Crime Scene Innovation

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Nunca he estado en un congreso, charla o debate sobre Innovación en el que no se haya hablado sobre Homicidas, Magnicidas, Parricidas y Asesinos en Serie. Y eso que son ya muchos años; imagino que vosotros tampoco.

No se si os habéis dado cuenta, pero en muchos aspectos relacionados con el fracaso de las organizaciones, la culpa se traslada rápidamente a “los procesos”, esos entes abstractos que cobran vida con el crecimiento de las organizaciones que los alimentan, y que terminan por estrangular a los empleados. Otras veces, los malos son “los comités”, una plaga de arácnidos de todo tipo y tamaño, que envenenan a la organización, paralizando y envolviendo en sus redes a sus miembros, que no pueden reaccionar ni moverse en ninguna dirección.

Sin embargo, el caso de la Innovación es diferente: cuando hablamos de los Criminales de la Innovación, los detectives no tardan en resolver el caso, poniendo nombres y apellidos que identifican a personas concretas;personas que a veces por descuido, otras con intención, bien de manera esporádica o recurrente, se encargan de matar nuevas iniciativas.

La Cena Anual del comité de Innovación

Dice Alfonso Alcántara que cuando hablamos de personas “tóxicas”, siempre nos referimos a otros; que ninguno nos reconocemos a nosotros mismos como “tóxicos”. Pues yo os digo que lo mismo pasa con los Innovacidas: los Asesinos de la Innovación siempre son otros. Y además da igual lo mucho que yo lea a Jim Thompson o a James Ellroy, o me vuelva a ver The Wire: admito que nunca he conseguido arrancar de nadie una confesión.

“Guardiola, todo ha terminado. Mi caso nunca ha sido la búsqueda de la innovación. Ni siquiera quiero innovar. Sinceramente, lo que quiero es morir. Sabía que era un enfermo, o un diablo. O ambos.”

No conozco a nadie que admita ser un Asesino de la Innovación, aunque en mis casos, he podido interrogar a víctimas y testigos que no han dudado en reconocer a auténticos Serial Killers, psicópatas implacables, asesinos de sus iniciativas. Los más despiadados despachan las ideas sin importar su estado de madurez, a veces las matan antes incluso de nacer.

El otro día participé en un Congreso de Innovación Humanista en el ámbito de la Sanidad, promovido por la OEHSS, la Organización Española de Hospitales y Servicios de Salud. Me habían invitado a una mesa de debate con Miguel Angel García y José Manuel Ventura, y aunque tenía pensado decir otras cosas, me vi en la obligación de adaptar un poco mi mensaje sobre la marcha, con la excusa de tratar de arrojar algunas reflexiones al debate general.

Pero en realidad, lo que yo quería secretamente era resolver un caso, ofrecer reparación al daño de una víctima, sabiendo que su agresor iba a pasar una temporada en la sombra. Sí amigos, tenía la vana esperanza de conseguir que alguien se derrumbase, y terminase por cantar. El congreso había entrado en el momento“el Asesino es Otro” y me dije “¡Cáspita!” (sabéis que en realidad me dije “¡H*stias!”) “Pero si toda la gente que ha venido aquí son Consejeros, Gerentes, Directores, Jefes…¿quién estará matando su Innovación?”.

Fracasé, claro, se me había vuelto a olvidar que no soy Sam Spade; Sam Spade es Humphrey Bogart.

Siempre he querido ser el Poli Malo, pero no paso de Patrullero Mancuso

Ya desde el siglo XIX sabemos que hay personas que pueden tener una disociación de su identidad, nos lo contaba Stevenson en su “Strange case of Dr Jeckyll and Mr Hyde”. En el caso del Dr Jeckyll, se demuestra una intención y un trabajo científico, primero por “conocer”, y después por “liberar” su faceta malvada. Todos sabemos que el experimento se le fue de las manos, hasta tal punto que Hyde se convirtió en la identidad predominante, que afloraba sin necesidad del compuesto químico. ¿No sería bueno convertirnos por un momento en Auguste Dupin? ¿Asomarnos a descubrir al Asesino de la Innovación que llevamos dentro?¿Detectar si nosotros mismos tenemos comportamientos que están matando la innovación del resto?

Mucha gente va por ahí citando los desayunos de Peter Drucker, y yo tengo la sensación de que quizá se hace demasiado a la ligera. ¿A qué nos referimos cuando decimos que “la Cultura se desayuna a la Estrategia”? Yo siempre he dicho que “Estrategia” es lo que dices, pero “Cultura” es lo que haces. Y lo que haces siempre se impone sobre lo que dices que haces. La forma en que las personas reaccionan, deciden y se comportan en su día a día, es lo que define la “Cultura” de una empresa. Y al final, son los comportamientos de las personas de una organización, los que hacen que la “Estrategia” aparezca una mañana muerta en el maletero de un coche carbonizado. Podemos cambiar “Estrategia” por “Innovación”, pero el maletero en llamas es el mismo.

La Cultura desayuna con diamantes

3.5 Preguntas para descubrir al Asesino

EdExley demostró en “L.A Confidential” que un investigador, armado únicamente de su astucia, podía interrogar de manera simultánea a tres sospechosos (a los que por motivos de oportunismo, su jefe quería encalomar los crímenes del Nite Owl) Los tres pandilleros eran inocentes del asesinato de los trabajadores y clientes del dinner, pero terminan confesando que tenían secuestrada a una joven. Simplemente a base de preguntas y psicología. Aunque claro, era una película. En la que el ortodoxo Ed recibe al final un poco de ayuda del brutal Bud White, podríamos decir que el último “empujoncito”, para descubrir dónde la retenían.

De cualquier manera, parece ser que en aquella época, las confesiones también se podían conseguir a base de puñetazos (o con un listín telefónico). Pero estamos en un Estado de Derecho, así que os propongo un sencillo interrogatorio, sólo 3.5 preguntas, para hacer hablar al sospechoso. Después, basta confrontar su respuesta, con el comportamiento y las evidencias que hayáis reconocido, para que se venga abajo y confiese.

1- ¿Conviertes la Innovación en una carrera de obstáculos?

Convertir la Innovación en una carrera de obstáculos significa obligar a las personas a superar una gymkana para que sus proyectos vean la luz. Cuanto más difíciles sean las pruebas, y más larga la carrera, mayor probabilidad de que las personas abandonen, cansadas de luchar contra el orden establecido. Algunos podrían llegar a superar las pruebas una vez, pero la estadística juega en su contra: antes o después terminan por rendirse. Eso no significa que no sea necesario establecer un proceso, nadie quiere montar la Loca Academia de la Innovación; ni tener la oficina llena de comadrejassaltándose los procesos y colándose por las rendijas del sistema para salirse con la suya.

Lo contrario de una carrera de obstáculos no es el campo abierto; es un proceso formal dirigido a que las personas sepan cómo deben avanzar, encuentren las herramientas que necesiten para dar los siguientes pasos, y tengan ayuda y facilidades para canalizar sus iniciativas.

2- ¿Aceptas o rechazas ideas según quién te las propone?

Esto es genial. Muchas veces, la viabilidad o idoneidad de una iniciativa no se analiza en términos objetivos y medibles; sino en términos completamente subjetivos. En lo que “yo creo” que es diferente de lo que “tú crees”, sólo que la mayor parte de la veces la palabra no es “yo creo”, sino “yo veo”. Y aún así, a veces el “esto yo no lo veo” depende de lo que sentimos / opinamos / le debíamos al que nos lo propone. Rechazar o Aceptar una idea porque alguien nos cae mal, o nos hace mucha gracia, no deja de ser una muestra de mediocridad.

Lo correcto es manejar research, evidencias, hipótesis, indicadores, datos… cuestiones objetivas que no dependen de quién las dice ni de cómo las dice, y usar esa objetividad para tomar las decisiones.

3- ¿Machacas al que lo intenta pero no lo consigue?

No hay nada peor que intentar lo que otros no se atreven a hacer, y demostrar con tu fracaso que tenían razón. Entonces te conviertes en el saco de boxeo que usarán para desahogar sus frustraciones, y en general, para castigarte por haber intentado lo que ellos no pudieron. Castigar públicamente al que fracasa traslada un mensaje claro y conciso para toda la organización. El linchamiento colectivo es un aprendizaje para el que fracasó, que volverá al redil del conformismo, pero también para el resto: esto es lo que os pasará a vosotros.

Uno de los indicadores de madurez de una organización es la capacidad de sistematizar el aprendizaje, es decir, de saber por qué fallan las cosas, e incorporar las respuestas para evitar que se repitan. Y sobre todo, de que las personas que fracasan se atrevan a volverlo a intentar. Este ratio. Medidme este ratio.

Una última palabra: quiero distinguir entre las personas que lo intentan, fracasan y aprenden; de aquellos que son expertos en cagarla una y otra vez, que les de lo mismo, y además eludan su responsabilidad de forma indolente. Este tipo de comportamientos son igualmente nefastos, porque enseñan al resto de compañeros que la incompetencia está tolerada.

3.5- ¿Rindes culto al Gurú?

La negación de la personalidad del individuo a través del culto al Líder, Gurú, Chamán, Sumo Sacerdote, llamémoslo como queramos, convierte a las personas en Asesinos de la Innovación. A veces, porque Charles Manson nos induce a cometer el Innovacidio. Otras veces es Jim Jones el que nos empuja al suicidio colectivo. Creer y fomentar que sólo los Gurús están revestidos del derecho a decidir lo que es innovación o lo que no, lo que puede funcionar o lo que no, lo que es creativo o lo que no, dónde hay que apostar o dónde no, es negar el principio básico que distingue a las personas de los animales. Los seres humanos, por definición, piensan, y por tanto, tienen ideas. Un entorno en el que se separa a las personas que tienen ideas del resto, es un entorno que aniquila el pensamiento divergente.

Todas las personas, sin importar su origen, formación, rango en el escalafón, sexo, religión, etc, son creativas. Sólo tenéis que probar a hacerle una pregunta al primero que se os cruce.

Tengan cuidado ahí fuera

Ya tienen las armas. Salgan a la calle, acorralen a sus sospechosos, muéstrenles la evidencia de su comportamiento, confronten esa evidencia contra sus declaraciones, y lograrán que derrumben como temblorosos peleles. La realidad nos demuestra que los Asesinos en Serie de la Innovación también desean que les detengan, porque ellos por sí mismos no pueden parar.

“Guardiola, ¿y qué hacemos cuando atrapemos a nuestros Asesinos de la Innovación?”, me preguntarán. Lo mejor que pueden hacer con esos comportamientos es seguir el consejo de Terry Pratchett: dadles un juicio justo, y después ejecutadlos.

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9+1 razones por las que trabajo en Sngular

Sngular MIT

Cuando me fui con Dani, Emilio y César a Boston

Una de las actividades a la que más tiempo dedico al día es a expresar de forma emocional, pero a partir de argumentos objetivos, por qué Sngular es la empresa más adecuada para hacer un proyecto digital construido sobre tecnología. Esa explicación debe ser única, específica para cliente con el que hablo y para cada proyecto que presento; y debe ser algo diferente de lo que podría contar cualquier otra empresa de las que están tratando de hacer las cosas que hacemos en Sngular. Hasta que no encuentro esa propuesta de valor diferencial no me quedo tranquilo, noto que algo me falta y no doy por terminada una propuesta.

Hoy en cambio voy a escribir sobre por qué creo que cualquier profesional de tecnología interesado por su carrera debería pasar por Sngular, marcarse unos objetivos a medio plazo, conseguirlos, y a partir de ahí comprobar si tiene recorrido o no.

1) Tenemos cultura de startup. Es normal, aplicamos los principios del agilismo, organizaciones distribuidas, equipos por conocimiento técnicos… y sobre todo, delegamos la toma de decisión porque no creemos en las organizaciones basadas en Comités y en Burocracias. No sólo tenemos cultura de startup, es que hace años montamos una y luego se la vendimos a Amazon. Todos los años invertimos en proyectos de emprendimiento, a veces tiempo, otras dinero, siempre en nuevas ideas que nos ilusionan y que pensamos que tienen futuro.

Soy una persona flexible que se adapta

2) Unidos somos mejores. Tenemos claro que el todo es más que la suma de las partes. Nos gusta trabajar en equipo porque sabemos que de la unión de las capacidades de las personas y de su mezcla se crea valor. Sabemos que en realidad el Llanero Solitario iba con su caballo Silver y con Tonto el Comanche.

Quiero llegar lejos, no quiero llegar rápido

3) Construimos software, no somos una empresa papelera. En Sngular nos dedicamos a crear e implementar la ventaja competitiva de nuestros clientes. No estamos aquí para rellenar documentos, ni queremos sepultar a nadie con papeles. Por cierto, que respetamos profundamente que haya gente que lo haga (siempre que sean responsables con el medio ambiente).

Me gusta construir

4) Acabamos lo que empezamos, nunca dejamos las cosas a medias. No sólo somos una empresa de tecnología, es que siempre terminamos lo que empezamos. Incluso a veces terminamos lo que otros empiezan. Eso significa “compromiso”, una de tantas palabras prostituidas del sector. Sabemos que las cosas se tuercen, incluso sabemos que algunas nacen torcidas. Sinceramente, nunca nos ha preocupado de quién sea la culpa, sabemos que alguien tiene que terminar los proyectos, y esos somos nosotros. Es nuestra forma de entender el “compromiso”.

Nada termina hasta que está terminado

5) Retos técnicos por doquier, porque nos gusta cacharrear. Tenemos la suerte o la desgracia de trabajar con tecnologías de vanguardia. Sí, esas de las que no hay mucha documentación, con tendencia a ser versiones previas o beta, adoptadas por pequeñas comunidades incipientes, donde quizá no haya mucha gente a la vuelta de la esquina para preguntar. Esas tecnologías disruptivas que traen una promesa de eficiencia y productividad que nadie quiere pasar por alto, y que alguien tiene que ser el primero en poner en producción. Como cuando empezamos a trabajar en entornos reales con Amazon AWS en 2009, con Angular y BackboneJS en el año 2012, con Polymer desde el 2014, etc.

Tengo espíritu aventurero y me gusta explorar

6) Reconocimiento y visibilidad de nuestros proyectos. En Sngular hacemos proyectos que impactan en la sociedad.Tiendas online, startups, apps móviles, bancas digitales, aplicaciones corporativas… nuestros proyectos salen a la luz y los usan las personas. Son prácticos porque tienen como objetivo hacer un poquito mejor la vida de la gente que los usa. A veces incluso lo consiguen. Lo importante es que nuestro trabajo no acaba en un cajón, ni cogiendo polvo en una biblioteca.

Por fin podré contarle a mi abuela a qué me dedico

7) Excelentes personas. Antes que profesionales somos personas, y en particular en Sngular además queremos trabajar con grandes personas. Con gente que tiene una mente abierta, que sabe compartir, que cree en el trabajo en equipo, y que deja lo que está haciendo para ayudar a un compañero en apuros. Esa clase de personas que nunca son un obstáculo ni un pero, sino un apoyo. La gente que quieres tener a tu lado cuando llegan los problemas, porque te hace sentir que no estás solo. La verdad es que para mí es una suerte trabajar con tantas personas que el mero hecho de intentar nombrarlas sería sonrojante. También ha sido una suerte haber trabajado con otras muchas personas que luego tomaron otros caminos como las sucias comadrejas que son.

Lo importante son las personas

8) Referentes técnicos. Siempre decimos que no importa la antigüedad o la experiencia, en Sngular esperamos que todo el mundo sea el mejor en su trabajo. Fomentamos una cultura en la que cualquiera puede aportar y donde de todo el mundo se puede aprender. Nos gusta que las personas tengan un referente, es más, nos gusta que las personas puedan convertirse en referente. Es una pena que nuestros compañeros tengan más interés por trabajar, aprender y construir que por conseguir followers; pero aquí se aprende cada día.

Reconozco que tengo mucho que aprender

9) Aspiraciones en el largo plazo. Si llevamos desde el año 95 en tecnología y seguimos creciendo año tras año es porque nunca tomamos decisiones pensando en el corto plazo y en salir del paso. A veces nos toca tomar decisiones difíciles, pero lo hacemos siempre desde la coherencia con nuestros valores, y pensando que en el largo plazo será lo mejor. Y sobre todo, que nos gusta poder mirar a los ojos a las personas y poder cruzarnos con ellas por la calle sin tener que agachar la cabeza.

Quiero construir catedrales, no picar piedras

Seguramente cada uno de las 320 personas que hacen Sngular tendrán sus propios motivos de por qué han elegido trabajar aquí; estos sólo son los míos y responden a mi vivencia personal después de 6 años. Se que habrá gente que lo verá de otra manera, lo cual es respetable y sano. Pero estos son mis 9 motivos, si los recorres verás que el más importante es TU CARRERA. Si crees que son lo suficientemente buenos para ti, echa un vistazo a nuestras oportunidades en Madrid, Oviedo, Badajoz, Dallas, Birmingham o Ciudad de México http://sngular.team/es/jobs

¿Y en tu caso? ¿Qué es lo que hace que todas las mañanas vayas a tu trabajo, y no a otro?

Indiana Jones y el Talento Perdido

Se que muchos de vosotros consideráis incompletos los trabajos de Carl Jung (y followers) sobre arquetipos de personalidad aplicados al mundo laboral. Sobre todo porque no tienen en cuenta modelos de comportamiento tan españoles como son por ejemplo:

  • El Jeta. No hace nada y se aprovecha del sentimiento de responsabilidad de los demás, que no sólo acaban haciendo su trabajo sino que no exponen abiertamente su descarada actitud por no ser unos acusicas. La sensación de impunidad / injusticia dinamita los equipos
  • El Cuñao. Opina categóricamente sobre temas que desconoce, especialmente a toro pasado y siempre dentro de un ámbito de responsabilidad que no es el suyo, consiguiendo tener a todo el mundo encabronado. Paradójicamente, no aplica su doctrina a lo que sí es su ámbito de responsabilidad.
  • El Veleta. Se pasa el el día dando vueltas de un lado a otro, moviéndose atareado de aquí para allá dedicando su tiempo a tareas que le mantienen ocupado, pero que por desgracia no le llevan a ninguna parte. Ni a él, ni al resto de gente a la que arrastra a su alrededor.
  • El Flojeras. Todo le viene grande, nunca puede hacer nada por sí mismo, y siempre necesita ayuda.

Seguramente has identificado al menos a una persona que cumple con alguno de estos perfiles, ¿a que sí? Lo has hecho porque eres capaz de cultivar y mantener relaciones con una red de entre 100 y 150 personas en diferentes ámbitos; y estadísticamente siempre hay alguien así. Cuando conoces lo suficiente a un compañero para ubicarle mentalmente en alguna de estas categorías, puedes tomar decisiones sobre cómo relacionarte con él, cómo hacer que trabaje en el equipo, lograr que no te amargue la vida, etc.

People Analytics decisions

Mítica escena en la que Indiana Jones resuelve el problema del gigante con espadón

También te habrás dado cuenta de que esto no escala.  En general, todas las empresas que tienen en su ventaja competitiva la gestión del talento humano comparten dos necesidades:  identificar talento oculto en la organización, y mantener la relación de la empresa y el trabajador a través de la carrera profesional de la persona.

En empresas pequeñas, donde el contacto es cercano, esto no es problema, sin embargo grandes organizaciones con miles de empleados de diferentes perfiles repartidos por varios países necesitan una gestión diferente. Y para ayudar a conseguirlo, se pueden implantar procesos de People Analytics, como los que usamos en s|ngular internamente e implantamos en clientes que quieren diferenciarse de su competencia por la gestión del talento.

“No me escandaliza nada, soy científico”

Por People Analytics se entiende el conjunto de prácticas de análisis de datos de la propia organización, para extraer conclusiones que permitan ayudar y optimizar su gestión.

Eh, eh, Guardiola, espera… ¿Qué tipo de datos? ¿Te refieres a analizar los correos electrónicos y violar la privacidad de las personas?

No por Dios. Para eso ya está Google. Me refiero a datos como encuestas de desempeño, valoración de empleados y clientes, asignaciones a proyectos,resultados de los proyectos, horas incurridas, ausencias, clientes por los que ha pasado, oficinas en las que ha trabajado, equipos, responsables de esos equipos, habilidades, formación,  y un largo etcétera. Información que se genera en todas las áreas de la organización y que se vuelca en todo tipo de sistemas y soportes para que sestee digitalmente. Toda esa información está ahí, y va siendo hora de darle utilidad.

People Analytics big data

A lo largo de su carrera, el Dr. Jones (padre) acumuló toda clase de información

Aplicar el análisis de estos datos al mundo del Talento y Personas permite definir planes de carrera, identificar a los mejores candidatos en un proceso de selección, descubrir talento fuera de la empresa que interesaría atraer, optimizar el proceso de asignación de personas a tareas, crear planes decapacitación, anticipar causas de abandono, ayudar en la toma de decisión ante promociones o procesos de selección interna, etc.

Conocer a las personas que trabajan en una empresa, sus motivaciones y objetivos, es un éxito en sí mismo. Desde todos los puntos de vista, por ejemplo:

  • Para la Empresa, sobre todo de aquellas que tienen en el talento del equipo su ventaja competitiva.
  • Para el área de Personas, que puede crear planes de carrera profesional, modelos de retribución y compensación personalizados
  • Para los managers, que pueden asignar a las personas proyectos y responsabilidades acordes
  • Y sobre todo, para las personas, que se pueden desarrollar como profesionales (o como setas), según los intereses de cada cual (que de todo tiene que haber)

“Fortuna y gloria, muñeca. Fortuna y gloria”

Volvamos al doctor Jones y a los arquetipos. Partiendo de los trabajos de Jung, la doctora Carol S. Pearson publicó a lo largo de los años 80 y 90 hasta doce modelos arquetípicos: “Inocente”, “Huérfano”, “Guerrero”, “Cuidador”, “Buscador”, “Amante”, “Destructor”, “Creador”, “Dirigente”, “Mago”, “Sabio” y “Bufón”. Para cada uno de ellos, la autora define objetivos y motivaciones, y también sus miedos, la forma de afrontar los problemas, y los perfiles con los que no se entiende.

Se que hay muchos modelos de definición y estudio de perfiles psicológicos, pero el de Jung-Pearson  permite que las personas se identifiquen con Indiana Jones, el Señor Miyagui o Harry el Sucio, así que no hacen falta más excusas para usarlo 🙂 Según este estudio, el perfil del Buscador / Aventurero se caracteriza de la siguiente manera:

  • Al aventurero no le interesa la rutina y la seguridad, más bien siente atracción hacia lo nuevo y lo desconocido. Quiere explorar nuevos caminos por sí mismo, aunque tenga que hacerlo en soledad y aislado del grupo. Como suele oponerse al orden establecido y a la forma tradicional de hacer las cosas, impulsa a que la organización se replantee procesos, procedimientos y formas de resolver problemas.
  • Otro factor motivacional importante es la sensación de autonomía a la hora de resolver el problema. El aventurero necesita saber que está haciendo las cosas a su manera, por sí mismo, es más, quiere sentir que lo hace sin el apoyo del resto, ya que luchar contra condiciones adversas aumenta el valor de su logro.
  • La combinación de “explorar lo desconocido” y “tener autonomía” es la fuente del aprendizaje y descubrimiento interior de las personas con perfil de Seeker / Buscador / Aventurero.

Otros rasgos de personalidad interesantes a destacar son:

  • Búsqueda de la mejora contínua por su carácter perfeccionista
  • Necesidad de potenciar su autonomía, como forma de encontrar su identidad e independencia
  • Por ello, el Aventurero tiene pánico a la rutina, la burocracia y el inmovilismo

Cuando un Aventurero no encuentra desafíos en su trabajo empieza a perder su capacidad de compromiso, cae en el pesimismo y el descontento crónico, siendo cada vez más difícil de motivar, y tiende quedar aislado del resto de la organización. En este círculo vicioso de descontento, que lleva a estar aislado, que aumenta el descontento, suele acabar con el Aventurero buscando nuevos desafíos fuera de la organización.

People Analytics career

Dar clase de arqueología es más aburrido que saquear templos Mayas, dónde va a parar

Bien. ¿Cuántos Aventureros hay en tu organización? ¿Cuántos quieres tener? ¿Sabes quiénes son? ¿Qué están haciendo? ¿Les has asignado la búsqueda del Arca Perdida, o están rellenando formularios? ¿Tienes retos para todos ellos? Esta es la clase de preguntas con las que lidian habitualmente las personas que trabajan en Gestión de Talento, y para resolverlas, pueden aplicar People Analytics. ¿Cómo?

“No son los años, cariño. Es el rodaje”

Os cuento cómo lo hacemos en s|ngular. Para empezar, como si de una película de infecciones víricas se tratase, tenemos definido un vector origen, una muestra cero que es la que usamos de patrón. Una persona que sabemos fehacientemente que tiene un perfil de Aventurero, que consideramos valiosa y que nos gustaría que hubiera más, en este caso nuestro CTO. A partir de su evaluación de desempeño identificamos cuáles son las competencias por las que destaca. Dentro del argumentario de nuestro modelo de competencias, las claves que definen a un perfil Aventurero son:

  • “Proactividad para solucionar y anticipar problemas”. Tiene que ser una persona con interés por recorrer caminos.
  • “Eficacia”. La cualidad de recorrer los caminos adecuados. Estamos en una empresa, no hay que olvidarlo.
  • “Interés por formación.” Deben demostrar su búsqueda constante de aprendizaje, puesto que estas personas deben liderar la adopción de nuevas tecnologías.
  • “Capacidad de aprendizaje técnico.” Una cosa es querer aprender, y otra hacerlo. El aprendizaje técnico va más allá de saber que algo funciona y aplicarlo, hay que entender por qué, cómo, para qué, cuándo, alternativas…
  • “Valoración potencial por el resto de compañeros”, que deben reconocer y respetar su capacidad de liderazgo tecnológico.
People Analytics attributes

¿Para ser Aventurero tienes que tener fobia a las serpientes?

Como ser Aventurero es un rasgo de personalidad, que no está necesariamente ligado al puesto o a la experiencia, el algoritmo de análisis no busca valores absolutos, sino que tiene en cuenta:

  • La aparición de estas habilidades, que tienen que destacar como “top” de la persona. Es decir, no importa que la persona alcance la mayor puntuación absoluta en estas habilidades, sino que para que la persona se manifiesten como destacadas.
  • La correlación entre las habilidades complementarias del perfil. Aunque en nuestra definición del perfil utilizamos como competencias principales las que hemos repasado, existen otras que tienen que estar presentes. En este caso, la “responsabilidad sobre tareas asignadas” y “respuesta ante picos de trabajo”. Esta relación no es algo meramente lógico, tiene que cumplirse en los modelos de análisis matemáticos.
  • La correlación con otras habilidades antagónicas. Por ejemplo, estadísticamente en el modelo de competencias de s|ngular, la “valoración potencial por compañeros” tiene una correlación de factor 0,6 con la competencia de “solidaridad y apoyo a los compañeros”. Sin embargo, en el caso del perfil Aventurero, donde las personas encuentran satisfacción en recorrer el camino por su cuenta, buscamos personas que aún siendo valoradas por sus compañeros, no son especialmente reconocidos por sacarles de los apuros (ese es el papel de otro perfil, el “Cuidador”) Por eso hacemos la agrupación en cluster de personas en los que la correlación valoración – solidaridad esté en los valores bajos de correlación.

Otros elementos que toma en cuenta nuestro modelo de People Analytics, y que se obtienen de otras fuentes de la organización, son por ejemplo:

  • Participación en proyectos que se han considerado innovadores o con un componente de reto tecnológicos. Este es un factor que no es determinante, puesto que precisamente el objetivo del proceso es identificar talento oculto. Esta información sale de nuestra base de datos de dedicaciones, viendo la asignación de una persona a proyectos de determinado tipo.
  • Asignación a las etapas iniciales de los proyectos. Las personas con perfil de aventurero suelen participar en las fases de lanzamiento, puesto que su principal aporte es establecer líneas maestras de solución, pautas, anticipar problemas, etc. Por eso en este perfil buscamos a esas personas que aportan más valor arrancando proyectos, lo que se demuestra porque los responsables de áreas y asignación tiran de ellos durante las etapas iniciales de los proyectos. Esta información se obtiene de la base de datos de dedicaciones, filtrando las asignaciones de personas a proyectos durante al menos en su primer cuarto.
  • Nuestro mapa de competencias, donde identificamos aquellas tecnologías menos frecuentes entre el resto de la plantilla, o tecnologías en diferentes estados de madurez (por ser vanguardistas, o versiones beta, o por su penetración en el mercado). Esta información se obtiene del tesauro técnico que mantiene el equipo de People Operations.
  • Las competencias que la persona publica en LinkedIn, y sus endorsments. De manera que se tenga en cuenta no sólo la visión que la empresa tiene de la persona, sino la que la persona expone públicamente de sí mismo. Esta información es pública.
  • Nivel de implicación en eventos técnicos internos. En el caso del Aventurero, nos interesan personas que proponen y preparan formaciones en nuevas tecnologías y que forman a los que vienen detrás. Esta información se obtiene de la base de datos de formación del equipo de People Operations
  • Nivel de implicación en comunidades. La búsqueda de conocimiento tiene que trascender las fronteras de la organización. Esta información es pública y se obtiene de redes sociales.
  • Presencia en eventos técnicos, en diferentes niveles, como asistente, ponente, etc. Esta información se obtiene del área de Administración en el caso de pago de cuotas de participación, y/o de la base de datos de formación del equipo de People Operations

“Doctor Jones. Sabía que era usted”

Para cada una de estas variables definimos nuestras propias tablas, con unos valores según escalas predefinidas que vamos actualizando y ponderando, de manera automática con los algoritmos de machine learning, y manual, cuando revisamos los resultados. Igualmente, la ponderación que cada uno de estos factores tiene en la fórmula es algo que afinamos periódicamente en nuestro proceso de mejora continua.

People Analytics review

El hábito no hace al monje, ni el látigo al Aventurero

Una vez aplicamos y parametrizamos el algoritmo, obtenemos tres grupos basados en la probabilidad de adherencia de cada persona al perfil, según criterios de coincidencia por encima del 95%, del 90% y del 85%.

A partir de esta información, el equipo de People Operations revisa la validez de los resultados, y desencadena procesos corporativos para entrevistar personalmente a las personas y hacer un seguimiento cercano de las mismas, compartiendo la información con responsables de área y managers para adecuar la carrera profesional y las asignaciones al perfil.

Hay otros perfiles de comportamiento que son especialmente interesantes para s|ngular, que también detectamos aplicando People Analytics. Y también hay otras líneas de actuación de People Analytics que espero tener tiempo para compartir, como son:

  • Medición del clima organizativo y compromiso, a través del cálculo del Net Promoter Score, solo que en lugar de aplicarlo a la lealtad de los clientes, se aplica a la plantilla.
  • Identificación de la características de los empleados que tienen éxito en su desempeño, es decir, qué cualidades tienen aquellas personas que destacan en su puesto de trabajo.
  • Identificación de causas de abandono, de manera que se pueda anticipar aquellas personas que están pensando en su nueva vida antes de que sea demasiado tarde.
  • Descubrimiento de talento externo, contrastando factores de éxito o de interés que pueden extrapolarse de la información pública de personas ajenas a la organización. Por ejemplo, por lo que dicen o hacen, su contenido online, sus contribuciones a repositorios de código fuente, etc.

Pero eso ya es otra historia