El Eclipse de la Innovación

Tiempo de lectura: 20 minutos (ya lo siento)

El número 7 es un número mágico

7 son los hábitos de la gente altamente efectiva, y 7 también son los hábitos de la empresas altamente innovadoras.

Yo, queridos amigos, voy a compartir en este post los que he identificado como 7 Hábitos de las Empresas Altamente Innovadoras, y aunque intentaré ser conciso e ir al grano y no voy a contaros mis experiencias transformadoras (pese a mi manifiesta voluntad de acabar siendo un escritor mesiánico), dejad que empiece con un takeaway del libro de las “Organizaciones Exponenciales” de Salim Ismail y otros amigos. Es el origen de todo. Sabéis que yo no soy un analista, porque no hablo de lo que veo. Soy un existencialista, porque hablo de lo que he hecho.

A estas alturas de la vida no conozco ninguna empresa que no esté invirtiendo en Innovación. Soy un hombre afortunado (aunque no lo parezca): nadie me ha preguntado nunca que por qué tendría que invertir en Innovación. Pero si alguien lo hiciera, le remitiría a ese libro, donde los autores han llegado al a conclusión de que su empresa, de media, puede mantener una posición de ventaja competitiva durante 5 años antes de otra la quite del medio.

La verdad es que en su momento me pareció un mensaje un poco Apocalíptico, pero entonces me dije “Guardiola, ¿quiénes son los que más saben de mensajes Apocalípticos?” Así que fui a constultar con los Reyes del FUD (Fear, Uncertainty y Doubt) y comparé los Cuadrantes Mágicos de Gartner de 5 en 5 años. Y oye.

Gartner Magic Quadrant 5 years

Busca las Diferencias (Gartner Magic Quadrant for Content Services Platforms, 2013 vs 2018)

Es más, estos cambios de liderazgo en el mundo de los negocios ocurren tan rápido, que muchas veces no nos damos cuenta de que están pasando delante de nuestras narices. Ni siquiera los expertos se dan cuenta de lo que está pasando. Últimamente uso mucho estas dos imágenes, separadas por 10 meses. La primera, es la presentación del iPhone en Enero de 2007. La segunda, es la portada de la revista Forbes de Noviembre de 2007. La revista Forbes, que lleva informado desde negocios desde 1917. Pues llevaba a portada a Mr. Olli-Pekka Kallasvuo, CEO de Nokia, sujetando un terminal plegable 6xxx, la mirada en el infinito, y un titular épico: “Nokia, One billion customers — can anyone catch the cell phone king?”. En realidad, puedes cogerlo, masticarlo y escupirlo en una zanja. Pero los expertos de Forbes, 10 meses después, todavía no se habían dado cuenta de que el iPhone no era un teléfono, era un modelo de negocio de plataforma.

Apple vs Nokia

10 meses más tarde, todavía no lo habían entendido

Más o menos por la misma época se grabó uno de mis vídeos de referencia; uno de esos que te ayuda a mantener la mente abierta y el pensamiento crítico porque es un vídeo que nadie quiere protagonizar, porque quedan para la posteridad. Quizá el problema es que ahora estamos en el extremo opuesto, cualquier cosa que a alguien se le ocurre va a revolucionar el mundo.

Los 7 Hábitos de las Empresas Altamente Innovadoras

Las empresas que quieren invertir en Innovación lo tienen más o menos fácil. Hoy en día, hay todo tipo de recomendaciones, metodologías, expertos y tutoriales para poder adoptar con éxito el proceso de la Innovación. Después de muchos años dedicándome a esto diría que en resumen, la mayoría de las empresas siguen estos 7 pasos en este orden:

  1. Diseñar y Construir un auténtico espacio de Innovación. Porque las oficinas de los años 80 y 90 no están por lo general pensadas para que la gente vaya por ahí innovando. Para Innovar hace falta un entorno de trabajo diferente, que fomente la compartición, la inspiración y la experimentación. De ahí que algo por lo que muchas empresas empiecen sea por lo fácil: diseñar estos nuevos espacios, abiertos, con luz natural, cómodos, llenos de paredes y pizarras por los que poder pintar. Y con ciertas distracciones para que el cerebro se oxigene, de ahí el tema de las mesas de ping-pong, el futbolín, las máquinas de arcade y por qué no, un tobogán o una piscina de bolas para adultos (de tamaño de adultos, no X-rated)
  2. Fichar al “Golden Boy/ Girl. Lo siguiente que hay que hacer es encontrar a alguien que lidere el proceso de la Innovación. Tendría que venir de fuera, claro, porque como esto no lo hemos hecho nunca, pues no hay nadie en la casa para liderarlo. Lo normal sería buscar a alguien con experiencia, referencias, y a ser posible, casos de éxito. Pero eso no es suficiente. Hay que buscar a alguien que venga de una tecnológica norteamericana (tipo Amazon, Google o Facebook), de una de las Big Four de la Consultoría, o que haya hecho un exit millonario en una startup. Si está dando clase en una Business School es porque tiene algo interesante que ha aprendido, y si da conferencias en saraos, y tiene followers entonces podemos unir su Personal Branding a la marca de la empresa. Vamos, que no queda más remedio que usar la etiqueta “Golden Boy” o “Golden Girl” para referirnos a esta persona.
  3. Contratar al Equipo de Innovación. Lo bueno que tiene que España sea un país de gente que ve fútbol, es que hemos interiorizado que, cuando un entrenador llega nuevo a un sitio, lo primero que hace es pedirle al Presi que suelte la talegada para hacerse el equipo. Es completamente normal, cuando a alguien se le piden resultados, se le tienen que dar medios para conseguirlos. Lo contrario, es dejar la puerta abierta al fracaso y a la dilución de responsabilidad. “Yo venía a Innovar, la culpa es vuestra porque no me habéis dado equipo”. Así que el “Golden Boy” tiene que armar su propio equipo, que estará compuesto de una mezcla de gente de su confianza que se trae (ver empresas americanas, big four de la consultoría), personas que se fichan, y gente de la casa que se apunta a una vacante interna (lo que muchas veces se conoce en el argot con el término tal vez despectivo de “Innovador de Cuota”)
  4. Incorporar al Business as Usual en el Comité de Innovación. Porque claro, la mayor parte de las personas de la empresa tienen que seguir dedicando su tiempo a garantizar que se cumple el proceso productivo, sea cual sea, y que sigue entrando dinero. Esto supone que los vendedores tienen que estar vendiendo, los productos fabricándose y distribuyéndose, los servicios contratándose, las facturas emitiéndose, la plantilla creciendo y formándose, etc. Las personas que están en el Business as Usual tienen mucho trabajo que hacer, y están muy ocupadas consiguiendo los ingresos de hoy. Por no hablar de los que tienen que estar atendiendo incidencias o manteniendo sistemas. Si se les mete en el proceso de Innovación, lo que se hace es colarles un marrón al que no van a poder dedicar tiempo, no van a poder involucrarse, siempre hay un fuego que atender… Todo esto acaba por alimentar su frustración, ¿a quién quieres más: a papá o a mamá?, etc. Así que si no pueden formar parte del proceso de la Innovación, al menos pueden estar informados y opinar. Y para ello, lo mejor es hacer un Comité de Innovación donde se reúnan todas las áreas de la empresa para Opinar. Por cierto, que un sinónimo de Opinar es Juzgar. Como ya sabéis, Juzgar es ese proceso por el cual un ser superior escucha los argumentos a favor y en contra, y toma una decisión (conforme a la Ley o a su criterio personal, cosa que en las empresas suele coincidir)
  5. Formar en nuevos Modelos y Metodologías. El siguiente paso es que todo el mundo sepa cómo tiene que Innovar. Durante muchos años, nos han vendido que sólo el Gurú o el Chamán de la tribu podían tener ideas y crear cosas. Afortunadamente, ya sabemos que eso no es verdad. Hay procesos formales, con sus etapas y sus dinámicas y sus entregables; también hay research que sirve para obtener datos; se definen hipótesis, etc. Vamos, que hay una metodología. Obviamente, la metodología no es suficiente, tiene que haber algo más. Si no, se corre el riesgo del efecto “La cura ha ido bien, pero el ojo lo pierde”. Que consiste en seguir la metodología pero no alcanzar el resultado. Pero para que todo funcione ya hemos dado los pasos crear el “Espacio de Innovación” donde hemos metido al “Golden Boy” y a su “Equipo de Innovación” 😉 Otro día ya si eso os contaré la metodología de Lean Innovation que aplicamos en Sngular.
  6. Dar visibilidad a la plantilla a través de Concursos de Innovación. Llegados a este punto, lo normal es que alguien eche la vista atrás y se de cuenta que entre unas cosas y otras, se acaba de crear un gueto. Yo diría que en 2014, el modelo del gueto era la norma. Se creaban modernas y fascinantes estructuras, oficinas de colores, divertidos y emocionantes proyectos que van a transformar a la organización; y acto seguido se ponía una valla y se separa a los Elegidos que van a trabajar en el Edén de la Innovación, de los Pobres Desgraciados condenados a Galeras, o a las profundidades de una Cueva. Que por cierto, se quedan con cara de “arrieritos somos, y en el camino nos encontraremos”, y se sientan a afilar el hacha para cuando bajen los de la Innovación a pedir algo. Total, que para que todo el mundo viva en paz y armonía, y en la medida de lo posible sienta que la Innovación somos todos, lo mejor es organizar uno o varios Concursos de Innovación. En un Concurso de Innovación, se invita a todo el mundo a presentar sus ideas para resolver algunos problemas (también llamados “retos” o “challenges”), de manera individual o por equipos. Las ideas las recibe el que lanza el reto, que las valora según algunos criterios, y si coincide que alguna está alineada con los objetivos, las pasa al equipo de Innovación para que las elabore. Con un poco de suerte, el autor de la idea podrá seguir haciendo su trabajo y además, extender su jornada laboral participando en el proyecto de validación de su iniciativa.
  7. Lanzar nuevos modelos de negocio. Pues ya está todo listo. Una empresa que haya conseguido completar con éxito los puntos 1 al 6 de esta receta está preparada para identificar nuevos productos y servicios (a ser posible digitales), sobre los que construir nuevos modelos de ingresos sostenibles que permitan diversificar la organización, entrar en nuevos países, etc. y en definitiva, tener su propia línea en una cuénta de P&L.

Bueno. Los que me conocéis, sabéis que este post no ha hecho más que empezar. Como George R.R. Martin cuando escribía (¡qué tiempos aquellos!) a estas alturas de la trama, esta no puede ser la respuesta correcta. Seguro que ya os imaginabais que os he traído todo este camino hasta aquí para deciros que efectivamente, el Golden Boy es ejecutado delante de su equipo, y su cabeza, ensartada en una pica, adorna el despacho del Director de Operaciones.

Operations vs Innovation

Best Regards from Joffrey Baratheon, King of the Andals, the Rhoynar, and the First Men, Lord of the Seven Kingdoms

El Sol en Traje de Campaña

La clave de por qué las empresas fracasan en su proceso de Innovación la descubrí sin yo saberlo el 31 de Diciembre de 1984, mientras cenaba en casa de mi abuela Piluca, que en paz descanse.

Bueno, en general, la clave de por qué las empresas fracasan en cualquier cosa que se proponen y que implica a más de 2 personas. Como un moderno Proust contemporáneo, hace unos meses tuve una experiencia que me retrotrajo a mi infancia, y entonces una pieza del puzzle encajó y todo tuvo sentido.

Una de las áreas de inquietud personal, a la que dedico más tiempo de observación y recopilación de evidencias, es detectar en qué puntos de la cadena se matizan, alteran o prostituyen mensajes e iniciativas. Si fuera psicólogo, además intentaría entender el “por qué”, generalmente tienen que ver con motivos “personales” y no con motivos “profesionales”.

Desde nuestra más tierna infancia, los educadores han inventado un juego que nos prepara para la supervivencia en las empresas. Sólo que con un pequeño matiz: en el juego del “teléfono escacharrado”, los jugadores van distorsionando el mensaje como parte de la dinámica: hay que hablar rápido para que sea divertido. En el mundo empresarial, las personas distorsionan el mensaje por motivos más mundanos, como cobrar su variable, ascender en el escalafón, envidias y rencores, alguna venganza pendiente, etc. En fin, me parece fascinante.

Conseguir crear un entorno de Innovación en una gran organización es complicado, y hacer que funcione ya ni te cuento. Eh, si fuera fácil todo el mundo lo habría conseguido. Pero por desgracia, no nos queda más remedio que seguir trabajando.

Los 6.5 motivos por los que fracasa un modelo de Innovación

Son muy sencillos, la verdad es que no se pueden resumir más. Además, que son auto-explicativos: si te reconoces en alguno ya sabes que estás condenado al fracaso; así que puedes tirar la toalla y dedicar tu energía a otras cosas. Spam: también puedes llamarme para que busquemos juntos una solución.

1. Muchas personas pueden decir “NO”. Esta es una de las primeras claves del fracaso, precisamente porque se detecta en las fases tempranas del proceso, donde más es necesaria la creatividad y la mente abierta para encontrar desafíos o plantear nuevas soluciones. Cuando existen muchas personas que pueden decir que “No” ante una iniciativa, se crea un entorno en el que, más que buscar cómo sacarla adelante, se busca quién es el primero que consigue matarla. En decir eso de “Yo No Lo Veo”. Así, se convierte la innovación en una carrera de obstáculos, donde no importa cuántos se superen, siempre queda una nueva puerta que puede cerrarse. Sobre todo, que haya muchas personas trabajando por encontrar su “No”, lo que transmite es algo mucho más grave: es un síntoma de que la organización está diseñada para que sus miembros sean conservadores, no tomen riesgos, y corten las nuevas iniciativas antes de que “suban” por la organización. Si cada persona que forma parte del proceso está entrenada en parar temas, y si su comportamiento de parar temas es incentivado, promovido o respetado por la organización, se crea un entorno de “Aplasta al Topo”, sólo que en versión multi-jugador. Todo el mundo tiene su mazo, listo para atizar al topo en cuanto asome los bigotes. Y en ese tipo de juegos sólo uno puede aplastar al topo, básicamente el que combina ser más rápido y a la vez certero. Vamos, que hay una especie de carrera para ver quién sacude primero.

Sacude al Topo

El clavo que sobresale recibe un martillazo. A veces incluso dos, según lo cabezón que sea.

2. Solo una persona puede decir “SÍ”. Este punto no tiene por qué estar forzosamente relacionado con el anterior. Puede que las personas tengan un comportamiento y trabajen en un entorno que fomente la creatividad, la construcción conjunta y la mejora. Las ideas nacen y crecen, se van enriqueciendo con las aportaciones del equipo, que colaboran no sólo en definir su objetivo y propósito, sino también en encontrar las evidencias objetivas que la sustentan, definir las hipótesis que validarían su viabilidad, etc. Sin embargo, llega un momento en que la decisión de seguir adelante trasciende los límites del equipo, y llega al Amo del Calabozo. A la única persona que puede decir que “Sí”. Bueno, dejadme que os diga que esta no es la mejor solución. ¿Por qué? Pues porque no debería hacer falta una persona que tenga que tomar la decisión de ir o no adelante. Eso significa que los criterios que se usan para tomar la decisión no están claros, no está definidos, o no son objetivos. Si no son objetivos, y dependen de la subjetividad de la persona, ya la hemos liado. ¿Cómo va a saber el equipo que está haciendo las cosas de manera adecuada? Dejar la puerta abierta que al final del proceso, todo quede sometido a la arbitrariedad de una persona, a cómo se haya levantado, a cómo le caiga el que hace la propuesta, a lo que haya comido… Meh. La forma correcta de hacer esto es que los criterios para la toma de decisión y las prioridades estén claros, definidos, y sean objetivos. Que el proceso de aprobación sea por así decirlo algo mecánico y automático, y no dependerá de una persona. Quizá en todo caso, requiera simplemente de la revisión de que los criterios y prioridades se han respetado. Bueno, y que queda dinero para invertir, claro.

3. Las únicas ideas que viven son las que tiene el CEO. Quién dice CEO dije Jefe. Esto es algo a lo que se acaba llegando en las organizaciones donde se han implantado los puntos 1 y/o 2. Nadie se atreve a decirle “No” al CEO, y nadie se atreve a parar una iniciativa que viene de arriba. Bueno, a lo mejor no se atreven a pararla, pero quizá sí se atreven a dejarla languidecer lentamente y que acabe muriendo de inanición sin hacer ruido. De cualquier manera, cuando las únicas ideas que pueden salir adelante son las del CEO, se produce un efecto perverso: la empresa “está innovando”, pero no lo está haciendo desde la visión de las personas que están cerca del mercado, cerca del cliente, cerca de la competencia… No se está haciendo desde la investigación, sino de la Visión del Líder. La Visión del Líder no tiene por qué ser necesariamente la más adecuada. Esto es lo que los seguidores de H. P. Lovecraft llamamos la “Innovación que Cayó del Cielo”, y que hay que asumir porque no queda más remedio; no porque responda a una oportunidad.

Un pequeño matiz, no siempre las ideas que vienen del Jefe son “ocurrencias”; a veces hasta tienen sentido. Pero eso no significa que sean válidas por definición. Lo que quiero decir es que la “Innovación que Cayó del Cielo” debe tratarse como el resto, pasar por el mismo proceso de búsqueda de la oportunidad y los datos sobre la que se sustenta, de definir las hipótesis cuya validación permita pensar que se está trabajando en la línea adecuada, etc.

4. Objetivos de Innovación enfrentados a los de Operaciones. Esto es un clásico de las organizaciones, cuando empiezan a separar las responsabilidades y los objetivos, y además los hacen de manera disjunta o peor aún, contradictoria. Es decir, que los Objetivos de un área no impulsan o acercan los de otra, o incluso los perjudican, que es ya lo peor.

Objetivos divergentes

Elige tu propia aventura

En anteriores ocasiones he escrito sobre este problema, que es algo que por desgracia ocurre habitualmente en las organizaciones. Cuando los objetivos de la Innovación y las Operaciones son disjuntos o divergentes, las empresas están condenadas a volverse irrelevantes. Siempre llega un momento en el que un directivo / comité / empleado tendrá que elegir a quién quiere más, a papá o a mamá. Puede ser a qué concepto se destina una inversión, o si se aprueba un determinado gasto, o si se prioriza un proyecto frentre a otro, o a dónde se asigna a una persona… Si los objetivos son disjuntos o divergentes, estas decisiones acabarán por beneficiar un área en detrimento de la otra. Con un agravante, y es que el Mundo de las Operaciones está sometido al día a día, al tiempo real, al resultado en el corto plazo. Si no entran nuevos clientes, si una incidencia no se resuelve, si un cliente no puede transaccionar, si no se optimiza un funnel, si no aumenta el ticket medio, si no… todas esas situaciones tienen un impacto en el tiempo real y el corto plazo que termina por canibalizar el incierto futuro y los posibles resultados que traiga el Mundo de la Innovación, que total si eso podemos esperar.

En un entorno cada vez más competitivo y cambiante, el Mundo de las Operaciones debe ser el sustento del Mundo de la Innovación, y el Mundo de la Innovación a su vez debe ser el que garantice la continuidad del Mundo de las Operaciones. Sus objetivos deben estar alineados y además, deben alimentarse de manera que el resultado de uno impacte positivamente en el del otro, y viceversa. Como el Áuryn de La Historia Interminable, vamos.

5. No se logra el delivery de Innovación hacia Operaciones. Esto sí que es una tragedia: las iniciativas de Innovación finalizan, pero no consiguen incorporarse al business as usual. Ojo, no me refiero a que se incorporen, pero que se cumpla el business plan; esto por otra parte entra dentro de lo posible porque pensar que la gente acierta siempre es algo irreal.

En este punto me refiero al hecho de iniciativas que finalizan, pero no tienen salida al mercado. Por ejemplo, porque el equipo de marketing no canaliza el nuevo producto o servicio a los clientes; o porque el equipo de desarrollo de negocio o ventas no los incorpora a su actividad comercial; o porque el equipo de sistemas no lo certifica como parte del stack tecnológico, etc.

Sea cual sea el motivo, todos comparten una misma causa: la iniciativa de innovación ha sido apoyada, respaldada y llevada a cabo, pero se ha trabajado en algo que no respondía a los intereses estratégicos de la organización, y por eso ha terminado guardada en un cajón.

Y aquí lo siento pero tengo que discrepar con algunos mensajes que uno ve por ahí, y que vienen sobre todo del lado de la Innovación. “Esta idea es genial, pero me cuesta mucho echarla a andar”. Bueno, pues lo mismo tan genial no era, no sé. O a lo mejor tienes que mejorar cómo cuentas las cosas, o cómo las presentas, o a quién se las cuentas. En general yo diría que las personas que tienen como objetivo tener mejores servicios, conseguir más clientes, proyectar mejor reputación y general, ganar más dinero, van a aceptar por definición todo aquello que les ayude a conseguirlo.

Contra los elementos

Si crees que el agua tiene que fluir de abajo a arriba, quizá tengas que repasar física

Otra cosa es que me digáis que es que a fulanito sólo le gustan las cosas que se le ocurren a él, o que a menganito no le cae bien zutanito y entonces va a sabotear todo lo que propone, etc. Bueno, yo esas cosas a estas alturas de la vida la verdad es que no las entiendo, y creo que responden a otro problema, al Gran Problema de las empresas, el Chiste de Eugenio.

6. No se convierte el “fracaso” en “aprendizaje”. Ya hemos comentado que por muy bien que se haga el proceso de innovación, el éxito de una iniciativa no está garantizado. Si no, todo el mundo tendría la clave para ser los líderes de sus respectivos sectores, y entonces la cosa no tendría mucho sentido. Supongo que todos más o menos a estas alturas de la vida sabemos cosas como que es habitual fracasar, que no hay que dejar de intentarlo, y que a ser posible tenemos a aprender de nuestros errores para mejorar en el siguiente intento. Dejemos para otro momento el tema de aprender de los errores de otros, eso es ya de Cinturón Negro de la Innovación.

Trofeos

Aquí hemos venido a jugar

Convertir el “fracaso” en “aprendizaje” es cosa de dos. Por una parte, es cosa de la organización, que no puede machacar, degradar, ridiculizar, decapitar, ni otras formas de castigo organizativo, físico o psicológico, al que lo intenta pero no lo consigue. Si no, el mensaje para el resto es claro: si la cagas, mueres. Entonces el siguiente que llega prefiere no intentarlo, y pasar desapercibido, obviamente. Pero por otra parte, es cosa de la persona que fracasa tratar de entender los motivose incorporar sus conclusiones al proceso. Si una iniciativa estaba inmadura cuando llegó al mercado y eso no generó confianza en el cliente potencial, quizá la siguiente idea que se lance debería ser más estable y robusta. Si los clientes potenciales no perciben el valor, quizá en el siguiente proyecto haya que trabajar el product-market fit o la propuesta de valor. Si los clientes no pasan de la versión gratuita a la versión de pago es quizá porque el incremento de valor percibido no justifica el precio. Etc. Lo que no se puede uno es escudarse en el “fail fast, fail often” para estar permanente y sistemáticamente cagándola, porque eso tampoco es. Una cosa es el aprendizaje, y otra la incompetencia.

6.5 La Cultura. Todo lo que hemos dicho tiene que ver con la cultura. Con los comportamientos, las relaciones entre las personas y los criterios con los que se toman las decisiones. Lo he escrito muchas veces, y lo seguiré escribiendo. “Cultura es lo que haces, no lo que dices”.

Y la Cultura de una organización se transmite entre sus miembros no a través de memorandums, presentaciones de power point, Libros Rojos, etc. La Cultura se transmite a través del ejemplo de los líderes de la organización. Cada vez que un Director cuestiona una idea “porque no la ve”, las personas que están delante aprenden que las cosas se hacen o no según el criterio subjetivo del que decide. Cada vez que un Responsable pone un palo en la rueda de un proyecto que no le gusta, las personas que están delante aprenden que en la organización, los proyectos se hacen o no en función de que a alguien le apetezca que se hagan. Cada vez que alguien que tiene una idea es destrozado por el Comité, las personas aprenden que es mejor callarse. Cada vez que alguien que la caga se va de rositas, las personas aprenden que no son responsables de sus errores. Y así sucesivamente.

Lo que pasa es que yo llevo currando desde el año 98 y nunca he visto una declaración de valores corporativos que diga “somos una empresa donde queremos que la gente se esté calladita sin molestar”, o “fomentamos que las personas ejerzan su sadismo saboteando los proyectos de los demás”.

Estas cosas acaban ocurriendo por las personas, por eso, cuando decimos que el activo más importante de una empresason las personas deberíamos estar muy seguros de qué valores tienen esas personas. Porque la mayoría de las empresas viven en el Chiste de Eugenio. Donde el Comandante cree que se está organizando que el equipo vaya a ir a ver un Eclipse de Sol en el patio; y los soldados piensan que el Sol en, traje de campaña, va a eclipsar al Coronel en el gimnasio.

Siguientes Pasos

¿Cuántas de estas 6.5 razones de fracaso has identificado en tu organización? Lo más normal es que hayas sido capaz de encontrar un ejemplo de cada una.

Yo te diría que lo importante es que compruebes la tendencia:

  • ¿Es algo coyuntural o esporádico? Todo el mundo pasa por un bache. Quizá hay un momento de cambio, o una situación donde las prioridades o el foco está puesto en otra parte. Si es algo puntual, pero no es el modelo deseado, deberías trabajar en definir las bases de cómo hay que trabajar, y asegurarte de que cuando las condiciones sean propicias se defina un modelo orientado al éxito.
  • ¿Es algo reconocido sobre lo que se está trabajando? Las empresas, según su tamaño, pueden ser más o menos rápidas a la hora de cambiar el rumbo. Es normal. Lo importante es que se ha reconocido un problema, y hay gente trabajando en resolverlo; antes o después llegará la solución. Se supone que lo que te toca es arrimar el hombro.
  • ¿Es algo que se ignora? Si las cosas son así, a nadie le importa, pero a ti sí, puedes elegir jugar a ser el héroe que promueve el cambio. Eso sí, tendrás que armarte de datos y evidencias objetivas (para que nadie perciba que estás tratando de trasladar tu subjetividad al resto), y de paciencia (porque hay que reconocer que si a nadie le importaba hasta ahora, quizá te vaya a costar lograr el cambio). Según tu capacidad de cambiar las cosas puede que logres promover el cambio, aunque hay muchas posibilidades de que acabes o bien exhausto y cansado de luchar, o planteándote directamente rendirte. Porque la otra alternativa es que lo aceptes y tú también lo ignores; aunque seguramente tú no seas así y vaya en contra de tus principios / valores. En algún momento de lucidez terminarás por reconocer que lo mejor es salir de ahí.
  • ¿Es algo que se fomenta y que va a ir a más? Entonces malas noticias. Las cosas son exactamente como se quiera que sean, los resultados obtenidos son los esperados. En este caso, las alternativas se reducen a que afiles tus cuchillos y te conviertas en el más efectivo y sangriento Asesino de la Innovación Aunque antes o después te atraparán y acabarás a la sombra. Lo mejor es que salgas de ahí cuanto antes.

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