo) o en los que se trabaja sobre grupos de clientes a partir de agregados estadísticos (impersonales porque se sustentan en la fuerza del número)

Todo el Mundo Miente

Hemos visto que una de las características principales de DT es que se busca el origen del problema en la experiencia / vivencia de la persona (usuario, cliente, empleado, recurso… cuanto antes olvides esas palabras y vuelvas a usar la palabra “persona”, mejor) Por eso, una de las formas de referirse o definir DT es Human Centered Design. Podría traducirse como Diseño Centrado en la Persona, a mí al menos me gusta más, porque Diseño Centrado en el Humano suena un poco ridículo (no va a ser Diseño Centrado en el Wookie)

Precisamente, una de las frases recurrentes en los capítulos de HOUSE es que todo el mundo miente. El paciente miente. Y parte del trabajo del episodio era descubrir que el niño lleva sordo desde los 7 años pero no lo quería reconocer, que el padre oye voces, o la madre se mete unos tiros cuando nadie mira. A veces los médicos tenían incluso que colarse en casa del paciente para descubrir que tenía moho en el cabecero de la cama, etc.

En general, sabemos menos de nuestros clientes de lo que nos gusta reconocer. Por eso es tan importante para mí el pensamiento crítico, la habilidad de sacar conclusiones a partir de la objetividad evitando el sesgo o el prejuicio. Cada vez que alguien dice “es que los clientes no quieren (pon aquí lo que sea)” deberíamos preguntarle en qué datos se sustenta esa afirmación. Y si alguien dice “mi madre no usaría (pon aquí lo que sea)” hay que invitarle amablemente a dejar el equipo.

El Equipo

Aunque no lo parezca, House trabaja con un equipo de doctores que se involucran tanto en el proceso de descubrimiento del paciente, como de diagnóstico de la enfermedad; y además se reparten los papeles durante la parte de aplicar el tratamiento. Y esto es así porque cada miembro del equipo aporta desde su propia especialidad y experiencia.

De la misma forma, otra de las características del proceso de DT es la creación de equipos multidisciplinares e interdepartamentales. De esta manera, se comparte a lo largo de la organización no sólo la visión del cliente y su necesidad (¿habéis conocido a alguien de Compras a quién le importe el cliente final?) sino la resolución del problema a través de la creación de un producto o servicio. Además, se rompen silos de información y estructuras monolíticas… vamos, todo ventajas.

Deja al Doctor, que sabe lo que hace

En muchos episodios los pacientes cuestionan el conocimiento o capacidad de las personas que les están atendiendo; bueno, en episodios y en la vida real. En general y por sobre-simplificar, un doctor adquiere durante la carrera un conocimiento general de muchos temas y luego se especializa en un área concreta en la que se desarrolla profesionalmente. En el caso de HOUSE, no es sólo la especialidad la que les lleva a entrar al Departamento de Diagnóstico Médico, sino su forma de pensar, abordar problemas y en general, apertura de miras.

Vicodin, divino tesoro (Imagen de Nancy L. Stockdale)

Podríamos decir que en el caso del DT la aproximación es equivalente. Quizá el campo de conocimiento o formación en DT no tiene la formalidad ni el reconocimiento de una carrera de Medicina, es más amplio y a la vez difuso (pese a que algunos centros de formación aspiran a erigirse en referentes). Pero igualmente, serán la especialización del profesional en competencias relacionadas con la creatividad y el diseño, junto con su forma de pensar y amplitud de miras las que le llevan a formar parte del equipo de diseño.

Como decía un poco más arriba, hay una serie de prácticas o técnicas que se asocian con el proceso de DT, aunque la verdad es que son comunes a muchas metodologías y disciplinas creativas, tanto del mundo del diseño industrial, la experiencia de usuario, el desarrollo de software o la gestión de la innovación en general. Hay también un cierto consenso es que no es tan importante la formación en el proceso general, como el dominio en el uso de las técnicas concretas que cada equipo emplee durante su proceso creativo.

A veces el Enfermo Empeora

Claro, como en HOUSE el caso tiene que durar lo que dura el episodio, en el proceso se prueban diferentes alternativas hasta dar con la causa (igual que Horatio, por mucho Horatio que sea, interroga y acosa policialmente a siete antes de trincar al malo) (no como Colombo, que siempre sabía quién era el asesino desde el principio, pero ese es otro post) Durante ese proceso iterativo, House y su equipo se enfrentan al fracaso, recogen nuevas hipótesis y vuelven a empezar.

Por eso también podríamos decir que el proceso de DT requiere una predisposición mental al proceso creativo, un orden para dar con la solución, y una importante tolerancia a la frustración para ser capaz de aprender y volver a empezar.

Quizá ese es el motivo por el que en muchas organizaciones la entrada en este proceso se hace a través de pequeños experimentos (como la gaseosa)

House es Hugh Laurie

Por último, no olvidemos que HOUSE es una ficción. Una ficción que además tiene como nombre el del protagonista. Hay una serie de 8 temporadas con su nombre porque House es el dueño absoluto e indiscutible de la resolución del caso, muchas de las veces por una genial ocurrencia de última hora (durante los últimos 10 minutos del capítulo, en el bloque que sigue a la última pausa para los anuncios).

¿Y el equipo? Los del equipo están ahí como actores secundarios, para aportar equilibrio a la trama o para dinamizar la narración.

Bien, quizá esta sea otra de las lecciones a aprender de la serie. No existe la magia. No existe House. House en realidad es un actor inglés que se llama Hugh Laurie y acabó odiando su personaje y padeciendo secuelas físicas.

No puedes confiar en la ocurrencia genial de última hora. Sólo el Chamán te dirá que el éxito en el proceso de innovación depende del Chamán. En realidad, el éxito de proceso está en manos del equipo.

Manual del Saboteador Corporativo

Publicado el junio 25, 2016 por carlosguardiola

El 17 de Enero de 1944, la Oficina de Servicios Estratégicos de los Estados Unidos (una organización encargada de las tareas de espionaje y comando durante la Segunda Guerra Mundial, y precursora de lo que hoy en día es la CIA) lanzó el denominado «Manual de Bolsillo del Saboteador«. Este documento contenía instrucciones precisas de pequeños sabotajes cotidianos, al alcance de la mano de cualquier quintacolumnista que quisiera hacer su parte por la victoria de los Aliados tras las líneas enemigas.

¿Cuál de estos trabajadores de la Krupp no enroscaba las espoletas de los proyectiles del 88? (Imagen de Homini:)

Publicado hace más de 70 años, el «Manual de Bolsillo del Saboteador» fue desclasificado para nuestro disfrute en el año 2012, y a día de hoy es una joya que sigue plenamente vigente y en uso. Querido lector: tu organización está condenada. Competidores, agentes de gobiernos extranjeros, espías, ácratas anti-sistema, miembros de la secta y amantes del caos infestan tu empresa. ¿Quieres exponer y detectar a los saboteadores que interrumpen tu camino hacia el éxito? ¿O por el contrario, quieres recuperar la alegría de vivir convirtiendo en un infierno la vida de tus compañeros? En cualquiera de los dos casos, sólo tienes que tener presentes los consejos de esta pequeña guía.

Cómo sabotear una Reunión de Trabajo

El mundo laboral está lleno de reuniones. Por alguna razón un pequeño porcentaje de ellas todavía son efectivas, y eso no se puede consentir.

Insiste en que se sigan los canales de comunicación establecidos y los cauces oficiales en la toma de decisiones. No permitas que nadie aproveche resquicios o atajos para que se alcance una decisión ejecutiva.
Haz discursos. A la gente le gusta escucharte. Tienes mucho que compartir. Ilustra tus argumentos con anécdotas, lo más irrelevante posibles. No pierdas la ocasión de hacer pararelismos entre tu vida personal o la de tu cuñao y el asunto de la reunión. Resalta en cualquier caso cómo aplicaste los valores corporativos a aquella situación, aunque fuese la paella del domingo.
Usa el comodín del comité siempre que una situación de duda o incertidumbre pueda requerir un estudio adicional por parte de una instancia jerárquica superior. Si es posible, propón la creación de un nuevo comité. Bajo ningún concepto permitas que se cree un comité con menos de 5 miembros, siendo 7 un número más que suficiente para que las líneas de comunicación lo saturen y lo vuelvan ineficaz.
Abre asuntos de debate fuera del orden del día, y asegúrate que sean irrelevantes para los objetivos de la reunión.
Puntualiza y exige precisión en el uso de palabras comunes, aunque no den lugar a ambigüedad. Por ejemplo, no permitas que alguien se refiera a un «programador» sin que se detalle su área de especialidad tecnológica, nivel, antigüedad en el puesto o estatura.
Reabre decisiones que se hubieran tomado en reuniones previas, especialmente si las personas que tomaron parte en dicha reunión no están presentes. Intenta que se revisen esas decisiones aportando nuevos datos que no se hubieran tenido en cuenta. Invéntate esos nuevos datos, usando fuentes difusas con visos de autoridad. Por ejemplo, «la gente ya no compra con el móvil, lo dicen los estudios de ComScore»
Aboga por la cautela y la prudencia. Muéstrate razonable, y pide a tus compañeros que también lo sean. Evita que se tomen decisiones precipitadas que puedan dar lugar a desastrosos resultados. Ante la duda, revisa el punto 3.
Reclama el respeto de ámbitos de decisión. Si pese a haber desplegado con éxito las anteriores 7 técnicas de sabotaje, la reunión está a punto de terminar con una decisión consensuada, muestra tu preocupación sobre si dicha decisión trasciende el ámbito de autoridad del grupo. Enumera aquellos aspectos que te hacen pensar que o bien la decisión corresponde a otras instancias, o está en contra de otros acuerdos alcanzados previamente.
Dinamita los resultados. Si todo lo demás falla, sal de la reunión y comenta con aquellas personas que no hayan asistido, las decisiones que se han tomado en contra de su criterio. Resalta tu descontento con que se les haya ninguneado.

La función pública oculta un auténico nido de saboteadores (Imagen de Pedro Domingo)

Manager de Día, Saboteador de Noche

Tener la responsabilidad sobre los objetivos y el trabajo de un grupo de personas es el sueño del saboteador profesional. La posición de Manager es el equivalente al Nirvana, uno de los puestos que te permitirá desarrollar las mejores y más divertidas técnicas de sabotaje empresarial. Acaba con la moral de tus compañeros con estos sencillos consejos:

No aceptes una petición que no se te haya comunicado por escrito. En caso de que se te comunique por correo electrónico, asegúrate de que vayan en copia todas las personas en la cadena jerárquica desde el CEO hasta ti. En caso contrario, ignora el correo.
Si aún así se te comunican las instrucciones por escrito, aseguráte diligentemente de haberlas entendido. Abre hilos de debate interminables solicitando aclaraciones posteriores, elevando riesgos o dudas, y a ser posible manteniendo en copia a todas las personas en la cadena jerárquica desde el CEO hasta ti. Incorpora aleatoriamente a otras personas que pudieran participar en la realización, verse afectadas por los resultados, o simplemente te apetezca incordiar.
Retrasa la comunicación de órdenes e instrucciones todo lo que puedas, hasta que el plazo de su ejecución sea inviable. Aunque haya partes de la tarea que se hayan completado (por los motivos que sea siempre habrá alguien que lo consiga) como responsable haz que los resultados se entreguen tarde. Si es posible, haz las comunicaciones por canales inesperados, provocando el mayor retraso en su recepción por parte del equipo. Por ejemplo, si todo el mundo espera un email, escribe un memorando y súbelo al Basecamp (la mayor parte de la gente lo recibirá en la actualización semanal) No mandes comunicaciones en horario laboral, no vaya a ser que alguien las lea a tiempo.
No solicites más trabajo hasta que se hayan acabado las tareas. Esto hará que se produzcan lapsos de tiempo de desasignación entre tareas, logrando así la ineficiencia organizativa. Si trabajas con material fungible, no pidas repuestos mientras tengas stock. Por ejemplo, espera a que se acabe el tóner para pedir otro (seguro que no lo has agitado lo suficiente)
Exige para tu proyecto profesionales sobrecualificados, especialmente si son escasos en la organización y no tienen disponibilidad. No consientas que asignen mejores personas o medios a proyectos que no sean el tuyo, y discute habitualmente sobre ello (sobre todo cuando no estén presentes los responsables de dichos proyectos). Amenaza con las posibles consecuencias en términos de sobrecoste o pérdida de calidad.
Asigna antes las tareas menos importantes. Y al mismo tiempo, encarga siempre aquellas labores en el camino crítico o más prioritarias a personas que no tengan la cualificación adecuada, o se hayan mostrado abiertamente ineficientes. Especialmente si trabajan en otros centros de trabajo y no pueden coordinarse de forma directa. Procura que estas personas reciban el peor equipamiento disponible. El Eclipse arranca con 2 GB de RAM de toda la vida de Dios, y no hace falta un MacBook Pro para trabajar con el Photoshop. Cuando se lamenten de lo poco adecuado de su material, culpa a otros Managers de su falta de generosidad, o dinamita en general la equidad de la organización.
Mantén un elevado nivel de exigencia en las tareas menos importantes, y permite que los elementos clave del proyecto salgan a producción con el menor control de calidad posible. Esto tiene una doble vertiente positiva: los resultados del proyecto serán lamentables, y te granjeará las simpatías de los desarrolladores más perezosos.
Confunde las áreas de responsabilidad. Envía instrucciones y tareas a los equipos incorrectos, de manera que el trabajo se asigne a personas que ni lo esperen, ni tengan la cualificación necesaria. Por ejemplo, pide al equipo de experiencia de usuario que diseñe las API REST de integración.
Da instrucciones incompletas e imprecisas. Deja espacio a la ambigüedad de manera que nadie tenga claro los resultados esperados. Alega estar dando «espacio para la creatividad». Después, rechaza los resultados y solicita que se rehaga la tarea. Procura perder en esta revisión suficiente tiempo para así interrumpir la nueva asignación de esa persona.
Recompensa a los peores y castiga públicamente a los mejores. Mantén una doble moral y un doble rasero. Concede recompensas, aumentos de sueldo y promociones a quien menos lo merezca, especialmente si está socavando la moral del equipo, destruyendo sus resultados y prostituyendo los valores corporativos. Y haz escarnio público de los pequeños errores que cometan las personas más productivas y comprometidas, hazlos evidentes ante la dirección y comenta en voz alta lo decepcionante que es todo.
Convoca reuniones cuando más trabajo haya. Hazlo por sorpresa, sin avisar de los objetivos de la misma ni de qué tienen que hacer sus asistentes para prepararlas. Aplica sin dilación los 8 pasos del capítulo anterior.
Se creativo a la hora de invitar a gente a las reuniones. Convoca a personas de otros departamentos que no tengan nada que ver con el objetivo de la misma; y olvida convocar a miembros del equipo cuya presencia sí sea relevante. Avísales cuando la reunión haya comenzado. Socava su moral diciéndoles que cuánto tiempo están dispuestos a hacer esperar al resto. En otras ocasiones, mantén fuera de la reunión a personas relevantes, e insinúa al resto que realmente su presencia no es necesaria.
Aumenta exponencialmente la burocracia. Inventa nuevos procesos y súbelos al lugar más insospechado de la intranet corporativa, enterrados bajo tres niveles de enlaces. No comuniques a los implicados su descripción o sus requerimientos. Cuando alguien manifieste su desconocimiento, déjale en evidencia diciendo que «está publicado en la intranet». Procura que en todos los estados de aprobación se involucren al menos 3 personas más de las necesarias.
Se riguroso. Haz que se cumplan las normas y procesos al pie de la letra. Es la única forma de acabar con toda esta anarquía.

«Te dije que empujases, no que tirases» Los accidentes pasan cuando menos te lo esperas (Imagen de Bill Dimmick)

El Saboteador del mes

Para muchos, recibir un salario por tomar tres cafés al día, navegar por internet, actualizar el Facebook y poner a parir a sus compañeros no es suficiente. El Manual de Bolsillo del Saboteador incluye todo lo que necesitas para convertirte en otro engranaje oxidado de la maquinaria. Por el contrario, si estás pensando en tirar la toalla porque ves que tu esfuerzo no da resultado, descubre si te están boicoteando esas miserables comadrejas a las que llamas compañeros.

Satura los canales de comunicación corporativa. No dejes ocasión para comentar u opinar sobre cualquier aspecto. Recuerda que tu silencio es cómplice: si no respondes no estás generando trabajo para nadie. Al contrario, cuando escribas en los canales de comunicación corporativa alguien se verá obligado a procesar tu respuesta. Nada las aguas de la sutileza y la ambigüedad.
Pierde documentos y sube versiones obsoletas de los mismos. No importa el gestor documental que se utilice, siempre tienes la posibilidad de bajar una versión anterior, modificarla y subirla, destruyendo la versión actual del mismo. No es recomendable hacer esta práctica con código fuente, ya que el control de autoría de versiones es más utilizado y tus sabotajes pueden llamar la atención de compañeros colaboracionistas.
Nunca pongas en copia a todos los interesados. Añade y elimina arbitrariamente a los interesados de un hilo de debate, de manera que siempre haya una persona que pierda información. Se recomienda que no sea siempre la misma persona, para no levantar sospechas. Cambia a discreción el canal por el que se realiza la comunicación, para que no haya una única herramienta donde seguirla.
Practica la delegación hacia arriba. Eleva todas tus dudas y preocupaciones, y nunca asumas la responsabilidad de aquellas tareas que puedan ser clave, aduciendo su impacto y relevancia para la organización. Expón tus argumentos de manera convincente y exhaustiva. Explota la actitud paternalista de tus superiores, y deja que su productividad se venga abajo haciendo que sean ellos los que las finalicen.
Abraza la rumorología y el chismorreo. Las personas necesitan cosas de las que hablar para llenar sus vacíos interiores, así que puedes hacerte importante entre tus compañeros expandiendo rumores maliciosos. Recuerda que cuanto más graves sean, mayor será tu reputación.
Interrumpe tu trabajo y el del resto. Internet y los smartphones no nos proporcionan suficientes interrupciones. Hay personas que consiguen concentrarse en su trabajo, y eso es un desastre para La Causa. Existen dos argumentos clave para interrumpir con éxito a una persona: alimentar su ego y excitar su curiosidad. En el primer caso, conviértele en el Oráculo de Delfos al que acudes para pedir ayuda y consejo a la hora de acabar una tarea. En el segundo, piensa que nadie puede evitar una conversación que empieza con la frase «¿Te has enterado de…»?
Pide más instrucciones. Finge que las indicaciones que has recibido no son precisas, o son difíciles de entender; y solicita todas las aclaraciones que sean necesarias en forma de disyuntivas. Alternativamente, muestra tu entusiasmo con la tarea y satura a tu responsable celebrando los pequeños avances que consigas.
Quéjate frecuentemente de los medios que se te han dado y hazlos responsables de tus retrasos e ineficiencias. Recuerda de manera recurrente cómo otras empresas como Google o Apple se han hecho grandes asignando a sus trabajadores los mejores equipos disponibles en el mercado.
Mantén la oscuridad y jamás te conviertas en un referente o una fuente de aprendizaje para un compañero recién llegado o de menor cualificación.
Dinamita las áreas administrativas. Por lo general, las áreas de servicios comunes de una organización son centros de coste que viven permanentemente con una carga de trabajo por encima de su capacidad. Aumenta su malestar aparentando que sigues el proceso corporativo, pero falla subrepticiamente en los pequeños detalles.

Cualquier pequeño sabotaje puede ser la clave del fracaso (Imagen de dominio público de Wikimedia Commons)

¿Cómo detectar a un Saboteador?

No importa su nivel en el escalafón, un saboteador profesional puede acabar con la moral y el ambiente de cualquier organización. Una vez que cunde el desaliento en la empresa, se produce uno de los efectos más temidos: la fuga de talento. La mediocridad, la ineficiencia y los ambientes laborales nocivos suelen acabar por expulsar a las personas más brillantes.

¿Sospechas que tu empresa está siendo saboteada? Una sencilla hoja de cálculo te permitirá hacer el seguimiento de los comportamientos nocivos que encuentres entre tus compañeros. Apunta cada mes la recurrencia en las observaciones y consulta esta tabla de puntos:

Menos de 5. Esta persona es de tu entera confianza, está alineada con la organización y comparte sus valores. Todo el mundo tiene derecho a un mal día.
De 6 a 10. «El árbol que crece torcido, jamás su tronco endereza» Aunque no actúa de mala fe, alguien tiene que ayudar a esta persona antes de que sea demasiado tarde.
De 11 a 18. Alguien está haciendo sus pinitos en el sabotaje empresarial. Seguramente sea un empleado descontento que se está cobrando una venganza.
Más de 19. Se lo está tomando en serio. Está decidido a hundir la empresa, hay que tomar medidas correctivas urgentemente.
Más de 25. No descartes que esta persona haga espionaje industrial para tu competencia. Comprueba su historial laboral en la seguridad social, seguramente tenga una excedencia.
Más de 30. Enhorabuena ciudadano, has desenmascarado a un agente infiltrado de una potencia extranjera. Repórtalo a las autoridades militares para que procedan a su deportación inmediata.

(Este post fue publicado originalmente en el Blog Salmón el 11 de Junio de 2016)

Operaciones, Innovación y la Guerra de los Mundos

Publicado el marzo 14, 2016 por carlosguardiola

Investigar es meter dinero y sacar conocimiento; innovar es meter conocimiento y sacar dinero (José Luis Vallejo, CEO de s|ngular)

Puede que algunos penséis que está feo citar al jefe de cada cual, pero esta frase que José Luis dijo en uno de los cursos de verano que organizamos en la Universidad Internacional Menéndez Pelayo resume a la perfección mi punto de vista al respecto (entended que quizá pueda estar condicionada porque trabajo en una empresa privada)

Las empresas tienen que innovar para sobrevivir

Bien, esto es algo que me gustaría que se me hubiese ocurrido a mí, pero por desgracia es algo universalmente conocido. Vivimos en un mundo en el que los cambios suceden cada vez más deprisa, principalmente de la mano de la tecnología. Efectivamente, en la última mitad del siglo XX, el avance en capacidad de computación y la conexión ubicua está fomentando cambios radicales en toda clase de industrias. Por ejemplo, a través del efecto de la desintermediación que está destrozando cadenas de suministro tradicionales y dadas por hecho. Como reflexionaba Tom Goodwin en Tech Crunch

Uber, la mayor compañía de taxis no tiene ningún coche
Airbnb, la empresa que más habitaciones pone a disposición de turistas, no tiene propiedades inmobiliarias
Facebook, el mayor proveedor de contenidos, no crea ni produce contenidos
Instagram, la empresa de fotografía más valiosa, no vende cámaras
Netflix, la mayor cadena de televisión, no tiene cables ni antenas
Y Alibaba, el distribuidor que llegó a sobrepasar a Amazon en valoración, no tiene inventario

Recordemos que Netflix arrancó sus operaciones en 1997 y Alibaba.com en 1999. La tecnología habilita la innovación, que a su vez propicia modelos de negocio exponenciales. Por lo general, una compañía de las que tradicionalmente formaban parte de la lista de S&P 500 necesitaban 20 años en conseguir una capitalización del billón (americano) de dólares (americanos). Sin embargo, Oculus, que se fundó en Junio de 2012, fue adquirida por 2 billones (americanos) de dólares (americanos) en marzo de 2014.

¿Velocidad absurda? Señor jamás hemos ido tan deprisa, la nave no la resistirá (Imagen de Yuri Van Geest)

La historia empresarial desde los años 40 se ha basado en el axioma de la Calidad Total: la ventaja competitiva se conseguía a través de la excelencia en los procesos productivos y en el servicio al cliente. Sin embargo, y por injusto que parezca, grandes empresas han sido barridas del mapa cuando sus competidores han roto las reglas tradicionales del juego. Y si todo el mundo estamos viendo estas clase de cosas pasar a nuestro alrededor, ¿por qué muchas empresas y modelos de negocio siguen condenados a extinguirse?

Operaciones vs Innovación ¡FIGHT!

Principalmente, porque estadísticamente la mayoría de las empresas no consiguen combinar la Gestión de las Operaciones y la Gestión de la Innovación. Y esto es básicamente porque el Mundo de la Implementación y el de la Creación son dos mundos diferentes, con escenarios, necesidades, personas y mapas mentales diferentes. Algo muy parecido al tema del hemisferio derecho y el hemisferio izquierdo, solo que aplicado a la empresa.

En un combate entre Operaciones e Innovación, pierde la Empresa

Podríamos decir que las personas que trabajan en el Mundo de las Operaciones trabajan con «certezas»: sus datos son objetivos, y sus procesos están documentados. Hay reglas. Se puede predecir lo que va a pasar. Si A entonces B. Etc. En general, en el Mundo de Operaciones se invierte (tiempo, esfuerzo y dinero) en hacer cada vez un poco mejor algo que ya se sabe cómo hacer (lo que está muy bien y es muy necesario). Por resumir las características del Mundo de las Operaciones:

Visión del corto plazo. Se trabajan para los ingresos del hoy y en las cuentas de resultados del año en curso, por tanto se toman Decisiones Ejecutivas, a partir de la observación o medición y evaluación. Además, el resultado de estas decisiones tienen resultados igualmente medibles en el corto plazo.
Procesos conocidos. La forma de trabajar es conocida, por eso está claramente definida, delimitada, documentada y compartida. No sólo eso, sino que seguramente haya sido certificada con alguna norma de Calidad. De esta forma, se conocen los resultados esperados ante determinadas situaciones, existen reglas y se trabaja para evitar los errores.
Objetivos definidos. La mezcla de los dos anteriores. Las áreas de Operaciones tienen sus objetivos de crecimiento, facturación, rentabilidad, etc. definidos a principio de año.
Equipos consolidados. Por lo general, los departamentos de Operaciones tienen su estructura y composición. Los puestos están definidos y se conocen sus características. En caso de crecimiento, los perfiles profesionales son conocidos por el área de selección.
Búsqueda de la eficiencia. El proceso de mejora del área de Operaciones por lo general tiene que ver con hacer los procesos más eficientes, bien porque se reducen los costes o porque se mejorar los resultados. Además, existen métricas claras para medir la productividad, y datos históricos que permiten el análisis.

Sin embargo, el Mundo de la Innovación es completamente diferente: se trabaja con la incertidumbre y la subjetividad, experimentando con nuevas formas de trabajo. Vivir en el Mundo de la Innovación supone:

Tener una visión a largo plazo. Se trabaja para buscar los ingresos del mañana. A partir de tendencias, patrones o investigación, las áreas de innovación intentan definir nuevos productos y servicios que signifiquen éxitos comerciales o fuentes de ingresos del mañana. Puede conseguirse o puede que no. Pasa hasta en las mejores familias. A menudo las decisiones se toman en forma de apuesta, con incertidumbre y sin un historial previo de acierto.
Procesos por descubrir o definir. Dado que se está trabajando en nuevos productos o servicios, la forma en que se construyen o se prestan todavía no está consolidada ni optimizada. Eso significa que muchas veces el proceso se construye sobre la marcha, como parte de la innovación, o peor aún, como resultado de la misma entendiendo cómo se ha conseguido. Lo importantes que tener procesos por definir supone que no están claros los pasos, ni los entregables, ni las responsabilidades.
Objetivos inciertos. Crear un nuevo producto o servicio implica la mayor parte de las veces inventarse también cuáles van a ser sus objetivos, y cómo se van a medir.
Equipos incipientes. Quizá uno de los aspectos más complicados del Mundo de la Innovación es la necesidad de romper esquemas de trabajo habituales para crear equipos de trabajo multi-disciplinares y transversales a la organización. Es algo complicado precisamente porque muchas empresas fomentan las unidades o direcciones estancas, y cuando llega el momento de trabajar en equipo en el Mundo de la Innovación surgen los roces, fricciones e ineficiencias.
Búsqueda del aprendizaje. Teniendo en cuenta que el error es una parte esencial del aprendizaje. Y que el aprendizaje no es lineal, de la misma forma que la innovación tampoco lo es. La exploración a menudo supone que muchas veces hay que deshacer un camino que parecía prometedor pero que termina por no llevar a ninguna parte. Como se está creando algo nuevo, no hay un histórico de resultados sobre los que hacer análisis.

¿Quién invade a quién?

Por desgracia, la división entre ambos mundos no es tan evidente. Más bien al contrario. Cuesta mucho darse cuenta que no se puede aplicar una mentalidad, forma de trabajo y modelos de toma de decisión del Mundo de Operaciones en el Mundo de la Innovación. Tampoco se puede hacer a la inversa.

Las empresas son para el verano

Una forma muy gráfica de representar este planteamiento es la metáfora de la bicicleta: que tiene una rueda delantera desde la que se controla la dirección (Estrategia e Innovación) y unos pedales y una cadena que proporciona tracción a la rueda trasera (las Operaciones)

Hay bicicletas que se adaptan mejor a unos terrenos o entornos que a otros (así existen bicicletas de montaña, de carreras, de contrarreloj…) lo cierto es que hay algunas que no son prácticas y tienden a dejar de usarse:

Bicicletas de Equilibrio.La forma de avanzar es costosa, ya que requiere de la capacidad de aguante del niño que va subido encima empujando. Sin pedales ni cadena se puede avanzar, pero nunca se llega demasiado lejos. Hay empresas en las que las áreas de innovación y operaciones no se entienden y por tanto no se comunican. Cada una va por su lado.
Velocípedo. Famosas a finales del siglo XIX, este tipo de bicicletas se caracterizaban por tener los pedales directamente en una gran rueda frontal, de manera que la tracción es directa a la rueda. Aunque alcanzaban gran velocidad incluso por calles adoquinadas, eran peligrosas por su peso, equilibrio y esfuerzo necesario. Quedaron obsoletas tras la invención de la cadena y los piñones, que aportaban mayor velocidad a las bicicletas. Este mismo paralelismo ocurre empresas en las que las Operaciones dirigen la Innovación. Pueden llegar a optimizar sus costes y procesos, pero son desbancadas por las innovaciones de su competencia.
Monociclo. Para poder desplazarse en monociclo hace falta tener muy buen equilibrio y mucha práctica. Aunque uno pueda desplazarse por la calle, es difícil subirse una cuesta o recorrer largas distancias. Del mismo modo, las empresas donde no hay innovación sobreviven a base de músculo financiero y no suelen llegar muy lejos.

Freak Show! Alive on our Stage!

La realidad es que cada Mundo tiene que tener su espacio: el Mundo de las Operaciones debe ser el sustento del Mundo de la Innovación, y el Mundo de la Innovación a su vez debe ser el que garantice la continuidad del Mundo de las Operaciones, en un entorno cada vez más competitivo y cambiante.

El software es como un toro, ¿no?

Publicado el febrero 28, 2016 por carlosguardiola

En el año 2001 tuve la suerte de conocer a una persona que trabajaba en uno de los mayores fabricantes de software del mundo. Cuando me dió su tarjeta de visita, no pude sino observar estupefacto su título: era Evangelista Técnico. Me quedé siberet. Yo era un miserable Analista Programador, y eso de ser Evangelista me parecía lo más de lo más.

Con la edad, he llegado a asumir como algo normal la existencia de toda clase de Evangelistas; no en vano, el mundo de la informática está lleno de parábolas que intentan explicar, hacer ver, abrir los ojos, o simplemente, adoctrinar, qué es o qué deja de ser un proyecto de desarrollo de software. La mayoría de las veces, se usan para que alguien que paga por un sistema entienda que va a tener un retraso en un proyecto, un aumento del precio, la imposibilidad de lograr ciertos resultados, o todas ellas.

«En peores plazas hemos toreao»

Así que, iluminado por el trabajo ingente de Antii Aarne y Stith Thomson, me embarco en la romántica tarea de recopilar fábulas y folclore tradicional de los que vivimos en el mundo de la programación. Si conoces alguna analogía que no esté aquí recogida, estaré encantado de añadirla 🙂

Las Parábolas del Software

Lo que pasa es que el tema de las metáforas sobre el desarrollo de software tienen un riesgo inherente, ya lo decía Martin Fowler en el 2004. Utilizar esta clase de paralelismos puede no ser la mejor forma de responder a las inquietudes o problemas de la persona que está pagando por tu trabajo. Sobre todo si tu argumento se apoya en un concepto que la otra persona puede contra-argumentar, lo que en la práctica supone que has trasladado un problema a un dominio semántico diferente, en el que quizá no seas experto o no te sientas tan cómodo.

«9 mujeres no hacen un niño en 1 mes». Porque llega un momento en que por mucho que se añada gente a un equipo, la capacidad de reducir los plazos paralelizando el trabajo no es infinita. Sin embargo, tener un hijo es una tarea que por definición sólo puede hacer una persona y tiende a tardar en torno a 40-42 semanas. Por desgracia, lo normal es que tu proyecto de software incluya tareas que se pueden paralelizar hasta cierto límite y bajo ciertas consideraciones; y eso es exactamente lo que espera la persona que te paga por hacerlo: que seas capaz de organizar el trabajo de tu equipo dentro de ese límite.
«Desarrollar software es como construir una casa: necesita unos cimientos sólidos para no derrumbarse». Por eso, antes de poner las cortinas en las ventanas hay que levantar las paredes. Muy bonito, si no fuera porque el proceso de hacer los cimientos de una casa está sujeto leyes físicas, como cálculos de cargas o resistencia de materiales, profundidad, disposiciones, drenajes… Y sobre todo, donde hay normativas que cumplir. Nada de esto aplica a tu proyecto de software, la solidez de los cimientos de tu arquitectura en general depende de la persona que la diseña, y de su experiencia. Aunque hay patrones más o menos estándar, cada empresa de software construye los cimientos de sus proyectos a su manera, y la persona que los paga tiene que tener la certeza de que se están haciendo de manera correcta.
«Si quieres mover el baño 5cm, hay que tirar las paredes y romper los azulejos». Es una metáfora especialmente útil en aquellas situaciones en que si se hubieran pensando las cosas desde el principio, no habría que deshacer el trabajo. Nos lo recuerda habitualmente José Luis Vallejo, que además de ser mi CEO, es una de las pocas personas que conozco que ha lanzado una startup y se la ha vendido a Amazon. Sin embargo, a veces un cliente no quiere mover el baño, sólo quiere cambiar el modelo del sanitario, y para eso no hace falta picar el suelo ni romper los azulejos. Si lo haces, entonces tienes un problema.
«No puedes tener un Ferrari GTO al precio de un SEAT Panda». Usado para expresar que hay una relación entre calidad, potencia, rendimiento, diseño… y el precio que se ha de pagar por ello. Esta metáfora parte de la base de que una persona no sabe distinguir lo que es un Ferrari GTO de lo que es un SEAT Panda; cuando muchas veces lo único que quieren es un SEAT Panda con un motor preparado, faros tipo rally en la parrilla y unas llantas molonas.

Ojito con el Panda de Carlos Sainz (Imagen de brb83 en Slot Adictos)

«Esto tiene que hacerlo un experto, igual que no vas al dentista para que te opere de la cadera». No todas las personas son capaces de solucionar los mismos problemas, y con las mismas garantías. Lo que pasa es que tanto dentistas como cirujanos tienen una formación, una titulación y un Colegio que les habilita para hacer su profesión, de manera que cualquier persona puede comprobar su capacitación para esa intervención. Esto obviamente no ocurre en el mundo del software, donde muchas veces la única prueba que tiene el cliente de la capacitación del profesional proviene de su confianza en la empresa para la que trabaja.
«Para hacer unos huevos con bacon, la gallina se involucra, pero el cerdo se compromete» Usado durante muchos años para diferenciar el rol de las personas que son responsables del resultado del proyecto (Product Owner, Scrum Master y Equipo de Desarrollo) y los que están informados, opinan, o lo pagan. Por cierto, hace casi 5 años esta analogía desapareció de la guía Scrum, pero hay gente a la que le gusta mantenerla.
«No me pagas por apretar un tornillo, sino por saber qué tornillo hay que apretar». Es decir, no se juzga la tarea por la complejidad relativa a ojos de quién la observa, sino por el conocimiento que tuvo que adquirir el que la realiza. Esta es muy buena, y difícil de rebatir. En todo caso, diría que el problema muchas veces está en cuánto tiempo tarda un experto en encontrar el tornillo que hay que apretar, o que lo haga a través de un proceso de prueba y error que mine su credibilidad.
«Un proyecto de software es como subir al Everest: sabes de dónde sales, dónde quieres llegar y el camino que vas a seguir, crees que llevas todas las provisiones que necesitas y todos los días rezas por que no empeore el tiempo» Una metáfora útil para explicar que por muy experto que uno sea, hay circunstancias que escapan a nuestro control y que pueden hacer que todo acabe en tragedia. Esta también es buena. Sin embargo, puede volverse en tu contra si tú asumiste la responsabilidad planificar la expedición para llevar al equipo a la cumbre y ahora estás perdido en medio de la ventisca y se te ha olvidado coger el teléfono con enlace satélite.
«Programar es como conducir en mitad de un atasco, puedes ver lo que pasa a tu alrededor y tomar pequeñas decisiones, pero cambiar de carril no hará que el atasco termine antes» Útil para explicar que el ciclo de desarrollo es el que es, y llega un momento en que no puede acelerarse. Aquí lo que diría es que hay personas que no están dispuestas a comerse el atasco, y por eso sacan el Google Maps o el Waze antes de salir y coger una ruta más óptima, o que planifican su viaje para irse el día antes de la Operación Salida del Puente de Mayo.
«Un proyecto de software es como jugar con un Lego: puedes hacer una casa o un coche encajando las piezas que hayas comprado» Esta analogía que me sugería Luis Sánchez incluye además que hay es necesario un diseño preliminar tanto de la construcción como de las piezas, y que puede que no todas las piezas que tengas las necesites, ni que hayas comprado todas las que necesitas. Lo que está claro es que si el cliente quería hacer el coche, tienes que haber cogido ruedas.
«Cuando haces un jardín tienes una idea de cómo va a ser antes de plantarlo, aunque los detalles emergen después». Una idea de Félix Menéndez, que nos hace pensar que no sabes exactamente si debajo de la tierra habrá piedras, ni qué clase de insectos vas a encontrar, pero en cualquier caso, si no cuidas tu jardín seguramente las flores se sequen, y acabe todo lleno de malas hierbas. Interesante analogía, en este caso yo diría que es responsabilidad del jardinero haber elegido qué semillas tenía que plantar conociendo su ciclo de floración, cuándo había que regar, etc.
«Un proyecto de software es como hacer un pastel: necesitas una receta, reunir los ingredientes adecuados, seguir las instrucciones y respetar los tiempos de horneado» Esta idea foodie me la sugiere Daniel González, muy apropiada porque en la oficina echamos de menos las tartas que traía (a él también le echamos de menos) En este caso, es responsabilidad del cocinero haber comprado el producto en el Club del Gourmet o en los chinos. También diría que en el caso del software a medida, es el cocinero el que se ha inventado la receta, y que seguir la receta de un tercero no siempre es suficiente.

Loca academia de cocineros

«Construir software es como levantar una Catedral: una combinación de arte y ciencia». Los que hemos leído «Los Pilares de la Tierra» nos sobrecogemos pensando en proyectos de 30 años y los malvados Hamleigh cuando Victor Sánchez utiliza esta metáfora. Tiene una derivada, y es que a veces las personas que están picando las piedras se olvidan de que su propósito es construir una catedral. Lo malo de construir catedrales es que a veces te coge a medio camino el cambio del románico al gótico.
«Desarrollar software a medida es como resolver un puzzle cuyas piezas tú mismo estás construyendo» Esta analogía es, hasta donde yo se, de mi propia cosecha. No recuerdo haberla leído, y estoy seguro de usarla desde el año 2008. Si estás resolviendo un puzzle y cambia la imagen de la referencia, seguramente las piezas que has construido ya no te sirvan. Como es mi propia analogía dejaré que seáis vosotros los que hagáis la contra-argumentación 🙂

¿Conoces más metáforas? Estoy ansioso por incorporarlas.

Indiana Jones y el Talento Perdido

Publicado el enero 17, 2016 por carlosguardiola

Se que muchos de vosotros consideráis incompletos los trabajos de Carl Jung (y followers) sobre arquetipos de personalidad aplicados al mundo laboral. Sobre todo porque no tienen en cuenta modelos de comportamiento tan españoles como son por ejemplo:

El Jeta. No hace nada y se aprovecha del sentimiento de responsabilidad de los demás, que no sólo acaban haciendo su trabajo sino que no exponen abiertamente su descarada actitud por no ser unos acusicas. La sensación de impunidad / injusticia dinamita los equipos
El Cuñao. Opina categóricamente sobre temas que desconoce, especialmente a toro pasado y siempre dentro de un ámbito de responsabilidad que no es el suyo, consiguiendo tener a todo el mundo encabronado. Paradójicamente, no aplica su doctrina a lo que sí es su ámbito de responsabilidad.
El Veleta. Se pasa el el día dando vueltas de un lado a otro, moviéndose atareado de aquí para allá dedicando su tiempo a tareas que le mantienen ocupado, pero que por desgracia no le llevan a ninguna parte. Ni a él, ni al resto de gente a la que arrastra a su alrededor.
El Flojeras. Todo le viene grande, nunca puede hacer nada por sí mismo, y siempre necesita ayuda.

Seguramente has identificado al menos a una persona que cumple con alguno de estos perfiles, ¿a que sí? Lo has hecho porque eres capaz de cultivar y mantener relaciones con una red de entre 100 y 150 personas en diferentes ámbitos; y estadísticamente siempre hay alguien así. Cuando conoces lo suficiente a un compañero para ubicarle mentalmente en alguna de estas categorías, puedes tomar decisiones sobre cómo relacionarte con él, cómo hacer que trabaje en el equipo, lograr que no te amargue la vida, etc.

Mítica escena en la que Indiana Jones resuelve el problema del gigante con espadón

También te habrás dado cuenta de que esto no escala. En general, todas las empresas que tienen en su ventaja competitiva la gestión del talento humano comparten dos necesidades: identificar talento oculto en la organización, y mantener la relación de la empresa y el trabajador a través de la carrera profesional de la persona.

En empresas pequeñas, donde el contacto es cercano, esto no es problema, sin embargo grandes organizaciones con miles de empleados de diferentes perfiles repartidos por varios países necesitan una gestión diferente. Y para ayudar a conseguirlo, se pueden implantar procesos de People Analytics, como los que usamos en s|ngular internamente e implantamos en clientes que quieren diferenciarse de su competencia por la gestión del talento.

«No me escandaliza nada, soy científico»

Por People Analytics se entiende el conjunto de prácticas de análisis de datos de la propia organización, para extraer conclusiones que permitan ayudar y optimizar su gestión.

– Eh, eh, Guardiola, espera… ¿Qué tipo de datos? ¿Te refieres a analizar los correos electrónicos y violar la privacidad de las personas?

No por Dios. Para eso ya está Google. Me refiero a datos como encuestas de desempeño, valoración de empleados y clientes, asignaciones a proyectos,resultados de los proyectos, horas incurridas, ausencias, clientes por los que ha pasado, oficinas en las que ha trabajado, equipos, responsables de esos equipos, habilidades, formación, y un largo etcétera. Información que se genera en todas las áreas de la organización y que se vuelca en todo tipo de sistemas y soportes para que sestee digitalmente. Toda esa información está ahí, y va siendo hora de darle utilidad.

A lo largo de su carrera, el Dr. Jones (padre) acumuló toda clase de información

Aplicar el análisis de estos datos al mundo del Talento y Personas permite definir planes de carrera, identificar a los mejores candidatos en un proceso de selección, descubrir talento fuera de la empresa que interesaría atraer, optimizar el proceso de asignación de personas a tareas, crear planes decapacitación, anticipar causas de abandono, ayudar en la toma de decisión ante promociones o procesos de selección interna, etc.

Conocer a las personas que trabajan en una empresa, sus motivaciones y objetivos, es un éxito en sí mismo. Desde todos los puntos de vista, por ejemplo:

Para la Empresa, sobre todo de aquellas que tienen en el talento del equipo su ventaja competitiva.
Para el área de Personas, que puede crear planes de carrera profesional, modelos de retribución y compensación personalizados
Para los managers, que pueden asignar a las personas proyectos y responsabilidades acordes
Y sobre todo, para las personas, que se pueden desarrollar como profesionales (o como setas), según los intereses de cada cual (que de todo tiene que haber)

«Fortuna y gloria, muñeca. Fortuna y gloria»

Volvamos al doctor Jones y a los arquetipos. Partiendo de los trabajos de Jung, la doctora Carol S. Pearson publicó a lo largo de los años 80 y 90 hasta doce modelos arquetípicos: «Inocente», «Huérfano», «Guerrero», «Cuidador», «Buscador», «Amante», «Destructor», «Creador», «Dirigente», «Mago», «Sabio» y «Bufón». Para cada uno de ellos, la autora define objetivos y motivaciones, y también sus miedos, la forma de afrontar los problemas, y los perfiles con los que no se entiende.

Se que hay muchos modelos de definición y estudio de perfiles psicológicos, pero el de Jung-Pearson permite que las personas se identifiquen con Indiana Jones, el Señor Miyagui o Harry el Sucio, así que no hacen falta más excusas para usarlo 🙂 Según este estudio, el perfil del Buscador / Aventurero se caracteriza de la siguiente manera:

Al aventurero no le interesa la rutina y la seguridad, más bien siente atracción hacia lo nuevo y lo desconocido. Quiere explorar nuevos caminos por sí mismo, aunque tenga que hacerlo en soledad y aislado del grupo. Como suele oponerse al orden establecido y a la forma tradicional de hacer las cosas, impulsa a que la organización se replantee procesos, procedimientos y formas de resolver problemas.
Otro factor motivacional importante es la sensación de autonomía a la hora de resolver el problema. El aventurero necesita saber que está haciendo las cosas a su manera, por sí mismo, es más, quiere sentir que lo hace sin el apoyo del resto, ya que luchar contra condiciones adversas aumenta el valor de su logro.
La combinación de «explorar lo desconocido» y «tener autonomía» es la fuente del aprendizaje y descubrimiento interior de las personas con perfil de Seeker / Buscador / Aventurero.

Otros rasgos de personalidad interesantes a destacar son:

Búsqueda de la mejora contínua por su carácter perfeccionista
Necesidad de potenciar su autonomía, como forma de encontrar su identidad e independencia
Por ello, el Aventurero tiene pánico a la rutina, la burocracia y el inmovilismo

Cuando un Aventurero no encuentra desafíos en su trabajo empieza a perder su capacidad de compromiso, cae en el pesimismo y el descontento crónico, siendo cada vez más difícil de motivar, y tiende quedar aislado del resto de la organización. En este círculo vicioso de descontento, que lleva a estar aislado, que aumenta el descontento, suele acabar con el Aventurero buscando nuevos desafíos fuera de la organización.

Dar clase de arqueología es más aburrido que saquear templos Mayas, dónde va a parar

Bien. ¿Cuántos Aventureros hay en tu organización? ¿Cuántos quieres tener? ¿Sabes quiénes son? ¿Qué están haciendo? ¿Les has asignado la búsqueda del Arca Perdida, o están rellenando formularios? ¿Tienes retos para todos ellos? Esta es la clase de preguntas con las que lidian habitualmente las personas que trabajan en Gestión de Talento, y para resolverlas, pueden aplicar People Analytics. ¿Cómo?

«No son los años, cariño. Es el rodaje»

Os cuento cómo lo hacemos en s|ngular. Para empezar, como si de una película de infecciones víricas se tratase, tenemos definido un vector origen, una muestra cero que es la que usamos de patrón. Una persona que sabemos fehacientemente que tiene un perfil de Aventurero, que consideramos valiosa y que nos gustaría que hubiera más, en este caso nuestro CTO. A partir de su evaluación de desempeño identificamos cuáles son las competencias por las que destaca. Dentro del argumentario de nuestro modelo de competencias, las claves que definen a un perfil Aventurero son:

«Proactividad para solucionar y anticipar problemas». Tiene que ser una persona con interés por recorrer caminos.
«Eficacia». La cualidad de recorrer los caminos adecuados. Estamos en una empresa, no hay que olvidarlo.
«Interés por formación.» Deben demostrar su búsqueda constante de aprendizaje, puesto que estas personas deben liderar la adopción de nuevas tecnologías.
«Capacidad de aprendizaje técnico.» Una cosa es querer aprender, y otra hacerlo. El aprendizaje técnico va más allá de saber que algo funciona y aplicarlo, hay que entender por qué, cómo, para qué, cuándo, alternativas…
«Valoración potencial por el resto de compañeros», que deben reconocer y respetar su capacidad de liderazgo tecnológico.

¿Para ser Aventurero tienes que tener fobia a las serpientes?

Como ser Aventurero es un rasgo de personalidad, que no está necesariamente ligado al puesto o a la experiencia, el algoritmo de análisis no busca valores absolutos, sino que tiene en cuenta:

La aparición de estas habilidades, que tienen que destacar como «top» de la persona. Es decir, no importa que la persona alcance la mayor puntuación absoluta en estas habilidades, sino que para que la persona se manifiesten como destacadas.
La correlación entre las habilidades complementarias del perfil. Aunque en nuestra definición del perfil utilizamos como competencias principales las que hemos repasado, existen otras que tienen que estar presentes. En este caso, la «responsabilidad sobre tareas asignadas» y «respuesta ante picos de trabajo». Esta relación no es algo meramente lógico, tiene que cumplirse en los modelos de análisis matemáticos.
La correlación con otras habilidades antagónicas. Por ejemplo, estadísticamente en el modelo de competencias de s|ngular, la «valoración potencial por compañeros» tiene una correlación de factor 0,6 con la competencia de «solidaridad y apoyo a los compañeros». Sin embargo, en el caso del perfil Aventurero, donde las personas encuentran satisfacción en recorrer el camino por su cuenta, buscamos personas que aún siendo valoradas por sus compañeros, no son especialmente reconocidos por sacarles de los apuros (ese es el papel de otro perfil, el «Cuidador») Por eso hacemos la agrupación en cluster de personas en los que la correlación valoración – solidaridad esté en los valores bajos de correlación.

Otros elementos que toma en cuenta nuestro modelo de People Analytics, y que se obtienen de otras fuentes de la organización, son por ejemplo:

Participación en proyectos que se han considerado innovadores o con un componente de reto tecnológicos. Este es un factor que no es determinante, puesto que precisamente el objetivo del proceso es identificar talento oculto. Esta información sale de nuestra base de datos de dedicaciones, viendo la asignación de una persona a proyectos de determinado tipo.
Asignación a las etapas iniciales de los proyectos. Las personas con perfil de aventurero suelen participar en las fases de lanzamiento, puesto que su principal aporte es establecer líneas maestras de solución, pautas, anticipar problemas, etc. Por eso en este perfil buscamos a esas personas que aportan más valor arrancando proyectos, lo que se demuestra porque los responsables de áreas y asignación tiran de ellos durante las etapas iniciales de los proyectos. Esta información se obtiene de la base de datos de dedicaciones, filtrando las asignaciones de personas a proyectos durante al menos en su primer cuarto.
Nuestro mapa de competencias, donde identificamos aquellas tecnologías menos frecuentes entre el resto de la plantilla, o tecnologías en diferentes estados de madurez (por ser vanguardistas, o versiones beta, o por su penetración en el mercado). Esta información se obtiene del tesauro técnico que mantiene el equipo de People Operations.
Las competencias que la persona publica en LinkedIn, y sus endorsments. De manera que se tenga en cuenta no sólo la visión que la empresa tiene de la persona, sino la que la persona expone públicamente de sí mismo. Esta información es pública.
Nivel de implicación en eventos técnicos internos. En el caso del Aventurero, nos interesan personas que proponen y preparan formaciones en nuevas tecnologías y que forman a los que vienen detrás. Esta información se obtiene de la base de datos de formación del equipo de People Operations
Nivel de implicación en comunidades. La búsqueda de conocimiento tiene que trascender las fronteras de la organización. Esta información es pública y se obtiene de redes sociales.
Presencia en eventos técnicos, en diferentes niveles, como asistente, ponente, etc. Esta información se obtiene del área de Administración en el caso de pago de cuotas de participación, y/o de la base de datos de formación del equipo de People Operations

«Doctor Jones. Sabía que era usted»

Para cada una de estas variables definimos nuestras propias tablas, con unos valores según escalas predefinidas que vamos actualizando y ponderando, de manera automática con los algoritmos de machine learning, y manual, cuando revisamos los resultados. Igualmente, la ponderación que cada uno de estos factores tiene en la fórmula es algo que afinamos periódicamente en nuestro proceso de mejora continua.

El hábito no hace al monje, ni el látigo al Aventurero

Una vez aplicamos y parametrizamos el algoritmo, obtenemos tres grupos basados en la probabilidad de adherencia de cada persona al perfil, según criterios de coincidencia por encima del 95%, del 90% y del 85%.

A partir de esta información, el equipo de People Operations revisa la validez de los resultados, y desencadena procesos corporativos para entrevistar personalmente a las personas y hacer un seguimiento cercano de las mismas, compartiendo la información con responsables de área y managers para adecuar la carrera profesional y las asignaciones al perfil.

Hay otros perfiles de comportamiento que son especialmente interesantes para s|ngular, que también detectamos aplicando People Analytics. Y también hay otras líneas de actuación de People Analytics que espero tener tiempo para compartir, como son:

Medición del clima organizativo y compromiso, a través del cálculo del Net Promoter Score, solo que en lugar de aplicarlo a la lealtad de los clientes, se aplica a la plantilla.
Identificación de la características de los empleados que tienen éxito en su desempeño, es decir, qué cualidades tienen aquellas personas que destacan en su puesto de trabajo.
Identificación de causas de abandono, de manera que se pueda anticipar aquellas personas que están pensando en su nueva vida antes de que sea demasiado tarde.
Descubrimiento de talento externo, contrastando factores de éxito o de interés que pueden extrapolarse de la información pública de personas ajenas a la organización. Por ejemplo, por lo que dicen o hacen, su contenido online, sus contribuciones a repositorios de código fuente, etc.

Pero eso ya es otra historia

Yo, robot

Publicado el noviembre 15, 2015 por carlosguardiola

Aunque se estima que en el mundo vivimos más de 7 billones y medio de personas, en realidad la mayoría no existimos. Al menos en Internet. Queridos amigos, reconoced conmigo que el captcha no es suficiente, vamos a acabar implantando el test de Voight-Kampff para cualquier click, like o submit que se precie (sí, el de Blade Runner) Veamos 3 ejemplos de negocios exitosos que alimentan ecosistemas emprendedores basados en el fraude.

1. El restaurante mejor valorado que no existía

Imagina que estás pasando unas apacibles vacaciones en el paradisíaco entorno del Lago de Garda y no sabes dónde ir a comer. Abres TipAdvisor y buscas los restaurantes mejor valorados de la zona, siguiendo la promesa de la red social de que son las personas como tú, con sus puntuaciones y comentarios, los que hacen los rankings (y no la maldita propaganda, o la inversión en publicidad). La verdad es que te llevarías una decepción, porque irías de cabeza al «Ristorante Scaletta» que no sólo no existía, sino que estaba en lo alto de un monte 😦

Ristorante Scaletta, vaya jeta

En efecto, todo era una invención de un diario italiano, que quería demostrar que TripAdvisor no sólo no valida ni comprueba las valoraciones de los usuarios, sino que le daba igual que los locales existiesen. En un mes, este restaurante se convirtió en una referencia de la zona. Puedes leer el experimento aquí (no hace falta italiano nivel Dante, se entiende por el contexto)

Precisamente en Italia, la autoridad Antimonopolio fijó una multa para TripAdvisor por la falsedad de sus reviews, de nada más y nada menos que de 500.000€ Al final, un juez resolvió este verano el caso, admitiendo la apelación de la empresa y desestimando la denuncia. El motivo:

«TripAdvisor never asserted that all the opinions were real, even mentioning that verification was impossible and to consider the trend rather than each comment one by one»

TripAdvisor tiene más de 250 millones de reviews. ¿Cuántas de ellas corresponden a personas que han pagado realmente por un servicio? NPI (No Puedo Intuirlo) Recientemente se ha lanzado una campaña en twitter (#noreceiptnoreview), en la que los hosteleros que no pagan por sus reviews (o sus bots amaestrados) quieren concienciar a TripAdvisor de la necesidad de que se verifique que los usuarios realmente están valorando servicios que han consumido. La empresa ya ha comunicado que de momento lo descarta.

Todo esto tiene que ver con que un estudio de la Harvard Business Review concluyó que una, una miserable estrella más en Yelp hacía que el volumen de ingresos de un restaurante independiente subiese entre un 5 y 9%.

Se lo que estás pensando: hagamos un ejército de bots y gestionemos esas reviews a cambio por ejemplo del 30% de aumento de facturación.

2. No te libras de tu cuñao ni en Amazon

Al igual que en TripAdvisor, también Amazon es un nido de cuñaos. Entendiendo como tal el término cariñoso con el que nos referimos a personas que opinan de cosas de las que no saben y sin tener el contexto. Y lo que es peor, a muchos les pagan y hay varias empresas que viven de ello.

¿Por qué? Porque por ejemplo en España 2 de cada 3 consumidores leen las recomendaciones antes de comprar, y en su día, la plataforma de revisión y valoración Reevoo estimó que los productos con más de 50 reviews incrementaban su tasa de conversión en un 4,6% Es más, la propuesta de valor de Reevoo a los retailers es aumentar sus ventas un 18%

Hago reviews por cerveza

Algunos datos que pueden interesar:

En internet te hacen por 5$ una valoración de 5 estrellas de tus artículos en la tienda de Amazon; por ejemplo en el sitio de micro empleos Fiverr (que por cierto levantó 30 millones de $ en rondas de financiación en 2014). Hay sitios, como BuyAzonReviews que te las venden por 22€, pero ojo, porque son revisiones de calidad
Precisamente Amazon acaba de demandar a 1.114 personas que desde Fiverr se ofrecían a escribir valoraciones falsas, alegando que están incumpliendo los términos de servicio. Si alguno tiene interés, puede leerse la demanda porque está subida a scribd. Ya lanzó otro proceso de demanda en abril contra cuatro empresas que ofrecían este servicio.

De hecho, Amazon anunció en junio que empezaría a usar sus modelos de Machine Learning desarrollados a medida para detectar recomendaciones falsas, preocupados por ese ecosistema que surge a su alrededor de gente que se lucra con las reviews falsas, y el impacto que esto tiene en la credibilidad que perciben los clientes. El objetivo del sistema es aprender qué reviews han sido útiles y valiosas para los usuarios, y se aplicará tanto a las estrellas como a los comentarios de texto; dando peso a las valoraciones de usuarios validados, tomando en cuenta las valoraciones de 5 estrellas de productos mediocres, etc.

¿Cuánto puede haber invertido Amazon en sus motores de ML? Ojalá lo supiera. Lo suficiente como para haber llegado a paquetizarlo y ofrecerlo como Machine Learning as a Service.

3. Nadie clickea en tus banners

Aunque algunos expertos de la cosa parece que acaban de darse cuenta, el modelo de pago por impresiones está robotizado que se sepa al menos desde marzo del año 2004.

Por aquél entonces, un señor llamado Michael A. Bradley intentó extorsionar a Google: si no le pagaban 100.000$ abriría masivamente un software de su inversión en el que había trabajado durante 5 años, capaz de generar 3.000$ al mes de ingresos para todos aquellos que quisieran montar modelos de estafa en publicidad. Entre los testimonios de su web, alegres apandadores reconocían haber generado 30.000$ al mes con sólo 10 cuentas de AdSense, con el irrisorio coste de 250$ en concepto de licencia.

Quizá el problema pase de castaño a oscuro cuando son los propios intermediarios del modelo de publicidad online quienes crean los esquemas de fraude. En 2013, The Wall Street Journal publicó que el 54% del tráfico publicitario que redes de anunciantes, brokers y agencias vendieron (y cobraron) entre Mayo de 2012 y Febrero de 2013 no lo vio ningún ser humano.

La Association of National Advertisers (ANA) publicó en Diciembre de 2014 datos demoledores sobre el dinero que se están gastando los anunciantes en conseguir que haya bots que vean sus anuncios. En particular, 6,3 mil millones de $. El estudio, que tuvo en cuenta las campañas online de 36 grandes empresas (como Ford, Nestlé o Pfizer) analizó 3 millones de dominios durante 60 días, contabilizando 5,5 mil millones de visitas. Algunos de los datos:

El 11% de las impresiones en display son generadas por bots
Lo que se dispara hasta el 23% en el caso de vídeos. Vamos, que si te quieres hacer Youtuber, monta una botnet
Por la noche todos los gatos son bots. El 28% del tráfico nocturno lo generan las máquinas
Hay dominios en los que el % de bots se sale de la media, relacionados con finanzas (22%), familia (18%) y hogar (16%)
En el caso del sourced traffic el % de bots llega hasta un deslumbrante 52%, cuando debería ser una garantía de mayor calidad de la visita

En fin, es un negocio redondo. La siguiente imagen os podrá dar una pista de toda la gente que puede llegar a lucrarse gracias a una sencilla red de bots.

Chain of fools

Como veis, el único que no sale es el anunciante, o como a muchas personas les gusta decir, «el que paga la fiesta»

4. Arañas contra Bots

Si estás pensando montar una estafa de publicidad en internet, ten en cuenta que los principales esquemas de fraude se simplifican en dos:

Creas una red de bots en sólo 15 minuos, te pones a infectar ordenadores y te acercas a algún eslabón de la cadena a vender tráfico. Siempre que alguien considere que puede meterle un markup a tu coste y vea los grandes números, hay mercado seguro.
Montas una red de sites donde coloques los anuncios, inviertes en SEO para justificar lo bien posicionado que estás, y sobre esos, generas tu propio tráfico.

Pero esto no es todo vino y rosas, hay gente ahí fuera que te va a intentar cazar. En Febrero de 2014, Google compró spider.io una startup con sede en Londres en la que un equipo de 7 personas llevaban 3 años desarrollando herramientas que detectasen esquemas de click fraud. Aunque los detalles de la operación no son públicos, el movimiento de Google iba encaminado a luchar contra la principal lacra de su negocio de publicidad. Las redes de bots perjudican la credibilidad de todos los actores de la cadena, afectan a los precios, pervierten el modelo y sobre todo, es una estafa para el paganini. Un año después de la compra de Google, el equipo Antifraude está formado por 100 personas. No es de extrañar si tenemos en cuenta que según la consultora Evidon (hoy Ghostery), Google sirvió más de 316 mil millones de impresiones de anuncios en 2013.

Precisamente, en 2013 spider.io desveló la red Chamaleon, una botnet de más de 120.000 equipos infectados que costaba a los anunciantes del orden de 6 milones de dólares al mes gracias a 9 millones de visitas ficticias. Estamos hablando de un CPM de 0,66$ El informe había detectado además que la red estaba entrenada para simular tráfico en 200 servidores diferentes.

Lo interesante, al menos para mí, era el por aquél entonces refinado funcionamiento de la botnet, cuyo primer rastro se remonta a 2012. Porque los ordenadores infectados simulaban comportamientos y patrones de navegación humanos.

Es su cumpleaños y le regalan una cartera de piel

Cada una de las máquinas de la red simulaba sesiones concurrentes en diferentes sitios web, creando peticiones de navegación que haría un ser humano. Por ejemplo, para no despertar sospechas, los bots eran conservadores: hacían click según patrones aleatorios en varias zonas de la página, hacían movimientos del cursor también al azar, mantenían el ratio de click through en los anuncios por debajo del 0,02%, y generaban patrones de movimiento de ratón sobre los banners del 11%.

Detectar el fraude no es sencillo, y muchas veces tiene que ver con la comparación estadística de la navegación y comportamiento de sesiones, zonas en las que se producen los clicks, la detección de operaciones masivas de destrucción de sesiones y creación de las mismas, etc. Aunque también incluye meterse en los foros del mercado negro, donde donde se compra y vende tráfico, y se gestionan rankings de reputación. Una vez que se identifica un patrón de una botnet, se sube a los servidores PowerDrill de Google, capaces de procesar medio trillón de datacells en menos de cinco segundos, de forma que procesan cantidades masivas de tráfico recibido en un site buscando esos patrones.

El patrón de comportamiento de Chamaleon que detectó spider.io

Cuando se identifican patrones de navegación robóticos, Google echa el freno: deja de pagar al publisher que publicó el anuncio, y no cobra al anunciante.

PS. Bot Data

Teniendo en cuenta que el 61,5% del tráfico de Internet es cosa de bots, a veces me pregunto cuántos data scientist hay por ahí analizando pautas generadas por máquinas.

PPS. Los bots de LinkedIn

Y en LinkedIn ¿también hay bots y cuentas fake?

Pues claro, ¿qué os habéis creído? Tened en cuenta que como dice el título del post, al contrario que en muchas redes sociales, en LinkedIn existimos de verdad. Y desde vuestra lista de contactos podéis exportar una bonita hoja Excel de direcciones de correos validadas de personas validadas.

Oro en paño para los reyes del spam. O las reinas.

Solamente di NO

Making of SNGULAR810

Publicado el octubre 19, 2015 por carlosguardiola

El 8 de Octubre de 2015 fue un día muy especial. Compañeros, amigos y clientes nos juntamos en el Kinépolis para compartir el nacimiento del grupo SNGULAR, un proyecto empresarial articulado en torno a MediaNet. Para celebrarlo queríamos hacer algo especial y original, algo distinto, pero ¿es posible hacer algo diferente cuando hablamos de eventos de empresa? Sin que se entienda por diferente el catering, azafatas disfrazadas, consolas de videojuegos ni otras atracciones de feria.

IoT (Interest of Things)

Fue un 26 de Agosto, en un viaje de vuelta de Badajoz a Madrid cuando César Camargo, Jose Antonio Gallego, José Luis Vallejo y yo empezamos a fantasear con la idea de hacer un evento que no girase en torno a lo que los organizadores quisieran contar, sino en lo que a la audiencia le interesase escuchar. En hacer el primer evento en el que el público no aceptase ser triturado de aburrimiento en una charla acerca de la misión y los valores de una empresa, su nueva organización, o lo maravillosos que son sus productos. O peor aún, en castigarles con una muermo-charla para sestear como penitencia antes de tomarse los canapés. Queríamos hacer un evento en el que la gente eligiese lo que quería escuchar.

Los 3 Mosqueteros y D’Artagnan (hagan sus apuestas)

¿Pero cómo? Teníamos claro desde el principio alimentar los procesos de análisis de Lenguaje Natural (NLP) de Sngular Meaning, una de las empresas incorporadas al grupo, con un doble objetivo: a partir de los comentarios que los invitados hacen públicamente en las redes sociales, ser capaces de extraer sus aficiones y áreas de interés. Pero también, saber qué personas pueden encajar en un patrón predefinido (los que defienden los derechos de los clientes frente a los abusos de las marcas, los que prueban las nuevas tecnologías, los que se interesan por nuevos modelos de negocio…) Al fin y al cabo conocer al cliente es clave en behavioral targeting y motores de recomendación eso es lo que hacemos en eCommerce.

En un alarde de imaginación, se nos ocurrió utilizar pulseras Xiaomi Mi, integrarlas con una app desarrollada a medida, y regalarlas a los invitados para que así, a través de la personalización, los indicadores luminosos y la vibración respondiesen a los intereses concretos de la persona. Imaginábamos clusterizar a los asistentes por colores, que les indicasen que compartían intereses, creando zonas específicas para que se juntasen en el coktail. Pensábamos que podría ser una forma diferente de fomentar el networking. Llegamos a tener listo un pedido de 600 pulseras con su correspondiente brazalete con la imagen de la marca. ¿Que por qué no lo hicimos? Porque para integrarse con las pulseras hay que usar unas librerías que alguien en sus ratos libres había hecho descompilando y esnifando tramas, sólo funcionaba en Android una de cada tres veces y aunque nos gusta el riesgo, ese día nos la íbamos a jugar delante de mucha gente.

La otra línea argumental que surgió en ese viaje fue la de ofrecer a los invitados una app cargada con todo tipo de datos curiosos que no fuesen de dominio público, pero que reflejasen lo que desde SNGULAR nos llama la atención. Por ejemplo, que las 10 profesiones más demandadas hoy no existían en el año 2000; que ya no hay una correlación entre la valoración de una empresa y sus activos tangibles; que sólo el 25% de las apps sobreviven a la primera semana en tu teléfono; etc. Ofreciendo esos bocados de información a los invitados, y midiendo la curiosidad que despertaban en ellos, se iba a configurar la agenda del evento.

Me alegra que me haga esa pregunta

Porque cada una de estas preguntas y sus respuestas aumentaban los contadores de valoración de una serie de ponencias, con la peculiaridad que no se podía extraer una relación directa entre las píldoras de información y las conferencias o sus ponentes. Ponentes que José Luis había invitado uno a uno.

Efectivamente, al contrario que un modelo openspace donde cualquiera puede proponer un tema y hablar de ello, en #SNGULAR810 pensábamos que era fundamental que los ponentes, participasen o no, fueran referentes de su actividad profesional, tanto por su experiencia como por su trayectoria. Y además, que no fuesen profesionales de la cosa de las saraos, queríamos que sus intervenciones las preparasen para un día tan importante y una audiencia tan especial. Se acabó pasear la misma charla por el circuito de conferencias 🙂

Por eso decíamos que #SNGULAR810 era un evento sin Agenda, nadie sabía de antemano quién iba a hablar ni de qué: los encargados de la comunicación no podían compartir la Agenda con los invitados (que venían a ciegas), los organizadores tampoco sabían a quién tenían que llamar al escenario, y los ponentes, listos para saltar al ruedo, no sabían si serían o no finalmente convocados. La verdad es que fue una apuesta para todos, y desde aquí quiero darle las gracias de corazón a Agustín Vivancos, Juan Fernández-Aceytuno, Enrique Samper, José Antonio Gallego, Carlos Mira, Julián de Cabo, Manuel Desco, Borja Adsuara, José Manuel Cruz, Esteban Moro y Nuria Villanova su disposición a participar.

There’s no business like Show business

Porque queríamos darle el mando al público: al más típico estilo Talent Show, queríamos que el público, a través de sus votaciones en tiempo real, optase no sólo por elegir a los ponentes, sino por darle más tiempo a su intervención, o abrir el turno de preguntas. Al final, debido al formato del evento, decidimos convertirlo en una opción para que los ponentes consiguieran un 20% de tiempo adicional para desarrollar su tema. (Por cierto, que nadie me dejó añadir el botón «Me Aburre» para que a partir de un umbral, se abriera un foso de escorpiones bajo los pies del ponente, pero todo llegará 😉

Al final, gestionar la relación entre la audiencia y el evento supuso convertir al smartphone en un mando a distancia.

El primer mando a distancia que hace selfies

Así, mientras el equipo de Marketing se encargaba de los preparativos del evento, buscar el espacio, la logística, etc, en SNGULAR formamos un grupo de trabajo multidisciplinar para construir todas las herramientas del evento:

El equipo de experiencia de usuario y diseño de MediaNet, que hizo la propuesta de interacción y diseño visual de las diferentes fichas
El equipo de Front-end development de MediaNet construyó las interfaces web del evento, en paralelo al equipo de desarrollo móvil de Trecone que desarrolló las apps nativas
El equipo de software Labs de MediaNet creó la infraestructura del back-end y los servicios de integración de la web y las apps
El equipo de Sngular Meaning aplicó sus motores de NLP a los streams de twitter (tanto antes como durante el evento)

Por último, se creó una web que permitía gestionar el panel de control, eligiendo cuál de las viñetas de backchannel se mostraba en pantalla. Porque el backchannel del evento se materializó en 6 de fichas que permitían en tiempo real:

Seguir los intereses de la audiencia: según las respuestas a sus preguntas, lo que permitía conocer los temas que más curiosidad despertaban entre el público
Controlar la parrilla de ponentes: a medida que las respuestas de la audiencia configuran el orden de participación se iba haciendo un ranking para elegir los 6 ponentes que saldrían al escenario
Mostrar el seguimiento del evento en las redes sociales, compartiendo con el público la actividad y los comentarios del hashtag #sngular810 en twitter
Conocer los términos más relevantes que se estaban comentando, a través del análisis de los tweets y extrayendo conceptos según su nivel de relevancia
Identificar de entre los asistentes, aquellas personas que tienen mayor influencia en las redes sociales, no sólo por el impacto de sus tweets ni por el número de followers, más bien por su alineación con los términos relevantes
Y finalmente, conocer el nivel de satisfacción de los asistentes con las charlas y su sentimiento general a través de sus opiniones. Aquí el término «bullshit» que tanto entusiasmo despertó en la charla de Jose Antonio hizo daño a los marcadores de felicidad (añadámoslo al backlog)

El resultado, visto en una de las pantallas del Kinépolis, no deja de ser espectacular

En directo impresiona más

The Show Must Go On

Activar y desactivar las votaciones en el móvil, sincronizar los ponentes en escena, ayudar a la realización del evento con los pasos a las diferentes viñetas… la verdad es que todo el entramado de aplicaciones, pantallas, servidores y servicios que montamos en torno a #SNGULAR810 requirió de la dedicación a lo largo de todo el evento de un equipo de profesionales que, como si de la tripulación del Enterprise se tratase, estaban a los mandos de la nave para que no le faltase nada a Evaristo Nogales, el Maestro de Ceremonias.

The (mad) men behind the curtain

En resumen, un despliegue de ingenio, diseño y tecnología, pero también de esfuerzo y compromiso, puesto al servicio de nuestros invitados. Para conocerles mejor, entender lo que les interesa y crear una experiencia a su media. A mí tampoco me resulta tan raro; al fin y al cabo, es a lo que me dedico, antes desde MediaNet y ahora desde SNGULAR. Supongo que a los que organizan eventos simplemente llenando huecos en un track les parecerá transgresor o una pérdida de tiempo (total, mientras haya cerveza y queso esto se acaba llenando) En fin, ese no es nuestro estilo.

Muchas gracias a todo el equipo que hizo posible esa idea peregrina que se nos ocurrió un miércoles de agosto volviendo de Badajoz: Pablo, Dani, Virginia, Nassim, Rocío, Emilio, Carlos, Raúl, Joaquín, Rubén, Jon, Paulino y Oleksandr #respect

Ghosting, la nueva vieja forma de ignorar al Vendedor

Publicado el agosto 19, 2015 por carlosguardiola

Tú no lo sabes, pero es la última vez que hablaréis. Crees que es una despedida más, igual que las anteriores, sin embargo, esta vez va a ser diferente. A partir de mañana no va a contestar al teléfono cuando llames. Y no es que tenga lío, no. No piensa devolver tus llamadas.Tu teléfono seguirá en su agenda, sólo para saber que eres tú quién llama. Tampoco va a contestar tus whatsapps, olvida del doble tick azul, no los va a leer. Tampoco va a contestar tus emails. Vas a dejar de ver sus post en Facebook, y sus fotos en Instagram.

Una persona normal esperaría al menos una explicación. Un motivo. Nada. No te esfuerces, no pierdas el tiempo, y sobre todo, no pierdas la decencia: no existes. Te has convertido en un Fantasma.

Agárrame ese Fantasma

¿Qué es el Ghosting?

El Ghosting es la nueva forma de terminar una relación: convertir a otra persona en un fantasma, alguien que no existe, simplemente ignorándolo. Sin pasar por el penoso y a veces engorroso proceso de dar explicaciones. Por el camino fácil.

Aunque el Ghosting es algo que parece fomentar una sociedad que nos ha dado Tinder, Grindr, Happn, las Adopciones de Tíos y demás, el caso más sonado es el de Sean Penn. Efectivamente, un hombre que tiene 2 Oscars© de la Academia y que estuvo casado con Madonna y con Robin Wright, pero al que Charlize Theron sacó de un plumazo de su vida, haciéndole desaparecer como un fantasma.

Por lo demás, una encuesta de YouGov demostró que el 11% de los encuestados había hecho Ghosting para terminar una relación (un 6% adicional de cachondos decían no estar seguros, osea, que sí) La revista Elle también publicó una encuesta que mostraba que casi el 17% de los hombres y el 24% de las mujeres se habían convertido en fantasmas alguna vez en su vida.

Lo que las encuestas no te dicen es que el 100% de los vendedores hemos sufrido Ghosting alguna vez en la vida.

Cómo saber si eres víctima del Ghosting

Efectivamente, queridos amigos. Todos los que estamos en el mundo de la venta hace años que sabemos que el Ghosting existe. Seguramente lo aprendimos la primera vez que presentamos una propuesta. Es algo que hemos incorporado a nuestro día a día, pero no le habíamos puesto un nombre molón ni hablaban de ello las revistas de moda.

¿Reconoces alguno de estos síntomas?

Parece que no contesta a mis correos, el caso es que no me los rebota
Le dejé un mensaje en el buzón de voz, lo debe tener lleno porque no me devuelve la llamada
Qué mala suerte, es la tercera vez que me cancela la cita
Siempre le llamo cuando está reunido
Le mandé una propuesta pero nunca me contestó, creo que sólo quería mirar precios
No pone su teléfono en la firma de los correos, es que ya me conoce
Me dijo que me invitaría al siguiente concurso, lo que pasa es que para este año ya no tiene presupuesto
Nunca aceptó la invitación a conectar en LinkedIn, porque no usa mucho las redes sociales
Nos cruzamos frente a frente en la cola del café de un congreso, lo que pasa es que no hablamos porque tenía que enviar un email
Le fui a dar la mano, y se la metió en el bolsillo, lo mismo es que le sudan mucho

Bien, ahora que ya sabes que te has convertido en un fantasma, veamos por qué.

Los fantasmas atacan al Jefe

No soy yo, eres tú

Ignorar a un vendedor es algo que todos hemos hecho alguna vez en la vida, basta con pensar en la persona que te llama por teléfono a la hora de la siesta para que te cambies de operador; en el que te quiere vender un seguro en un centro comercial; o el que quiere que alivies tus pecados de burgués colaborando con una ONG.

Después de muchos años estudiando al respecto, la conclusión a la que llego de los motivos del rechazo giran en torno a cuatro grandes ejes:

No me interesa escuchar lo que me estás contando
Tengo cosas más importantes que hacer
Eres un cansino y me aburres
No quiero establecer una relación contigo

Partiendo de la base de que todos tenemos derecho a no comprar algo, ni a comprar siempre en el mismo sitio, ¿tenemos la obligación de explicar el motivo por el que no compramos? Obviamente no.

Al igual que en el Ghosting de las relaciones de pareja, exponer los motivos del rechazo de una oferta puede convertirse en algo desagradable. Supone dar explicaciones, lo que en general muchas personas prefieren evitar. Incluso puede abrir la puerta a los reproches. «Nos quedamos ayer currando hasta las 2, podríamos habernos ido a casa»

Nadie quiere explicaciones y reproches en la relación con sus proveedores. Por eso a veces lo más fácil es ignorar a una persona a la que con suerte uno no va a volver a ver. Y aunque a nadie le gustaría ser víctima del Ghosting, lo hacemos por dos motivos:

Porque asumimos que la otra persona se va a dar por enterada de que no queremos comprarle nada y acabará por desistir
Y porque no vemos directamente la incertidumbre o duda que generamos en el vendedor ni las explicaciones que tiene que dar en su empresa. Al fin y al cabo, cómo haya gestionado las expectativas ante sus responsables es asunto suyo

Lo que pasa es que alguna mente perversa inventó los conceptos de «prospect», «lead», «Funnel», «CRM» y otras aberraciones infames, y por eso cada mes tienes un contacto de alguien que te abrasa para ver qué pasa con lo suyo. Con lo suyo, no con lo tuyo. No te llama para ver cómo estás, qué tal van las cosas, si tienes algún problema, nada nada, te llama para ver si cambia el estado de una oportunidad registrada en su SalesForce de «Negotiation/Review» a «Closed Won».

El subconsciente de estas personas desea en secreto que les digas que te dejen en paz para poner de una vez la oportunidad como «Closed Lost» y no tener que volver a llamarte, porque les da vergüenza.

Y por eso el primer griego que quiso deshacerse del primer fenicio se inventó El Motivo.

Ghostbusting

Supongo que ya sabes que El Motivo es el precio. «No, es que sois muy caros». Es la mentira piadosa de la venta.

Es universal: la mayoría de las personas creen que las ventas se basan en el precio
Es un argumento incontestable: nadie sabe el precio de sus competidores
Permite delegar la responsabilidad del rechazo en un tercero sobre el que no se puede influir: como El Área de Compras (si hubiera Polis Malos en el Lado Oscuro trabajarían en el Área de Compras)

Osea, es el camino fácil.

Hay un antes y un después en la venta, y es cuando dejas de escuchar El Motivo. Cuando alguien se toma la molestia de explicarte que no has entendido lo que necesita. O que le estás poniendo unas condiciones que sinceramente, no tiene por qué asumir; que las condiciones las pone él que para eso paga. O porque no se cree que seas capaz de cumplir y no se quiere jugar su dinero, su ascenso o su variable en una lotería. O simplemente, que hay más empresas ahí fuera perdiendo el culo para trabajar con él, que le hacen más caso y se lo toman más en serio. Etc.

Esa clase de explicaciones requieren una relación de confianza entre cliente y vendedor que muy pocas personas cultivan.

¿A quién vas a llamar? (Imagen de Birds of North America en Wikimedia Commons)

Sobre todo piensa. ¿Cuándo has dado explicaciones a un vendedor? ¿Cuando te has sentido obligado a hacerlo? Nah. Lo has hecho cuando has creído que era importante explicar tus motivos. Porque estás construyendo una relación con esa persona/empresa. De la misma manera tu cliente te las dará cuando considere valioso construir una relación contigo.

Sólo te harán Ghosting cuando quieran perderte de vista. En ese caso no insistas y trata de entender por ti mismo los motivos.

PS- A Debbie Harry tampoco la llamaban

Dinámica 1 ¿Quién es el Cliente?

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